2023年高级经济师《人力资源管理》（真题卷）.docx

2023年高级经济师人力资源管理（真题卷）问答题1.某连锁餐饮公司受经济环境影响，客流量大幅度下降，经营业绩持续下滑，这种情况估计在今后一段时间内还会持续。公司尽管在同行业中算是流动资金比较充（江南博哥）足，但现有家底也仅够支付三个月的工资，要想维持基本生存，公司必须有效控制人工成本。为此公司决策层要求人力资源总监研究情况提出具体对策。<1>.如果你是人力资源总监，你将如何完成此项任务。<2>.如果公司决定裁员，应该注意哪些问题。 正确答案：详见解析参考解析：<1>.1.控制人工成本的因素控制人工成本的主要因素包括如下五个方面：（1）控制雇佣量。（2）控制基本薪酬。（3）控制奖金。（4）控制福利支出。（5）利用适当的薪酬技术手段。2.具体对策（1）针对企业流动资金紧张问题，最为快速有效的方法是通过控制雇佣量，减少人工成本开支，如裁员、鼓励员工提前提休等；（2）企业还可以通过与员工协商降低基本工资的方式，这样做可能会避免大规模的裁员，比如降薪、职位分享等；（3）奖金是与绩效直接挂钩的薪酬，当企业整体经济效益不滑，可以通过控制奖金支付规模、时间和覆盖面等，达到控制成本的同时维持一定激励性的作用。（4）企业可能重新福利项目，在包含法定福利的情况下，通过重新组合设计，或者让员工分摊一部分原来免费的福利费用，以此降低人工成本开支。（5）利用成本分析、薪酬结构以及薪酬水平等薪酬技术手段，来促进和改善薪酬成本控制。<2>.企业在实施裁员时，应当从企业管理和法律两个层面注意实施中可能存在的问题。1.从管理层面上（1）裁员有时并不能带来企业预期的效果，甚至产生负面影响1）如果产生负面公众印象，将有损企业在外部劳动力市场上的形象，影响今后的招聘。2）有可能错将重要的员工裁掉，比如被裁员的员工可能是企业无法替代的。3）虽然裁员初期会使企业短期内获利，但管理不当的裁员有可能产生长期性的负面作用。4）裁员后侥幸留在企业的员工会对企业心存戒备，对自己未来在企业中的晋升以及职业前途感到不确定，导致工作积极性下降。（2）实施裁员的注意事项1）应当采用手术式的战略裁员，避免不加选择地任意实施全面裁员。2）组织有必要为裁员提供合理、充分的解释，并且保证裁员过程是人性化的、公平的。2.法律层面上劳动合同法第四十一条规定，用人单位因实施裁员解除劳动合同。有下列情形之一，裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数10%以上的，用人单位提前三十日向工会或全体职工说明情况，听取工会或者职工意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。可以实施裁员工的情形如下：（1）依照企业破产法规定进行重整。（2）生产经营发生严重困难的。（3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的。（4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。用人单位裁减人员时，应当优先留用下列人员：与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；与本单位订立无固定期限劳动合同的；家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。如果用人单位实施裁员，应当按法律规定支付劳动者经济补偿金。经济补偿金的计算办法为：经济补偿金按在本单位的实际工作年限计算，每满1年支付1个月工资，6个月以上不满1年的，按1年计算，不满6个月，支付半个月。经济补偿金的工资标准根据劳动合同解除（终止）前12个月的平均工资计算。（1）如果前12个月的平均工资高于用人单位所在地上年度职工月平均工资3倍的，经济补偿按3倍数额支付，支付经济补偿的年限最高不超过12年。（2）如果前12个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。（3）如果劳动者工作不满12个月，则按照实际工作的月数计算平均工资。（4）经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。如果用人单位没有按法律规定支付经济补偿金，属于违法解除，需要支付两倍的经济补偿金作为赔偿金。问答题2.某公司高管团队在员工培训问题上出现了分歧，刘总等人认为员工培训非常重要，必须持续加大投入。但张总认为，知识和技能的提升应该是员工自己的事情，企业只要根据员工的岗位、能力以及绩效水平提供薪酬即可，没必要花那么多钱搞培训。王总也认为，企业投入大量资金用于培训，但有些员工接受培训后说走就走，企业难以获得培训投资的收益。<1>.你是否同意张总的观点？请从人力资本投资理论的角度，说明一般培训和特殊培训的区别，并在此基础上分析企业提供员工培训的必要性。<2>.针对王总指出的现象，请说明企业应如何降低员工离职而造成的培训投资损失。 正确答案：详见解析参考解析：<1>.不同意张总的观点。1.一般培训和特殊培训（1）一般在职培训：是指通常型的培训，即培训所带来的技能对所有的行业和企业都有用，如打字技巧、管理能力。一般在职培训中，由员工承担培训成本并享受收益。（2）特殊在职培训：是指培训所产生的技能只对提供培训的企业有用，到其它企业没有用处，如特殊产品制作、特殊工艺。特殊在职培训中，由企业和员工共同承担成本并共享收益。在职培训中基本都包括一般在职培训和特殊在职培训，在实际中很难将两种培训严格区分开。2.组织实施培训的必要性首先，在职培训对企业及员工的行为都会产生影响。（1）企业更愿意降低受过特殊培训员工的辞职率或流动率。（2）经济衰退时期，受过特殊培训员工失业率很少，资格越老的员工失业的可能性越小，因为资格越老受过的特殊培训可能越多。（3）接受过特殊培训的员工，他们的流动或离职倾向会受到削弱，因为到其它企业其掌握的特殊培训就不再有意义。其次，从组织实施培训的目的角度，开展员工培训可以实现以下四个方面的目的：（1）提高组织或个人的绩效；（2）帮助员工胜任本职工作；（3）增强组织或个人的适应能力；（4）增强员工对组织的认同感和归属感。培训能够使组织有计划地给员工传授其工作所需要的知识、技能，以及应具备的工作态度，从而使员工能够胜任工作，帮助实现组织目标。<2>.为降低员工离职所造成的企业培训投资的损失，企业可以考虑从三个方面采取措施：第一，降低员工离职率。企业可以采取一些长效措施，比如鼓励员工与企业建立长期雇佣关系，构建内部劳动力市场，支付效率工资，通过员工满意度调查，有针对性的提高员工满意度，为企业建立公平、规范的制度环境、构建和谐的劳动关系和企业文化等，从根本上降低员工的离职率水平，保护企业的人力资本投资。第二，减少企业经济性损失。可以考虑由员工承担培训成本或由企业和员工共同承担培训成本。第三，签订培训服务协议。如果由用人单位提供的培训费用，可以与员工订立培训服务协议，约定服务期，如果员工违反服务期约定，需要按约定向企业支付违约金。但是，需要注意企业与员工约定的违约金的金额不得超过企业提供的培训费用。问答题3.某集团是一家处于完全竞争领域的大型国有独资企业，该集团总部和二级公司的领导干部都是从公司内部培养起来的，能上不能下，知识技能相对老化。观念比较陈旧，薪酬与经营业绩脱节，这些问题导致公司缺乏市场竞争力。为此，公司决定建立科学的选人用人机制，对重要的经营岗位实行职业经理人制度。<1>.请说明该国有企业推进职业经理人制度的意义及需要注意的问题。<2>.该国有企业在选聘职业经理人时，应重点考察候选人的哪些方面？ 正确答案：详见解析参考解析：<1>.建立职业经理人制度，是具有中国特色的人力资源的治理制度，是确立国有企业的市场主体地位，完善公司法人治理结构，创新企业经营体制和机制，提高企业市场竞争力，更好地发挥企业家作用的重要途径。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则选聘和管理公司的高级管理人才，对国有企业改革及长期健康发展具有重大意义。从外部选拔职业经理人，具有诸多优点：（1）可以扩大候选人的选择范围，有助于组织招募到最合适的潜在任职者。（2）外部招募员工可以为组织带来一些新的思想方式或新的经营理念，有利于组织的业务创新或管理创新。（3）有助于削弱组织内部人员因职位竞争造成的紧张气氛，抑制组织可能形成的“论资排辈”和“熬年头”的思想。需要注意的是，在进行市场化选聘过程中有可能存在以下问题：（1）如果组织内部有合适的候选人，组织却不使用，反而通过外部招募来填补职位空缺，可能会打击组织企业内潜在高管候选人的积极性。（2）从外部招募成本较高，且候选人入职后需要较长时间来熟悉和适应组织的各种情况。（3）企业对外部招募的求职者缺乏深入了解，容易造成甄选失误导致判断不当，为组织带来损失。<2>.在选拔标准方面，应当坚持业绩导向、市场导向。应当重点考察候选人的职业道德、职业操守、职业信用，具有过硬的专业素质和治企能力，熟悉企业经营管理工作，以往经营业绩突出，在所处行业或相关专业领域有一定影响力和认可度。为考察候选人的以上方面，企业在进行甄选设计时，应当综合运用多种甄选方法。比如，心理测试（能力测试、人格测试、职业兴趣测试等），了解候选人的潜在能力和未来的职业兴趣与职业发展规划；成就测试（工作样本测试、知识测试等），了解候选人的专业素质；评价中心测试（公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演等），了解候选人的经营管理能力；面试法及情境化结构面试，了解候选人综合各方面。履历分析技术对候选人以往的经营业绩及职业道德、职业信用等情况进行深入分析。问答题4.有效的绩效管理对于提升公司的核心竞争力具有重要价值。请说明绩效管理的主要环节及其内容，并论述为有效推行绩效管理公司高层、人力资源部门及其他部门应承担的责任。 正确答案：详见解析参考解析：一、绩效管理的主要环节及其内容1.绩效管理的四个主要环节（1）绩效计划绩效计划作为战略性绩效管理系统闭循环中的第一个环节，是指当新的绩效周期开始时，管理者对员工应该实现的工作绩效进行反复沟通的过程，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。（2）绩效监控与辅导绩效监控与辅导是绩效管理的第二个重要环节，也是整个绩效周期中历时最长的环节，是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对员工的行为及绩效目标的实现情况进行监控，并提供必要的工作辅导与支持的过程。（3）绩效评价绩效评价是指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。（4）绩效反馈绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。绩效管理由以上四个环节构成，表现为一个循环往复的闭环，在这些环节发现的时间和方式上，既具有一定的连续性，也存在许多交叉的地方，目的是确保组织的弹性及即时管理。2.绩效管理的关键决策组织在实施战略性绩效管理四个环节时，必须把握评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用五项关键决策。（1）评价内容评价内容即评价什么，是指如何确定绩效评所需的评价指标、指标权重及评价标准。（2）评价主体评价主体即谁来评价，是指对评价对象做出评价的人，通常评价主体包括上级、同级、下级、外部客户、自己等。（3）评价周期评价周期所要回答的是“多长时间评价一次”，在设置时应尽量合理，既不宜过长，也不能过短。（4）评价方法评价方法就是判断员工个人工作绩效所使用的具体方法。评价方法可以划分为三大类：比较法、量表法和描述法。每类又细分为若干具体的评价方法：比较法包括排序法、配对比较法、强制分布法；量表法包括图尺度评价法、行为锚定法、行为观察量表法；描述法包括关键事件法和不良事故评估法。（5）结果应用绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，找出员工绩效差距的原因，制定相应绩效改进计划，提高员工的工作绩效。二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理政策的依据，如培训开发、职位晋升和薪酬福利等。3.绩效管理的责任体系绩效管理的责任体系主要体现在组织内部各层级的人员对其绩效目标所承担的责任上。从总体上看，组织高层管理者、部门管理者和全体员工才是绩效目标的直接责任者。（1）高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者，也是组织绩效的直接承担者。绩效管理必须由高层管理者发起并参与，由于绩效计划是自上而下的制订过程，这就需要高层管理者首先帮助企业明确组织的整体战略目标，然后将组织绩效目标分解成部门目标和个人目标。而且，组织绩效目标的最终完成情况，直接反应了高层管理者的经营水平和经营结果，因此高层管理者是组织绩效的直接承担者。（2）部门管理者是绩效管理的实施者和下属工作实践的指导者，也是部门绩效的直接承担者。部门管理者会参与到绩效管理的全部实施过程，部门管理者是绩效管理政策的重要实施者，在员工绩效指标的制定、绩效监督与与督辅导、绩效评价与绩效反馈环节，部门管理者的具体实施决定着绩效管理工作是否顺利执行。同时，在绩效反馈和绩效改进中，对员工未来工作改进和改进效果评估起到直接影响。部门绩效目标的完成情况，直接反应了部门管理者的工作成绩和结果。（3）员工个人是绩效实践的参与者，也是个人绩效的自我管理者和直接承担者。员工个人也必须参与到绩效管理中，尤其在制定个人绩效目标时，主管人员应当与员工充分沟通，获得员工的认可后达成一致签订绩效计划协议书。在进行绩效反馈，员工应当充分表达自己的观点，并最终将自己的工作评价结果与主管达成一致，开始新一轮的绩效计划。员工的个人绩效就是其个人的绩效目标完成情况，会直接影响员工个人的奖金及晋升等，因此，是个人绩效的直接承担者。（4）人力资源管理部门和管理者则是绩效管理规则的制定者，绩效管理实施的辅导者、技术支持者、推动者和监督者，以及绩效评价结果的应用者。人力资源管理部门和管理者承担着制定绩效管理规则的责任，一套科学、合理、公平公正的绩效管理体系，对企业的战略目标实现起着重要作用。同时，在绩效管理实施过程中，人力资源管理部门及管理者应当对部门管理者及员工进行辅导与监督，帮助他们正确理解绩效管理实施的具体要求，做好培训与辅导工作，尤其是在部门管理者在进行绩效评价的时候，应当让他们正确掌握评价技术，避免出现主观判断性的误区，确保绩效管理能在准确、高效的前提下顺利开展。人力资源管理工作中涉及的奖金发放、晋升或淘汰等的人员调整、职业生涯规划，都需要绩效评价结果的支持，因此，是绩效评价结果的直接应用者。