IT项目管理制度示例三篇.docx

it项目管理制度范文三篇篇一：IT部项目管理规定规范IT部按照项目运作模式进行软件开发，保障项目的I质量，以 及交期的可控性。本制度是IT部软件开发管理规定日勺组织保障。在本规定中将详细明确项目经理的权利与责任。2 .范围与术语范围：合用于联发纺织IT部2023年8月25日时所有未完毕的I项目术语：整合管理：又叫集成管理。指识别、确定、结合、统一与协调各 项目管理过程组内不一样过程与项目管理活动所需进行的多种过程和 活动。项目经理：在IT部过去称之为项目牵头人或项目负责人3 .项目过程3.1. 启动?项目经理的I产生：在项目的启动过程中，部门经理需要尽早选 定项目经理。项目经理的选拔，通过部门经理指定、自荐、互荐和最终的演示 评审产生。选拔措施重要为：对于无人自荐的项目，由部门经理权衡部门的效。经部门经理书面（邮件）同意的I管理活动规定，部门经理将不把 此部分内容作为考核项目经理或其他项目有关组员的根据。假如未能 申请，部门经理根据管理规定对项目经理和项目组员进行考核时，项 目团体组员不容许借以任何理由和借口。4.2.配置管理?项目有关的服务器、其他IT设备、程序、网络、代码、各类文 档等均需要有需要得到统一记载和及时更新。?项目活动中的有关重要邮件公文等同样需要进行整顿归档。?根据部门管理规定，需要使用VSS管理的I内容，必须纳入VSS 管理，并遵守部门有关VSS管理的I下载、上传和更新规定。?项目经理需要尤其注意代码、文档、程序的版本管理与分发?配置管理的I负责人是项目经理，项目经理可以另行委托详细经 办人。相关管理规定有关管理规定在未指明项目经理可以另行委托详细经办人的，均 必须为项目经理自己亲力亲为，下不赘述。43管理计划?项目经理需要使用AlPs工具对整个项目团体进行周与日工作 计划欧J管理？项目经理需要在项目启动前后，制定项目日勺整体滚动计划，并得到部门经理和业务领导的审核确定。?项目经理需要每月对项目的整体滚动计划进行更新调整，并向 部门经理和业务领导披露项目欧I计划变动以及进度异常状况和自己制定的 防止与纠正措施手段。?项目经理在识别到对项目整体计划有重大影响的事件时，需要 及时制定防止或纠正措施。并将有关状况以正式邮件公文向部门经理和业务领 导汇报。？项目的管理计划方案是项目经理管理项目的最重要的 基本工具。项目管理计划方案可以根据项目的I大小，有详有略。项目管理计划方 案在项目日勺启动会议之后，项目经理需要尽快编撰提供应部门经理。 其中的内容是体现自己的详细施政方针与措施，也是部门经理检查项 目经理工作与否正常展开的重要根据。项目的I管理计划方案包括怎 样详细管理范围？怎样管理进度？怎样管理质量？怎样进行过程改善? 怎样配置人员？怎样进行沟通第5页共12页篇二：【IT实行项目管理制度及表单】实行部管理制度实行部管理制度目录实 行 部 管 理 制度1 第一部分： 组织架 构2第 二 部 分： 岗 位 职 责2第三部分：部门业务流程与规 范3、 项 目 分派与 交接流程3二 、 项 目 立 项 流 程4 三、项目验收关闭流 程5四、 结 转 服 务 流 程5 五、 平常管理与规 范61、0A规范62、 实 行 文 档 规范63例 会 管理74、 工作总结&内部知识分8 六 、 其 他 管 理 流程81售 前 支 持 流程8第 四 部 分： 薪 资 与 奖金9一 、 薪 资 构成9二、 基 本 工 资9三 、项 目 奖 金11四、 年 终 奖12五 、其 他13第六部分：降级制 度13第一部分：组织架构实行部组织架构设置如下：第二部分：岗位职责一、实行部经理岗位职责：1 .抓好本部门的内部管理工作。2 .抓好本部门的I人员队伍的建设、内部培训，积极培养人才，储 备人才，适应企业发展需要。3.负责接受客户投诉，及时发现存在时 问题，并予以妥善的处理。4.执行奖惩制度，对人员进行评估，做到 奖罚分明。5 .对于本部门能力范围内可处理的问题，引起顾客投诉，应负所 有责任。对于本部门能力范围以外日勺问题，要及时向领导或总部技术支持部门反应，否则引 起顾客投诉负重要责任。6.负责大型顾客日勺实行、维护日勺指挥、协调 工作。7.负责实行部内部活动的筹划、组织。搞好内部团结。8.对 总经理负责，完毕企业下达的实行部各项运行指标。9.完毕总经理交 办的各项临时工作。10.部门经理认为不合格人员，（即服务态度或能力以及影响服务 平常工作等方面有严重问题日勺人员），有权提请总经理予以解雇。二、实行部组员岗位职责：1 .学习研究企业发版的新产品，提高实行能力。2 .负责对K/3、EAS软件的安装、实行工作，保证结案率和满意 率。3.完毕部门下达的各类财务指标和业务管理指标。4.提高客户 满意度，建立样板客户。5 .实行日勺客户正常运行一月后，按规定要妥善移交运行维护部。6.参与K/3软件、EAS软件的售前支持工作。7.配合大客户销售、ERP销售部与客户签订实行协议。8.严格执 行企业OA管理、实行文档管理。第三部分：部门业务流程与规范一、项目分派与交接流程（一）项目分派原则实行接到销售转接的项目后，实行部经理按照以上表格划定的范 围进行项目分派，实行分部经理按照销售人员提出日勺实行人员提议进 行分派，如无提议，则实行循环分派原则，如顾问无法承担，则由下 一人承担，依次类推。（二）项目交接流程阐明：1 .销售部门签订一种项目后，客户经理整顿售前的有关资料，包 括销售协议、售前文档（调研资料、ppt处理方案、word处理方案、其他承诺等），据此填制【项目交接单】，并打包转交给金蝶商务；2 .金蝶商务确定资料完整洁备后，提交实行部经理进行项目分派, 指定实行顾问；3 .项目经理接到此项目后，认真理解售前所有资料,包括商务类、方案类、技术类，假如此项目金额不小于10万元，立即召集有关人员召开项目交接会，规定参与的有关人员包括客户经理、销售经理、实行部经理、项目经理、实行顾问等。二、项目立项流程阐明：1 .项目经理承接项目后，展开项目实行，进行项目准备和项目调研;2 .调研完毕后，项目经理制定项目整体实行计划、项目里程碑和项目核定人天审批表三份文档；3 .项目经理召集实行分部经理、实行部经理、客户经理召开项目 立项评审会，共同讨论项目整体实行计划和项目里程碑与否合理，与否与销售协议回款、推 进目的一致，如无异议，确认通过，实行分部经理、实行部经理审批 核定人天审批表。注：协议金额10万元以上项目严格执行以上环节，10万如下项 目环节和形式可以简化，但必须提交【项目整体实行计划】、【项目里 程碑】、【核定人天审批表】三份文献。三、项目验收关闭流程阐明：1.项目经理完毕项目验收后，对实行文档进行全面整顿并打印装 订；2.项目经理编写项目验收汇报WORD,项目验收总结PPT；3.项目经理组织项目验收评审会，并提交项目验收汇报WORD, 讲解项目验收总结PPT; 4.通过评审后，项目经理将打印装订日勺项目 文档提交实行助理进行归档保留。注：协议金额10万元以上项目严格执行以上环节，10万如下项 目环节和形式可以简化，但项目关键文档需要进行整顿并提交实行助 理归档保留。四、结转服务流程1.项目实行完毕，需要项目经理（顾问）提交客户盖章确认的实 行转服务交接单2.交接单须经实行经理签字后，由实行助理交于运 维部经理分派服务顾问；3.服务经理三个工作日内与客户沟通确认项目状况，10万以上 项目，规定服务顾问与项目经理共同到客户项目进行项目交接和状况理解；篇三：互联网IT行业项目管理规章制度互联网n行业项目管理制度一、制度目的为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符 合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性，使我企业新 产品开发可以严格遵照科学管理程序进行，企业根据企业实际状况和 研发产品的I特点，特制定本制度。二、合用范围本制度合用于产品技术人员及其关联企业的产品开发与项目管 理全过程。附件涵盖产品需求申请表模板，产品设计PRD文档 模板，产品测试文档模板。三、制度阐明1 .本制度中软件开发指新产品系统开发和既有产品系统升级改造。2 .本制度中软件开发遵照项目管理和软件工程的基本原则。项目管理波及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结 项管理。软件工程波及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、 验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。3 .各软件开发项目组应严格遵照本制度所附流程和模版，若需调 整需通过有关评审。四、重要角色及职责四、开发管理过程（一）需求管理根据企业业务开展及软件产品应用现实状况所提出的需求，均须 遵照本制度内容执行。4 .需求分类：（1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求；（2）根据其实行优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别；5 .审批流程（1）需求申请人提交产品需求申请单（详见附件1）至业务归管部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。（2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审汇报进行 内部评审，评审通过后列入部门工作计划，并提交至企业中高决策层。评审汇报内容重要包括估计工作量和成本、风险、可行性分析等（详人力资源情况指定项目经理。对于候选人多于3个人状况时，部门经理根据 本项目的特点，明确项目经理候选人需要具有的基本条件，将不符合资质的 候选人淘汰。然后项部门经理会规定候选人在一周内起早项目提议书和项 目整体计划方案。根据两份文档和候选人的演讲，部门经理组织部门既 有项目经理进行讨论。然后根据项目经理权重为1,部门经理权重为2的方 式进行匿名投票选择。?在明确项目经理后，部门经理需要指导项目经理尽快完毕项 目章程、初步范围阐明书的起草。并协调有关领导，协助项目经理贯彻有 关启动文档时签订第1页共12页?部门经理认为项目有必要纳入企业项目管理控制活动的I,将协调企管部项目 见附件2：产品需求文档（PRD）模板）。（二）立项管理经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交企业中高决策层, 讨论通过后立项。（三）项目计划与监控对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个 项目的计划、组织、协调和控制。技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通, 在项目目的、项目计划和工作措施上达到一致。（四）系统设计1 .在系统设计阶段中，邀请顾客或者业务一线人员充足参与，保 证系统设计能满足系统需求。2 .项目组结合需求规格阐明书或者系统原型，进it项目管理制度范文三篇出自：百味书屋管理负责人派驻项目兼职监理，规定项目经理除了按照部门有关 管理活动开展工作，还需要按照企业项目有关管理活动进行?部门经理指定质检人员和质检负责人?部门经理有义务尽量协调有关资源培训项目经理有关业务的 有关知识，并为项目经理发明会议讨论会面机会同关键顾客和业务领导互相熟 悉。?项目经理根据范围以及业务特点，在考虑既有同事分工和工期 的状况下，合？?2.2. 计戈IJ*?*?理的向部门经理提出用人需求申请。部门经理同项目经理协商 确定项目组员日勺最终人选。部门经理私下征求有关项目组员与否加入 该项目的个人意见，作出最终调整确定。在项目的用人上，项目经理 有提议权，项目组员有抗辩权，部门经理有最终决策权。部门经理组 织项目团体的部门内部第一次会议，明确项目经理，项目组员日勺重要 职责。项目的目的和意义。并规定项目经理领导项目团体尽快组织项 目的正式启动会议。部门经理对新项目组员在手工作扫尾和移交工作 日勺安排，同项目组员原所在项目日勺其他项目经理作出安排指示与协调。 保证项目组员尽早专心新日勺项目。项目经理组织召开项目正式启动会 议。项目经理需要根据部门经理的规定和IT部项目管理规定编制项目管理计划方案。项目的I整体滚动计划，必须至少每周得到两 次更新。并在周一和周四报送给部门经理、质检员、质检负责人 每月 底需要制定下个月的详细工作计划。并召开月度工作汇报会议 项目经 理要控制项目组员的AlPs工作表中有关下周任务、待选任务的I安排。 项目组员所负责日勺所有任务在AIP中没有全面详细细化日勺，项目经理需 要承担连带责任。部门经理根据项目经理的I管理计划方案、会议 记录、月底工作汇报材料、整体滚动计划检查工作的实际开展。对有违反有关 规定的J,对项目经理作出违规（1分）、警告（2分）、通报批评（5分）、 记过（7分）、记大过（8分）5个处理等级，指示项目经理的工作，在 部门考核员处立案。第2页共12页假如部门经理实在认为项目经理无法胜任的I,有权提前及时撤换 项目经理。部门经理对项目经理日勺考核将会影响到基本工资，主管级 程序员调整的六个月度考核，并影响到项目经理与否未来还能竞选其他项目。2.3. 执行?项目经理至少需要每周一和四检查项目组员的AlPs,对项目组 员的部分实际完毕任务日勺效果进行现场检查和核算。?项目经理每周应当不少于一次，在VSS中迅速浏览项目组员新编代码。检查其工作的规范性和实际进度?质量检测员应当在项目经理和部门经理的安排下按照规定时 时机和原则对项目进行检察。过程规范检查员需要在部门经理的I安排下，按照 规定的时机和原则对项目进行检察。?项目经理每周应当召开一次例会，对项目的问题、进度等事项 进行讨论和明确3Wo形成会议记录抄送给有关人员以及部门经理和分管领导?项目经理对项目组员日勺AIPaI有权确认分数预估值，有权规定项目组员详 细分解AlPo有权对项目组员承诺完毕而未完毕的任务进行质询。AIP的I预估分数等于当事人完毕该AIP的实际天数。假如当事人一天的预 估分数大于1,要么表明当事人有估算不准的嫌疑，要么就是当事人在努 力加班，项目经理要认真区别，发现问题时，找到当事人谨慎看待处理。以 免后期项目绩效评估和项目奖励发放时导致严重的阻碍。?项目经理可以根据项目管理规定，软件开发管理规定对 项目组员作出违规、警告、通报批评、踢出项目团体个4处理等级。并交由 部门考核员立案。对于规定踢出项目团体的状况，假如项目经理强烈规定, 部门经理必须满足项目经理的规定。但项目经理需要拿出合适时应对项目变 更的对策，尽量减少由于人事变动对项目的冲突。?项目经理假如不承认接受项目组员的AIP任务的拖期，项目组 员的拖期记录被部门考核员冻结后将不可更改。假如项目经理认为项目组员 该任务的I拖期属于合情合理，是自己估计不准。需要邮件公文向考核员提议 作罢，并抄送给部门经理。项目经理的提议作罢权，在绝大多数状况默认为 生效，除非部门经理提出异议。?项目经理需要根据项目组员日勺体现，在月度工作总结与计划 汇报会前，对各所有项目组员（包括自己）的态度体现和实际绩效进行主观 评分和评语，第3页共12页对客观日勺工作量汇总记录与拖期状况进行客观记录，对本月所写 代码或文档日勺规范性进行主观评分，形成一份项目组员月度绩效汇报表。该表每月提交给部门考核员和部门经理。部门考核员和部门经理有义务保 证项目经理的详细考核信息不对外泄露。考核成绩由项目经理自行决定与否 私下与项目组员沟通。项目经理认为有必要祈求部门经理找有关项目组员进行管理沟通日勺，在绩效汇报中提出详细原因、规定和目的J,由部门经理找项 目组员进行管理沟通，并形成谈话备忘，抄送给项目经理。该绩效汇报 是，每逢半年度对部门组员考核的重要工作根据。?部门经理需要对项目经理日勺绩效在月度汇报会议以及有关绩 效汇报出台以及质量检查和过程规范检查员和自己的检查后，对项目经理本月 工作进行书面的评价与提醒，并接受项目经理日勺疑议答复。2.4. 控制人员情绪、业务流程、工作量、资源冲突等等矛盾，项目经理应 当自行确定防止措施、和纠正措施。影响到基线时，必须上报部门经理和 业务领导。没有影响到基线的，但认为自己可以处理的，可以发挥自 己的主观能动性和业务能力独立自行处理。假如认为需要协调和请示 或者讨论的，需要及时寻求部门经理和业务领导的协助和支援。漏报、 瞒报、迟报，导致项目失去控制，导致影响日勺将追究项目经理的I责任。2.5. 扫尾?项目经理应当有效组织项目日勺内外部验收工作，给自己的项目 管理工作画上圆满的句号。?开发组在项目中有研发任务的，需要在项目结尾时，进行提取 和推广?项目经理需要将配置管理日勺有关内容进行移交项目经理需要为异人维护的整体项目交接做好提前的准备和布 署工作。虽然内外部验收后项目奖励可以全数发放，不过项目结束后， 在合适的时候进行项目成果顺利交接同样是项目经理不可推卸的组织 责任。4.整合管理4.1. 项目章程项目章程是记载项目有关信息日勺最高权威文档，也是项目一切运 作的基本依据。在项目启动前后，项目经理需要在业务领导和部门经理的I指 导下，按照IT部项目章程的基本格式尽快完毕项目章程的撰写，并积 极让有关领导签订。第4页共12页在项目章程中将规定，某些项目管理规定，由于各方面客观原因， 项目经理无法做到日勺，项目经理需要提前向部门经理申请临时减免失