161124101-周思佳-成都兴观远实业有限公司人员内部培训和人才激励机制研究.docx

本科论文摘 要在经济快速发展的时代，人力资源是企业非常重要的资源，高质量的员工成为企业在市场竞争中的重要筹码。面对不断变化、深化的工作环境，员工内部培训及激励成为了提高人力资源质量的有效手段。通过内部培训与激励，企业不仅能提升并加强员工的思想、才识、技术、态度和工作行为，而且还能提高企业经济效益，取得优势竞争地位。现如今，越来越多的企业认识到了员工内部培训的重要性，但是，从实际情况来看，员工内部培训还存在不少问题。对于企业而言，如何实施有效的内部培训，使用哪些培训策略等问题，是企业进行内部培训之前所需要考虑并解决的的。随着时代的不断变更，企业也意识到如何调动员工工作的积极性，如何提升员工的工作兴趣，如何强化员工的企业归属感是目前人力资源工作的重中之重，由此，体现出了激励机制对于企业管理的重要性。关键词：内部培训、激励机制、问题分析、对策AbstractIn today's era of rapid economic development, human resources are a very important enterprise resources, high-quality employees become an important chip in the market competition.In the face of the constantly changing and deepening working environment, internal training and incentive have become effective means to improve the quality of human resources.Through internal training and incentive, the enterprise can not only improve and strengthen the staff's thought, knowledge, technology, attitude and work behavior, but also improve the enterprise's economic benefits and gain a competitive position.Nowadays, more and more companies realize the importance of internal training for employees. However, from the actual situation, there are still many problems in internal training of employees. For enterprises, how to implement effective internal training, which training strategies to use, etc., are issues that companies need to consider and solve before conducting internal trainingWith the continuous change of The Times, enterprises have realized that how to mobilize the enthusiasm of employees, how to enhance their interest in work, and how to strengthen their sense of enterprise belonging are the top priorities of human resources work at present, which reflects the importance of incentive mechanism for enterprise management.Keywords: Internal training, incentive mechanism, Problem analysis ，countermeasures引 言随着时代的进步，我国的经济也在不断的发展壮大，企业与企业之间的竞争也在市场经济状态下越发激烈，而企业能否持续经营并扩大规模则取决于企业本身是否在激烈的市场竞争环境中处于优势地位。当一个企业在进行运营时，需要人员对技术、设备、原材料等进行操作管理，因此，高质量的人力资源是企业在市场环境竞争中最为重要的资源和优势条件。 由于我国发展的历史因素，我国出现地区性劳动力现状，从而造成人力资源分布不均，进而影响到企业人力资源的数量和质量。在企业呈现如此态势下，员工的工作积极性、工作能力都是企业应当考虑的重点，同时，也应注重人员的流失情况。员工内部培训是一种能够提高知识技能和能力，提升企业员工对于企业的满意度、认同感和归属感，实现员工个人价值，增强企业竞争力的重要手段。科学有效的激励机制能够提高员工的对于工作的积极性、主动性和创新性，对人力资源的开发、管理和绩效起着至关重要的作用。因此，采取何种激励手段，怎样构建多层次、多方位的激励机制是企业目前所需要考虑的重点。在当前激烈的市场环境中，不仅需要对企业结构进行完善，更需要对各种人力资源进行不断的整合、开发与改进，而员工内部培训和人才激励机制则是当前状态下，企业求得生存与发展，保持良性运营的重要策略。因此，建立完善的、有竞争力的、符合企业现状的员工内部培训及激励体系，是实现企业成功、增加企业市场竞争力，提高员工工作积极性和创造性的重要途径。1企业内部培训及人才激励相关理论介绍1.1企业内部培训理论1.1.1企业内部培训定义内部培训是指企业运用各种内部培训方式，提高员工的知识、技能、态度等，以达到企业培训目标的过程。由于不同的培训内容对不同的受训者有着不同的效果，企业一般采取组合培训的方式来达到良好的培训效果。1.1.2企业内部培训方法表1.1企业内部培训方法培训方法优缺点讲授法这种方法是教师单方面向学生进行讲授，被动吸收的一个过程。优点是执行简单、针对性较强。缺点是方式上整齐划一，不适应企业或员工多样化的要求，需要和其他方法结合使用，同时，师资力量对培训效果影响很大。模拟培训这种方式是指让受训者通过在模拟工作环境中反复进行操作训练来解决实际工作中可能出现的问题，为实际工作累积经验。主要侧重于对员工进行操作和反应的培训。优点是能相对降低培训成本，降低工作风险且提高员工学习效率。缺点是：企业提供模拟的工作环境需要花费一定的成本；只能对操作能力和反应能力进行培训；员工要想能够胜任工作还需实地进行工作训练。现场培训这种方法是指让受训者通过实际干某项工作来学会干这项工作，也就是说，上级管理者和老员工一方面作为领导者，指挥和组织部下或新员工完成工作任务，同时作为教育者，在工作过程中向部下或新员工传授技能和知识。现场培训的优点比较突出，花费的成本比较少，受训者边干边学，不需要投入较多的脱产培训设施。但这种方法要求实施培训的人要接受过严格的训练，并且有必需的培训资料，否则培训易流于形式。参与管理这种方法多用于培训企业中有发展前途的中层管理人员，主要方法是成立一个由受训者组成的参与管理层，并让其对整个企业的政策或某一具体问题提出建议，为他们提供分析企业问题的经验的一种机会。这种方法的优点是参与管理层来自企业的各个部门的管理人员，因而在相互学习讨论中有利于他们对各部门的了解，另一方面是就高层管理问题如组织结构的调整、部分冲突的解决所提出的建议会对企业高层管理者有积极的意义。这种方法的缺点是由于抽调企业的中层骨干容易给企业造成不良影响。1.1.3培训评估方式柯氏四级培训评估模式柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：（1）反应评估(Reaction)：评估受训者对于培训项目的满意程度。反应评估是对受训员工进行有关培训项目印象的评估，其评估内容主要包括对培训讲师、培训方法、培训内容、培训收获等方面的看法。反应评估主要是通过向受训员工发放调查问卷的形式来收集培训员工对于培训项目的主观感觉或满意程度。反应评估可以作为企业改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。（2）学习评估(Learning)：评估受训者的学习获得程度。学习评估是当前企业和培训机构最常使用的评估方式，通过测试受训员工对知识、技能等培训内容的掌握程度和理解程度，可以判断受训员工在培训前后对知识、技能等方面的掌握是否有所提高。一般来说，学习评估采用笔试、工作模拟和现场操作等方式来考核。（3）行为评估(Behavior) ：评估受训者对于知识的运用。行为评估是指受训员工的上级、同事等人员观察其在培训结束后的一段时间里，与参加培训之前相比，行为是否发生显著变化，是否将培训所教授的知识、技能运用在了工作中。行为评估主要是通过使用一些评估表来评估受训员工的行为变化，从而判定内部培训对于员工实际工作的影响。被评估人员包括受训员工的上级、同事等人员以及受训员工本人。（4）成果评估(Result)：评估培训的经济效益。培训的成果评估就是评估内部培训给企业带来的贡献。效果评估通常通过事故率、员工离职率、生产率以及客户满意度等一系列指标来衡量。而通过对这一系列指标的分析，企业的管理层就能够直观的了解到内部培训给企业所带来的收益有哪些。1.1.4企业内部培训的优势和重要性（1）企业内部培训的优势：1.特定性：内部培训相较于外部培训而言，企业可以根据自身现状，通过对部门、个人等培训需求进行细致的分析，制定专属于本企业的培训计划。而内部培训过程中，对于培训讲师、培训内容、受训对象等事项，企业可以根据市场、企业规划、政府政策等因素的变化进行灵活的调整。由此，能够凸显出外部培训的一些缺点，比如，培训内容是与企业提前商定的，不能紧急更换；培训内容适应大多数的企业，对企业培训的需求不能做到一一对应。2.灵活性：对于企业内部培训来说，培训地点的选择主要集中在企业的会议室，培训时间、受训人员也由企业自行选择决定，这样，企业就能够根据员工工作现状等因素来灵活安排内部培训的时间。例如，可以在企业销售淡季时进行企业内部培训，这样不仅不会影响企业的正常运营，同时，也可以最大程度的保证受训人员的人数。而外部培训则是企业与培训机构提前进行沟通，培训时间和培训地点大多数都由培训机构选择，企业常常没有决定权。   3.效益性：对于企业内部培训而言，培训讲师大多数是由企业的管理者、优秀员工等担任，企业在培训讲师方面所投入的资源主要是给予培训师的补贴、受训人员的时间等。由此可见，相比于外部培训，内部培训所花费用明显减少。同时，对于企业而言，内部培训的受训人员的范围较外部培训有明显增加，员工与员工之间可以就工作的具体问题进行讨论、分析，从而达到解决问题的目的，进而体现出企业内部培训的规模经济性。   4.可控性：对于企业来说，培训质量的控制是非常重要的，但是在现实工作中，往往是不容易控制的。对于培训而言，培训讲师和受训人员的选择、培训内容的确定、培训效果的评估等都是影响培训质量的重要因素。外部培训机构很难考虑到每一个环节，从而影响企业的培训质量。当企业进行内部培训时，以上步骤都在企业自身的控制之下，从而能更容易的把控培训质量。（2）企业内部培训的重要性： 1.对优秀员工有着精神激励性：在企业发展的道路上，人力资源是企业在市场环境竞争中最为重要的资源和优势条件，而在其中，优秀员工则是最重要的人力资源。因此，对企业而言，在企业内部传播和推广优秀员工的经验，从而达到类似复制的效果，具有重要的意义。同时，优秀员工往往是企业内部培训讲师的候选人，对于优秀员工本人而言，“内训师”的荣誉代表着企业对其个人表现的认可。一旦公司内部形成了优秀员工制度，不仅可以激励优秀员工，还可以起到示范作用，鼓励其他员工成为优秀员工。   2.缩短员工学习周期：知识分为直接知识与间接知识。直接知识需要员工通过实地操作、训练、学习才能获得，学习曲线与周期相对较长。间接知识是通过他人向员工讲解或传授来实现知识传播，具有较短的学习曲线和周期。对于企业而言，直接知识的学习存在效率低的问题，因此，在企业内部应当多采取间接知识，使员工进行快速学习，从而缩短学习曲线。   3.宣传企业文化：企业文化是企业的灵魂，是企业的精神和价值观，而企业内部培训则是统一员工思想，进行企业文化宣传的好机会。在企业进行内部培训时，中高层管理者以及大部分员工都会现身，因此，在这种时机进行企业文化宣传可以起到明显的作用，从而提高员工的归属感。1.2人才激励理论1.2.1人才激励机制定义激励机制是指企业通过具体的激励方法和管理制度，最大化员工对组织和工作的贡献的过程。1.2.2人才激励机制的目的由于人力资源是企业进行市场竞争时所必要的一种资源，是企业能够在激烈的竞争浪潮中得以生存、发展的重要因素，而激励机制能够有效的提升人力资源的质量，因此，构建一个独属于本企业的人才激励机制体系至关重要。企业构建人才激励机制体系的目的是激发员工的工作积极性，使员工对工作产生动力，使其不仅能够实现企业目标，同时满足自身需求，提高满意度和创造性，并将这种状态保持到最佳。1.2.3人才激励机制模型（1）马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论包括五大需求：生理、安全、社交、尊重以及自我实现。在某一时期，人拥有多种需求，但是只有一种需求占据主导地位。而在不同时期，人类的需求结构在不断变化着，一般来说是从低到高，从外向内逐步进行满足。而我们需要明确的是，若存在某种未满足的较低层次的需求，那么这种需求总是占领主导地位的，只有在满足了较低层次的需求后，它所邻的较高一层次的需求才会被激活，从而占据新的主导地位。同样的，若高一层次的需求未得到满足或者受到挫折，那么它所邻的较低一层次的需求则会取代它重新占据主导地位。值得注意的是，生理的需求与安全的需求是最低层次的需求，进而上升到社交的需求，最后才是被尊重的需求以及自我实现的需求。（2）激励保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）世界文明的学者，美国人赫茨伯格，于1959年和同事一起研究调查发现了“双因素理论”，其也是该理论的提出者。双因素理论就是”激励因素“和”保健因素“的统称。这两种因素虽不同类，但都可极大的改变员工工作、生活的积极性。其中，激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，主要作用是调动企业员工在工作中的积极性，它的作用相比其他，更有明显效果，并且作用的方式最为直接。双因素理论中的另一种因素，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，作用却是提前预防并干预员工在工作中产生的负面情绪。激励因素、保健因素两者之间互相弥补了功能上的不足，因为对工作和工作本身而言，保健因素是外在的，而激励因素是内在的。而作为一个管理者、公司的高层领导必须明确并熟悉双因素理论的不同含义。了解双因素理论后，在实际管理中，理论上要优先考虑保健因素的作用，即预防可能发生在员工身上的负面不满的工作情绪。而后，为了发挥每一个员工的最大效力，要思考如何优化激励因素。只有这样，按照一定的思考顺序，并结合两种因素的功能，才是双因素理论的最大意义。2成都兴观远实业有限公司内部培训及激励现状2.1成都兴观远实业有限公司简介成都兴观远实业有限公司1998年12月08日成立，公司注册资金500万人民币，是一家有限责任公司，注册地址在成都市金牛区。成都兴观远实业有限公司员工人数500人，客户群为中小型企业，主要面向国内市场。公司经营模式为经销批发，在不断提升企业核心竞争力的过程中，不断树立起良好的社会形象。公司的经营范围包括批发、零售：建筑材料及辅料、钢材、石材、化工产品（不含危险品）、装饰材料、五金交电等，年营业额达到200万元。公司始终坚持“质量第一、信誉至上”的宗旨，通过运用科学的管理手段，不断深化改革，适应市场，进行全方位发展。2.2成都兴观远实业有限公司内部培训现状2.2.1培训内容公司对于不同层次的员工有着不同的培训内容。新员工的培训一般为岗前培训，主要内容包括理论和实践。理论培训包括企业文化的宣讲、公司相关规章制度的讲解以及部分的安全教育等；实践培训则根据员工入职所担任的职务进行不同的划分安排，由各个部门自行决定培训内容。值得注意的是，公司除了对新员工进行岗前培训，也会不定时进行在职培训，培训内容包括技能、管理等。而对于老员工来讲，培训内容主要包括专业技能培训和忠诚度培训。同时，公司按照组织架构对不同部门的培训加以划分，例如，行政部门会开办一些办公技能、企业文化的课程。值得强调的是，在培训课程、培训方式的选择上，公司会依据其他企业的培训经验和流行的培训课程来对培训内容进行细微的调整。2.2.2培训方式由于不同的培训方式对公司的培训会产生不同的效果，因此，在培训开始前，公司需要进行需求分析、计划分析，从而挑选出最适合当下公司现状的培训方式。但是，现实情况是，公司只采用了两种培训方式：课程学习和岗位轮换。课程学习是人事部门从网上或书本上寻找一些培训方法进行培训，而岗位轮换就是让员工定期进行岗位的调换，从而学习不同的知识、技能。2.2.3培训周期由于不同的部门有着不同的培训需求，因此，公司根据不同部门的意见制定了相对应于各个部门的培训周期。例如，行政部门一般一个季度会开展一次技能、文化学习，主要是对日常办公所面临的一些问题进行探讨，同时，宣传企业文化、公司接下来的年度计划等；销售部门则是由主管根据销售业绩自行确定培训周期，但是每年的培训次数不低于四次。2.2.4培训考核与评估由于公司没有构建专属于本公司的培训考核与评估机制，所以公司只在培训结束后，通过对受训员工进行书面考试的方式来进行检验。而对于内部培训效果的反馈和评估，因为领导的重视程度不够，所以还没有一套完整、具体的制度。2.2.5培训效果由于大多数的受训员工对于公司内部培训没有一个清晰地自我认识，认为内部培训只是一种流程，没有太大的帮助，只有少数人认为内部培训对自己有帮助，从而造成培训分析样本质量偏差较大，培训效果分析无明显作用，公司也不知道通过培训是否提高了自身效益。2.3成都兴观远实业有限公司激励现状随着公司的发展壮大，成都兴远观实业有限公司也在不断变化的时间浪潮中逐步建立起了属于自己的员工激励机制。公司采取两种激励方式，一种是物质激励方式，一种是其他激励方式。其中，物质激励为主要的激励方式。通过对优秀员工和部门进行奖金奖励的方式来提高员工的工作积极性；通过提供五险一金等福利来增强员工的归属感和满足感；通过提供饭补、带薪休假、旅游等物质奖励，提高员工的工作创造性。同时，辅以其他激励方式，例如：对员工进行绩效考核，通过考核成绩对员工实施奖惩，从而激励员工努力工作；给每一个员工设定短期工作目标与长期工作目标，从而提高员工工作积极性；对高质量完成培训的员工给予奖励，从而提升员工参与培训的积极性。经过二十多年的逐步完善，成都兴观远实业有限公司的激励机制已经取得了较好的效果，具体表现为，初步实现了较为公平、有效的激励机制运行状态，打破了传统意义上的平均主义，形成了一种通过实行激励来对员工进行约束、监督的机制，从而提高了员工工作的积极性、自觉性和创造性。3成都兴观远实业有限公司内部培训及激励机制问题分析3.1内部培训问题分析3.1.1培训方法单一乏味公司的培训方式主要采取课程学习和岗位轮换。课程学习主要是传统的讲授方式，形式乏味、缺乏活力；而岗位轮换则存在职位限制，能够实行岗位轮换方法的部门、职位较少。3.1.2公司员工对培训认识不足公司员工认为内部培训就是简单的技能培训，认为培训就是学习一些技能，认为“内部培训”只是一个概念，有时甚至认为培训就是走走形式。由于员工对于内部培训的认识有着严重的理解上的偏差，所以没有把培训作为员工应尽的义务来完成，不能够在主观意识层面上将内部培训看作为公司给予自身的福利，无法利用内部培训提高自身能力，进而导致不能更好地为公司服务。3.1.3员工培训缺乏系统性公司管理层认为内部培训就是组织员工进行理论学习和技能学习，没有将人力资源规划和企业的未来发展进行关联性分析，在培训目标和计划不明确的情况下难以实施有效的培训，公司管理层只是依据自身的经验以及同类型企业的成功经验为公司制定培训计划，使得公司培训计划与公司部门和员工个人的需求产生错位，员工培训需求得不到满足的同时，企业的有限资源也会被浪费。3.1.4缺乏必要的培训评估机制，培训有效性较低由于公司将主要的精力放在了资金投入和改善方法上，忽视了在培训过程中最重要的部分，培训评估。同时，由于公司没有进行准确有效的培训效果评估分析，所以公司对于每一次的内部培训效果不得而知，最后造成公司内部培训的经济效益与预定目标值之间有显著差异。3.1.5培训成果转化难因为受训员工在不同层次上存在一定的思想枷锁，不愿花费自己的时间和精力来通过内部培训途径摆脱掉自身已成定式的行为模式。同时，由于缺乏内部培训成果转化所需要的物质、时间和环境，使得受训员工在培训中所获得的知识和技能无法在实际工作中得到转化，也就无法给企业带来效益。3.2激励机制问题分析3.2.1过分依赖传统式管理由于公司是一家民营企业，因此，在公司发展初期，公司的人员都是由公司的创办者决定是否任用。随着公司的进一步发展，公司人员的构成主要来自于高层的亲朋好友或者家族成员。但是，由于当前市场大环境的不断变化，若继续实行旧有的人才管理方式，可能会引发家族式单一供给与人才持续性需求之间的矛盾，形成一种人力资源的浪费，使公司陷入人才流失且无法吸引秀人才的恶性循环当中，从长远来看，会危害到公司的发展。3.2.2缺乏合理的个体激励制度影响员工努力工作的原因有两个：内部原因和外部原因。内部原因主要是指员工对未来职业发展的规划和生存的需求，外部原因主要是指公司文化对个人的影响。根据马斯洛需求层理理论可知，员工在生存层面的需求得到满足的前提下，个体发展的需求则会占据主导地位。但在当前状况下，存在两个问题：一是公司管理者单纯的认为只要对员工采取加薪措施，就可以激发员工的工作潜能，没有考虑到员工有着更高层次的需求，如社交、尊重；二是公司管理者对员工采取压榨式管理，例如，加班不算加班费，要求员工周末加班等，这一系类的行为降低了员工的工作积极性。3.2.3对人力资本的投入不够公司获取人才有三种渠道：员工培训、人才引进、人才留用。但是由于公司员工内部培训状态萎靡，所以存在培训方法单一、专业人才匮乏等问题。从而造成员工质量参差不齐的现象，急需公司进行大量的人力资本的投入。4成都兴观远实业有限公司内部培训及激励机制存在问题的对策建议4.1公司内部培训对策建议4.1.1纠正高层认知对于公司内部培训而言，高层管理者的正确认识占据着至关重要的地位，因此，管理者应当建立一个符合当先社会现状的培训知识认知，替换掉旧有的落后观点，积极参与到公司内部培训中，提高自身的能力和素质。此外，公司管理层的支持和关注会给培训提供一个良好的环境，从终影响到培训效果。虽然公司高层几乎都支持员工的培训，但是对员工的支持和关注还远远不够。4.1.2改革技术和方法，完善培训效果评估制度，进行需求分析内部培训和学习不一样，不一定采取讲课的形式。案例分析、角色扮演等培训方法在相较于传统方法有着更好的效果。根据培训发展的历史可知，不同类型的公司所设定的培训目标是不同的，因此，针对不同的部门，公司所采用的内部培训的方式、方法应有所差异，以达到最有效的培训效果。培训效果评估是检验内部培训效果的重要环节，不论公司采取何种培训，都必须进行效果评估，否则培训便毫无意义，管理者也会在得不到任何收益性报告的情况下认为培训是无存在必要的。因此，为了避免公司内部培训变得流于形式，人力资源部门就需要构建一套培训效果评估体系，同时，明确培训效果评估的流程、规范，以确保效果评估的有效实施。4.1.3制定系统的培训计划和评价机制公司要想制定系统的培训计划，首先需要明确公司未来五年或者未来十年的发展计划及发展目标，接着从小到大的对员工、部门、企业进行需求分析，从而对时间、地点、人员等做出安排。最后，将上述安排编制成培训计划。而对于培训的评估机制，需要公司根据制定出的培训计划，对培训员工进行有效评估，从而实现对培训工作的监督和推动。这一过程包括所有决定和活动，形成培训的内容、范围和方式。4.1.4把握需求培训需求分析是内部培训的首要环节与基础，准确细致的培训需求分析对培训起着重要作用，它可以帮助公司确定培训目标，明确培训方向。当前主流的需求分析方法包括分组讨论、面对面沟通、问卷调查等。对于公司而言，进行组织分析，确定是否存在培训需求，是一个长期的工作过程，可以通过对公司未来发展、员工状态等方面进行具体分析。4.2公司激励机制对策建议4.2.1建立合理的激励制度亚当斯的公平理论是指个人对公平待遇和公平评价的需求。一般来讲，公司的各项资源都是根据员工的资历、能力等具体情况进行合理分配的。但是，现实情况是员工工资不仅受到企业经营状况、整个行业的大环境等因素的影响，还受到公司绩效管理、培训管理的影响，而当员工发现自己的固定工资低于他人时，内心的不公平感将会影响到工作。由此可见，建立一套公平激励机制是非常有效且必要的。当公司进行员工激励时，应当采取公开透明的方式，平等对待每一位员工，将决策和分配过程通过公司内网进行公示，从而增加企业的公正性。当员工对自己所拥有的待遇存有意见时，也能用一种公平公正的心态面对。最后，需要强调的是，公平机制理论不代表平均理论，公司需要实施绩效工资制度，除掉干好干坏都一样的不良风气，且在制定绩效考核机制时，应当让员工积极地参与进来，发表自己的感言，从而保证政策的合理与公平。4.2.2实施奖罚并行的激励原则根据美国心理学家斯金纳的强化理论，无论是动物还是人， 都会为了实现目标而采取一定的行动，如果结果对他有利，这种行为就会反复出现，但是不利结果出现的时候，这种行为就会渐渐消失。根据强化理论，可以理解为在实行激励制度时，应关注员工的行为模式，若员工对于企业所施行的激励方式表现出持续性的关注，那么表明这种激励行为是有效的，反之，则无效或效果不显著。而为了解决员工对单一激励方式所表现的弱反应性，公司应当使用不同的强化方式来对待不同的员工，在此过程中，公司要以积极的奖励为主，消极的惩罚为辅。由于负面强化会对员工产生反作用，比如员工对工作的懈怠感、对公司的不满等；而正面强化则会使员工感受到满足，能够提高员工工作积极性。因此，应采用正负激励相结合的方式，构建一个良好的考核机制。4.2.3制定科学均衡的薪酬体系美国哈佛大学的教授威廉詹姆士研究发现，科学有效的激励可以使人的潜能在原来的四分之一的基础上继续发挥另外的四分之三。由此可见，健全的激励机制在提升个体员工质量的基础上，能最大程度的提升公司的市场竞争力。由于薪酬管理对于员工有着正向和反向的激励了作用，所以为了充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，需要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。首先，建立一套标准化的工作管理体系，包括标准化的工作设置、工作顺序和工作描述等。其次，采用科学的评价体系对岗位价值进行评价，即岗位评估。第三，员工能力要基本符合工作要求。在岗位价值薪酬体系中，对岗位进行分析、评价、比较等一系列客观过程，通过科学的归纳法和分析法，逐层筛选和比较各岗位价值的相对排序。在此基础上，结合外部薪酬市场调查和公司内部薪酬战略，制定各岗位相对薪酬。4.2.4建立有效的绩效考核制度对于公司而言，如何对员工进行准确的工作评价主要依赖于绩效考核制度，而科学的绩效考核制度则是公司对员工进行物质激励所需的奖惩依据。因此，企业应当采取公正、科学的评价体系，规范的对每个人进行评价，公正的决定奖励谁、惩罚谁。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅可以激发员工的动力和贡献积极性，还可以为招聘、培训提供可靠的依据，从而有效地促进员工整体素质的提高。在员工考核方面，要严格按照岗位说明书规定的职责制定关键绩效指标，确保员工日常考核的正常进行，然后对员工日常工作的规范性进行考核。参考文献1张涛.人力资源管理中激励机制存在的问题及对策J.北方经贸, 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