团队管理之员工势气.docx

团队管理之员工势气花了大量的时间待在办公室里，也希望员工会开 心地待在那儿。”莱温达也同意这个观点，他认 为只要想想自己作为员工希望得到什么对待就 会明白。“我知道自己期望得到什么样的对待, 并且会在与员工打交道时牢计于心。”他解释 道。在业务繁忙季节，许多管理者没有足够的时间针对所犯的错误而改变策略，或者预防错误。 但是，如果管理者能花些时间学会如何更好地与 员工进行艰难的对话，以发现问题的根源，找到 真正的解决方案，一定会大有收获。通常，管理者最终会成为帮手、可依赖的同 事、导师和教练。无论与员工之间是何种关系， 管理者都需要主动在员工的工作上花费时间，并 提供指导。管理工作是与人相关的工作，管理者 通常需要掌握一些全新的管理技能。要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定 要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作 作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，10要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成 员。第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文 化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工 作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要 想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化 和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方 法。第三，在团队中培养良好严谨的工作作风,要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩 的。第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切 身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员 的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关 系，让成员感到这个团队是温暖的。第五，要让每个成员明白团队工作的目标,掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管11理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和 成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现 什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过 个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出 现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到 处理好工作问题。第七，协调好上层关系，把上 层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让 团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满 完成公司的目标。以上只是管理工作中很少的一 部分，更多的要在实践中体现。团队管理的八大要素:一个团队最重要的是氛围，一个向上、充满斗志的氛围是非常重要的，好的氛围远远比一 个人艰难困苦挣扎坚持重要。大家可以设想，一 个大家争先恐后去战斗的团队和在一个士气低 迷牢骚满天下的团队，哪个团队里的个人更容易 胜利？那么作为一个团队的带头人，如何创造 出好的氛围来呢?首先是硬环境和软环境。12我从两点着手、各举一例：硬环境方面因原分公司所在地年久失修、管理混乱、导致脏乱 差，员工心情压抑，来考察的客户全部丢单。我们换地方后有较大改观，其实更高兴的是我们 的房租只是原来一半。在此 基础上我们还丰富 了墙壁文化、黑板文化，对办公室进行修饰和布 置，自然心情 好了，积极性也就上来了。软环境主要指一定要制定一套简单明了、易 于执行的制度，这个制度就是针对团队所需要 解决的问题而设立的，比如我们制定了办公室 内部制度、奖励制度、惩罚制度、项目运做指 南等，这样就会让大家明白什么该做?什么不该 做?做好了有何回报?做错了该承担什么责任？ 制度一旦制定，就要严格执行，否则就会流于 空谈，比如说我们开出的第一张罚单是我在办公 室吸烟被罚款5元，第二张是任主管因为坐椅 没及时归位被罚款5元，从高处做起，不搞特 殊化，制度自然 执行的顺利，并且让大家心服 口服。其次是要有目标，整个团队的目标，每 个团队成员的目标。这个目标很重要，要足够 大,大到大家有豪情去奋斗，也要有具体的量化, 量化到大家能看到实施的可能。13中央台的一句经典广告我很欣赏：心有多大，舞台就有多大，所以如果做为一个团队的 带头人，那么就一定要给出这个团队的目标，并 且量化实施的时间，并努力去实现它。这个目 标和整个团队成员的利益是密切相关的，大家每 走一步，都会看到自己经济上的回报，也会看到 自己能力的提升。想想看，这样的团队怎么不 会士气如虹?有目标的人才会有内在的动力，才 会时刻自己激励自己。所以目标，这个是重中之 重。二、信心带好一个销售团队要注意塑造这个团队整体的信心,也要塑造团队每个成员的信心。如何塑造团队的信心?就是干净利落的取得 几次战斗的胜利。首战必胜，这是一条铁的法则，如果没有把握就不要开战，要选择竞争对手不是志在必得的 地方开战，而且首战一定要投入你手头最大的 资源，不惜物力人力去取胜，这样对 整个队伍 的士气是非常重要的，如果你选择错了战场或者14选择错了开战的时机，首战失败了，那对整个团 队士气的打击是巨大的。然后继续你的思路，打 胜开头的几场精心策划好的战斗后，以后你的 工作会轻松很多，因为整个队伍的成员都会带 着胜利者的自信去战斗，有自信的销售和没有 自信的销售效果差别是非常显着的O比如我上任之初，因临近年底，面临沉重的回款任务，可是没有选择，只能面对，那好，我 就把回款当作第一仗，想尽千方百计，和大家共 同努力，去完成这项艰难的工作，结果我们作 到了，包括一些原本没有希望的款也回来了，大 家信心自然就有了。三、培训一个公司应该有本公司的文化培训，销售 技巧培训，产品知识培训，这种培训是必须的。因为在实际工作中我发现有很多员工对产品知识、信息搜集、运做思路是不熟练的，没有 过硬的基本功，何谈销售？我这里说的培训指的 不是这些，我认为最好的培训方式是官教兵，兵 教官，兵教兵，全员参与，苦练基本功，大家15边战斗边练兵，边战斗边总结，领导不一定比员 工强，员工不一定不如领导,全员去总结去战斗, 这就是最好的培训。大家在这个团队内部都有了参与感，每次战斗下来都有了提高，团队的凝聚力和战斗力也 无形之中增强了。虽然我说的挺好，但在实际操 作中还有很多值得加强和改进的地方，很多方 面我们做的还很不够，还要下很大的工夫才会取 得更大的成效。四、激励措施这里的激励措施要有物质和精神上的激励, 这两手都要过硬，不要偏废了任何一面。物质奖励的要点是要明确要及时，当大家取得突破 取得进展的时候就要立刻把物质奖励兑现，团 队成员对这个团队做出的每一点贡献都要尽量 做到有可量化的奖励。还要注意精神上的激励，我正准备实施一个办法：设立团队的荣誉名人堂。把团队里的优 秀人物放进去，或者贴在办公室最瞩目的地方, 毫不犹豫把他或者她树立为英雄，放在荣誉名16人堂的显着位置，给予他或者她足够的荣光，另 外要 有一定的特权，大家都羡慕不已的特权。榜样的力量是无穷的，这样团队的风气会被你 引导到你想要的方向，士气也会高涨起来。五、领导人企业内部的文化是这个企业领导人延长的 影子，所以团队里的风气和这个团队领导人的 言行和理念是息息相关的。团队领导人首先要做到的就是自己要坚定不移 得遵守自己制定的制度，以身作则，如果责人严 责己宽那么一切制度和规定 等同于一张废纸, 只要有漏洞的时候大家就会不遵守，因为大家知 道领导人都不 把它当回事。领导人注意言行还 要注意不要轻易开口，因为要做到言必行，行必 果，所以不要随随便便想到什么就说什么，如 果总说一些你做不到的事情，你的威信会大打 折扣，这样团队的执行力也会出现问题，因为大 家对你说的话不再相信。领导人还要注意每个细节的把握，牢牢记住那句谚语魔鬼在细节，所有的成败都在细节的17 雕琢上，细节把握的不同才会导致成败的差异。 谁不会宏图远略?谁不会大放豪言?但不是每个 人都能把握好细节。团队管理,销售过程这些细 节团队领导人一定要加倍的用心思，只有这样， 才能带好这个队伍。领导人还要注意要坚定，要果断，碰到困难时不要被整个团队的沮丧气氛所左右，先要坚 持住，再去想办法。克劳塞维茨说将领要用内心 的理性光芒照亮馄 饨的局势并带领队伍走向前 方，我常常对这句话沉思，成就一番事业的过程 都会 碰到艰难困苦，哪里有一番风顺的事业， 哪里有一番风顺的人生?所以要坚定，不要怀疑 自己,不要犹豫,要果断地做出判断并采取行动。六、人员配置做为团队的带头人，对自己团队成员多少都 是有发言权的。什么样的人员适 合你的团队呢? 适合你目前时期、目前地点、目前环境的人员 就是适合你的人才，所以不要看外在的光环， 不要看学历不要看以前辉煌的履历，那些不是你 选择他 或者她主要的依据，更不要说在目前诚 信缺失的时候造假的代价太低。人员的选择我18会选择那些有内在动力的，那些对自己有预期的 人。勤奋,会思考。人员的选择还有注意层次感,不要个个要求文武全才,不要个个要求文武全才,个个拿来都是关羽张飞个个都勇冠三军，首先别对自己的运气报这么 大的期望，其次这样好的人才都跑到你那里去 了，别人还活不活?更加实际点的想法还是要用 一些有潜质的人才，用心去雕琢出来。这样人员 的归属感和凝聚力会强很多。成员的配置上也 要有层次感，有能跑腿的，有能攻坚的，有能坚 守的。不要对所有人都一个标准，都要全才。人 员配置上有层次感的含义还有，要有熟手同时培 养生手，这样暗含一线兵团和后备兵团的味道。这样可用之材才会源源不断O七、规划，控制，检查，考核总结 规划, 控制，检查，考核总结一件事情成败很大程度取决于开始的计划， 团队领导人一定要重视计划，考虑的细节越多你 做这件事成功的希望也越大，做事情的时候要控 制好节奏，要做到收放自如。做事情的时候尽19团队管理：提升士气是关键管理者都希望拥有一支士气高昂能战斗的团队，但是在日常管理团队的过程中，他们却常 常不知不觉犯一些看似平常却是非常严重的错 误，损害团队的士气，影响绩效。员工管理与其说是一门科学，不如说是一门 艺术。即使最有经验和最成功的管理者对这门艺 术也可能迷惑不清。他们最困难和最具挑战的任 务之一是对员工绩效进行评估。根据人才中介机构Accountemps最近的一 项调查，在管理者犯过的最严重错误中，有不少 与员工管理有关，如：没有建立起开放的沟通渠 道，对员工的支持和赞赏不足，对低绩效员工视 而不见，雇用技能不配套的员工，以及没有意识 到员工的不满情绪。认识并纠正这五大失误，对 建立一支高效的团队至关重要。沟通不当通常，沟通不当在管理者所犯的错误中位居 首位。根据Accountemps的调查，管理者所犯的 错误大约有20%是由沟通不当引起的。量要配置一个人检查这件事情的过程和进度。这 样犯错的纪律会小很多，特别是一些低级错误。考核总结的重要性我就不多说了，如果我们都能做到颜回的不二过，我想我们的业绩提升 也就水到渠成了，其实我也是站着说话不腰疼, 因为执行不力，成效还不是很明显，也正因为如 此，我才意识到它的重要性，才下决心坚决执 行和改正。八、文化 文化的重要性不言而喻，它是持续不断的动力所在，它是企业不断创造奇迹并且经久不衰的 关键因素。任何到过远大空调的人都会被它的文化所 吸引，所震撼，所陶醉，因为它独特的企业文 化才造就了今天的远大。想要有自己的团队文 化，想要有朝气勃发的氛围，就要努力去经营。20“引起管理问题多米诺骨牌效应的首要原因是企业没有明确的战略或目标，也没有与员工 充分沟通，”励达管理顾问公司(RightManagement Consultants)的高级副总裁斯特劳 德(Joanne Stroud)说，“领导者对员工缺乏清 晰的期望。”她建议管理者与员工分享信息，与 员工进行坦诚的讨论。毕竟，信息的传递与企业 健康息息相关，良好的沟通也有利于在员工之间 建立互相信任的关系。但是，管理 与交流技能同样重要的是，要建立起双向的沟通渠道。许多管理者只善于向员工传递信息, 而不善于倾听。他们也没有培养起一种企业文 化，使员工愿意分享想法或对问题给予关注。会计师事务所Blackman Kallick负责非营 利组织管理实务的主要合伙人本斯(Genevieve Burns)指出，许多管理者面临这个问题，管理者 应该倾听员工的声音。她说：“你必须创造出一 种宽松的企业氛围，让员工敢于大胆表达自己的 意见。有时你可以告诉他们你将针对某件事情采取什么措施;而有时你只需要说你已经听到了他 们的声音，但无法立即做出改变。”但是，不要误认为召开会议就意味着建立了开放的沟通渠道。“与员工一起开会并不代表你 们有很好的沟通。”斯特劳德警告说。支持不足本斯认为，支持不足是企业管理者经常疏忽 的一大问题。“通常，当员工没有出色完成工作 时，管理者会自然而然地告知员工，但他们工作 很出色时，管理者却不会告知，”她说，“你必 须认识到这一点，尤其是在业务繁忙季节，你可 能只专注自己的工作，但一定不能忘记员工的存 在和他们的需求。”要让员工感觉备受重视很简单，只要管理者暂时放下手中的工作，关掉电话，给予他们一定 的关注就可以了。管理者也需要坐下来为员工进行长远的职业规 划，记住，这是员工非常重视的一种支持方式。提供反馈是另一种重要的支持方式。“大多 数管理者不善于提供反馈，”斯特劳德说，“你 必须向员工解释为什么他做的事情有效或无效, 这可以加深他对自己工作的认识。”知名管理咨询兼会计服务公司Smart andAssociates中的一位领导基尔比(Susan Kilby)提到自己犯过的最大错误之一，就是没有向员工 提供反馈。她指出，缺乏反馈可能对员工绩效评 估产生负面的影响。她学到的教训就是：“员工 需要不断收到反馈，如果你为员工设定具体的、 切实可行的目标，并持续对员工的工作进行评估，年终评估时就不会出现意外的结果。”她说: “如果员工的效率低下或没有达到预期目标，管理者却没有告诉他们，那就是管理者的错。管理 者应该主动提供反馈，解决问题。”管理者尽量与员工坐下来一起讨论问题,莱温达说，“在我们这般规模的公司，很难做到这点, 但是你必须记住，员工每年要获得的反馈不只一 次。只要管理者能给予持续而合理的反馈，就会 起到积极的作用。”提供支持也意味着要让员工参与他们喜欢的项目，了解他们的缺陷，并避免过于严厉的指 责。“一些员工刚进入企业时表现良好，”本斯 说，“接下来就看员工的潜力如何。但是，如果 你愿意花时间和精力和他们待在一起，你就能得 到更出色的员工。有时，要经过一段时间员工才 能展现潜力。”对低绩效员工视而不见 管理者通常会发现很难对员工低下的绩效进行讨论。实际上，很多管理者惧怕且经常竭力 避免讨论不好的绩效。斯特劳德认为，原因之一 在于管理者并不知道造成员工绩效低下的原因。“有时也因为他们内心深知他们从来没有真正 向低绩效员工提供反馈。”她说。但是，如果企业文化过于强调彬彬有礼和不加批评，将是非常危险的事。如果你对低绩效的 员工视而不见，也会对他对团队造成的影响视而 不见。但是如果你将阻碍其他员工的人员辞退， 就能大大提升团队士气。管理者应尽力了解造成 员工绩效低下的根源，并决定是否值得培养这个 员工。如果他不值得培养，最好的方法是立即采取行动。“有时，辞退一个人对每个人都是最好 的办法。你一定不能什么也不做，”斯特劳德警 告说，“对低绩效员工视而不见将极大打击其他 员工的士气。”尽量不要为忽视低绩效员工寻找借口，比如 很难找到替代者。大多数情况下，管理者需要鼓 起勇气辞退那些屡屡影响团队效率和绩效的员 工。正如莱温达所说，“如果不对员工的工作提 供建设性的批评，你就不是在培养员工。”“我过去常常害怕将员工叫入我的办公室告诉他们做得不够好，”本斯说，“但我已经明 白如果员工可以收到正确的反馈，他们往往会对 你表示感激，并认识到你告知的有关事实。当你 发现他出现转变，绩效开始上升时，对你们双方 来说都是积极的响应。雇用技能不配套的员工 如果用人不当，雇用的员工缺乏相关岗位要求的技能，企业将付出昂贵的代价。“以前，我们在这方面犯过不少错误,莱温达说,“原因在于，如果员工没有立即达到要求，你便会想给 他们一次机会。”“企业常常感觉缺少人手，”本斯说,必须雇用新的员工。但大多数情况下，如果你感 觉新员工不适合某个岗位，结果会往往真的这 样。你必须确认他拥有相关技能。”“我们已对招聘工作投入了更多的关注，” 她继续说道，“你雇用的员工必须兼具技术和人 际交往的才能。你可以要求员工其中一方面的才 能更出色些，但不应过度忽视另一方面。”一旦用人不当，管理者往往会拖延处理，因为他们深知在业务繁忙季节进行改变将会对现 有员工（他们需要承担额外的工作）的心理造成 负面影响。莱温达说：“我知道如果不是万不得 己，最好还是不要立即采取行动。”其他技巧包括：当外部人员更具才能时，不要进行内部招聘，且不要仅仅因为某个人具有与 你相似的背景就雇用他。意识不到员工的不满情绪很多员工都会直接表露他们对工作的不满。 问题在于，他们往往只是对相邻的同事和同一团 队的成员如此坦白，而不是对管理者。通常，只 有在员工递交辞职信时，管理者才知道员工的不 满。管理者常常犯以下错误：没有发现员工不满的信号，没有发现员工将要离职的迹象，以及没 有清楚了解员工的处境。斯特劳德指出，要确保员工产生高绩效和对 工作感到满意，归根到底需要管理者设定明确的 目标，并提供反馈。管理者有责任帮助员工设定 切实可行的目标，并指引他们努力达成目标。否 则，企业将缺乏明确目标，员工也将缺少挑战和 动力，上班的目的也仅仅是为了领取薪水。“管 理者应该让员工觉得他们的工作意义重大，并确 保他们理解企业的目标。”斯特劳德说。此外，管理者应定期与员工进行交流，避免 员工辞职时才感意外;并对引起员工不满、士气 下降、忠诚度降低的原因进行评估;管理者也应 对员工以礼相待。“如果不对员工礼貌相待，他 们就不会很好地进行反馈，”基尔比说，“我们