委管企业全面预算管理评价标准.docx

附件1委管企业全面预算管理评价参考标准为了进一步推动市国资委管理企业（以下简称“委管企业”）的全面预算管理工作，贯彻落实关于推进市国资委管理企业全面 预算管理工作的意见的工作要求，帮助委管企业在全面预算管理 推进过程中进行自我评价、找出短板、设定目标和实施推进，制定 委管企业全面预算管理阶段评价标准。一、全面预算管理评价标准的用途全面预算管理阶段评价标准，是通过分阶段的划分方法，对全面预算管理的组成要素做阶段性的定义，来反映全面预算管理工作 所处的水平。评价标准有助于企业梳理全面预算管理的概念、内涵 和工作要求；有助于企业正确认识全面预算管理发展的渐进性；有 助于企业识别出预算管理中的薄弱环节，确定全面预算管理推进的 总体目标和阶段目标，并针对薄弱环节制定相应的措施，稳步提升 预算管理水平。二、全面预算管理评价标准的要素、评价方法和阶段评价（一）评价标准要素全面预算管理评价标准的要素包括制度保障、组织体系、流程、信息系统和管控协同五个方面，这些要素贯彻于全面预算管理 的流程之中。1、预算管理的制度保障要素准备级初始级提升级管控级发展创新级系统实现程度财务预算报表的 编制由系统完成业务预算能在系统中体 现，系统中实现了如资 金支付等的重要控制各项业务均有业务系统实现本 部门的预算控制、分析预算编制、执行、评价全流程 均通过系统实现，各业务系统 相互关联由控制和决 策支持系统 形成发展成 人工智能关联财务预算系统和 财务核算系统有 联系，可以完成 数据的导入导出 和简单的分析差 异财务预算系统和业务系 统建立联系，业务数据 和财务数据能进行交互各业务部门的预算系统和财务 预算系统联系，预算检查提前 到业务决策点，系统对关键环 节进行辅助控制业务和财务的各项指标在系统 中勾稽、关联，各部门各层级 能从同源数据中各取所需，系 统能监控、预警和提供决策支 持协同集团管控集团预算只是财 务报表的汇总， 缺乏有效机制保 障战略和目标落 实到具体经营活 动中；集团主要 通过下属公司财 务报表来了解下 属公司预算情况各下属单位有自己的预 算管理模式，集团能了 解需要了解的下属的单 位的主要业务情况集团能根据自身的特点，建立 和集团管控模式相适应的预第 管理方案并实施；对不同治理 结构的下属单位，统筹规划预 算管理模式；各下属单位能根 据自身情况选取预算管理重点预算管理模式和集团管控模式 相适应，各层级有和本层级对 应的预算管理重点，且可以根 据企业发展阶段调整；预算编 制能做到逐级汇总，上下沟 通；预算差异能及时向下追溯 到子公司、具体经营业务手同价 理协造 管挥创值 种发应 各段效各项管理会计核算成熟会计核算、资金集中管 理体系成熟，能对重要 事项做预警提示内部控制和预算管理有机结 合，在管理中发挥重要作用， 能进行广泛的风险预警，配套 体系完善预算管理和风险预警、内控管 理、绩效管理、组织管理、资 金管理、信息化等各项管理活 动有机结合，相辅相成制度保障是全面预算管理工作开展的内在机制，是管理工作成败与否的关键。预算管理的各个环节和流程都应该有制度进行约束 和规范。2、预算管理的组织体系组织体系是全面预算管理有序开展的基础。组织体系的设置不 仅需要能够充分、有效地实施预算管理职能，还要能够确保全面预 算管理活动的顺利进行；要渗透到企业内部各个层面，各项环节， 还要明确各组织机构的管理权限和责任。3、预算管理的流程流程包括了战略衔接、预算目标制定、预算编制、预算执行、 预算监控、预算考核等多个环节，是一个闭环管理的过程。可以概 括为预算编制、预算执行和预算评价三大阶段。4、预算管理的信息系统信息系统是预算管理工作精细化和高效率的保障。预算管理系 统需要满足预算报表的设计、预算流程的完整性、预算管理的便捷 性和高效性、预算控制范围和强度的灵活性、预算分析的实时性和 准确性等。还需要考虑全面预算管理信息系统中各项系统是否可以 进行有效整合。5、预算的管控协同管控协同是全面提升预算管理水平的必要条件。预算管理不是 一个孤立的管理过程，预算管理需要结合全面风险管理、内控体系建设、资金/资产管理、信息化建设、人才队伍建设等各方面；预算管理也不是单家企业的简单预算管理的叠加,算管理也不是单家企业的简单预算管理的叠加,而是要从集团管控的角度整体谋划和推进适合的预算管理模式。（二）评价方法1、定级评价法全面预算管理的阶段性评价是一个动态的过程，从企业管理能 力和水平的客观规律出发，我们将其划分为五阶段。通过定级评 价，企业可以确定目前全面预算管理所处的阶段。2、单项测试和综合评价相结合单项测试：企业可以按照全面预算管理的评价标准，以五要素为单项评价的标准，逐一对照，确定各要素所处的阶段水平。综合评价：在单项测试的基础上，运用最短板原理，综合确定 企业所处的全面预算管理阶段水平。阶段评价需在单个企业评价的基础上，总体评价集团整体的全 面预算管理水平。（三）阶段评价企业预算管理五个阶段：准备级、初始级、提升级、管控级和 发展创新级。1、准备级（财务预算阶段）准备级的主要特点是全面预算的各要素尚不完备，预算制度围 绕财务预算报表的编制，以编制财务报表和完成主要财务指标为主 要目标，辅以简单分析，预算的控制作用很弱，预算误差较大。预算信息系统以财务预算系统为主，用来做数据汇总和简单分 析的工作，不能用系统进行控制。集团主要通过下属公司的财务预算报表了解下属公司预算情 况，会计核算管理已经成熟，其他基础管理工作在开展之中，但未 形成协同效应。2、初始级（简单的全面预算阶段）初始级的全面预算已经具备了全面预算的各项要素，全面预算 管理制度基本完善，预算组织决策、管理、执行的三层架构，预算 目标以业务和经营目标为支撑，有业务量指标，预算有对业务的控 制，尤其是是对各项资金的拨付和使用进行严格的控制，但误差可 能仍较大。业务信息系统中包含业务预算，实现对资金支付等重要项目的 控制，预算信息系统和业务信息系统建立联系，可以进行及时的数 据交互。集团能了解重要子企业的业务预算情况，各项基础管理活动得 到开展，会计核算、资金集中管理体系成熟，重要事项有预警系统 提示。3、提升级（基本的全面预算阶段）提升级有健全的全面预算管理制度，基本涵盖企业运营所有重要环节（采购、生产、销售、投资、资金、费用），预算组织 内有跨部门的专门工作小组，预算目标形成完整的指标体系，各重 要环节的关键点均有控制，预算和考核挂钩。各业务信息系统可以基本实现业务的预算控制、分析，并和财 务预算信息系统联系，预算检查提前到业务决策点，系统辅助对业 务决策点进行控制，预算和实际误差原因能及时、有效得到分析。集团能根据自身的特点，建立和集团管控模式相适应的预算管 理方案并进行实施，对下属单位的预算模式统筹规划，内部控制和 预算管理有机结合，在管理中发挥重要作用，能进行广泛的风险预 警，配套体系完善。4、管控级（规范的全面预算阶段）管控级是全面预算管理的进一步深化阶段。有健全的全面预算 管理制度和完善的组织架构，各项预算相互衔接，紧密关联，指标 形成体系并细化分解，权责利明细至个人，形成事前、事中控制和 事后评价反馈的良好循环机制，并形成全面的滚动预算。各业务系统在统一的信息平台实现良好运行，预算编制、执 行、评价全流程均通过系统实现。业务和财务的各项指标在系统中 勾稽、关联，系统支持高效的数据追溯，各部门各层级能从同源数 据中各取所需，系统能监控、预警和提供决策支持。预算管理模式和集团管控模式相适应，各层级有和本层级对应 的预算管理重点，且可以根据企业发展阶段调整。预算管理和风险 预警、内控管理、绩效管理、组织管理、资金管理、信息化等各项 管理活动有机结合，相辅相成。5、发展创新级（优化和持续改进阶段）全面预算管理的飞跃阶段，制度的创新能够推动管理水平的发 展，组织在动态的过程中不断进行优化，预算闭环全流程持续进行 优化，信息系统不仅提供决策支持，还发展至人工智能，各种管理 手段协同，创造企业价值。各个阶段的特点，参见附件1全面预算管理评价标准。三、全面预算管理评价标准的运用全面预算管理评价标准是一个参考标准，各企业集团可结合自身经营的特点，综合考虑行业特点、企业规模、业态分布、发展阶 段等因素对全面预算阶段标准作相应的调整。本标准适用于企业全面预算管理初期自评、企业设定全面预算 管理推进目标以及全面预算管理阶段性验收。附件全面预算管理评价参考标准附件全面预算管理评价参考标准要素准备级初始级提升级管控级发展创新级制度完整性预算制度主要围 绕财务预算报表 的编制工作全面预算管理制度包括 预算编制、预算执行监 控、预算评价和考核等 各项内容，对重要环节 如资金拨付等有详尽的 规定有健全的全面预算管理制度， 基本涵盖所有重要环节（采 购、生产、销售、投资、资 金、费用）全面预算管理制度涵盖组织体 系、目标指标体系、编制、执 行、反馈、监控和考评体系各 方面和各归口管理专业预算制 度，且各专业预算制度（财务 预算、资金预算、投资预算、 业务经营预算、成本预算、人 工预算等制度）有详尽的工作 规范（流程、表格、计划、说 明等）制度不仅涵 盖方方面 面，而且制 度创新能推 动管理水平 的发展执行性对财务预算报表 的编制方法具有 详细描述资金等重要项目的预 算，强调刚性控制，如 严格的审批授权程序、 权限管理规定等。核心 环节的权责利明确到部 门，有核心业务指标重要环节的关键控制点均具有 严格的内控制度约束；重要环 节的权责利有指标约束；且明 确到各部门，财务指标、业务 指标、技术指标、考核指标涵 盖所有重要环节各环节的执行有量化和细化的 刚性约束；业务标准、财务标 准、技术标准等系统化，各项 标准详尽；权责利明细到个人组织架构通常只有执行机 构，执行结果向 分管领导进行汇 报初步形成决策、管理、 执行的三层组织架构具备决策、管理、执行的三层 组织架构，有跨部门的协作机 制，重要部门（生产、销售、 研发、计划、人力资源）积极 参与建立适应集团管控模式的预算 管理组织架构组织不断动 态优化职责预算组织成员以 财务预算编制职 能为主，辅以预 算分析决策、管理、执行机构 能履行其职责，各执行 部门职能可能有重叠或 缺位现象；预算编制仍 是重点，对资金等重要 项目的执行情况重点关 注决策、管理和执行机构各司其 职，具体职责落实到各重要部 门负责人；预算组织在预算编 制、执行中均发挥重要作用； 预算管理委员会全面负责组织中各预算责任主体职责明 确，并细化至包括预算编制、 执行和评价过程中参与角色、 承担任务、执行程序和数据维 护等各方面。要素准备级初始级提升级管控级发展创新级编制预算数据在前一 年的财务实际数 据上增减，以达 到年度目标为目 的，完成一套涵 盖全部会计科目 的表格，最终得 出三张表的预测 结果业务的目标来源于经营 目标，财务预算的数据 和财务指标的来源有业 务数据和关键业务指标 作为支撑根据企业自身的战略导向，将 战略目标通过有效的方式分解 到中长期的战略目标和年度战 略目标，并设置关于达到年度 战略目标所需要的满足各方面 需求的相关指标，并落实到销 售计划、生产、采购、投资、 资金收支等方方面面，将目 标、资源、责任细化和量化至 部门，形成完整指标体系不仅有从战略到操作层的完整 指标体系且形成细化和量化至 部门和个人的目标、责任、资 源配置，还有标准化的多维度 多层次的体系，从业态、产 品、客户、渠道、组织、供应 商等各种角度形成预算编制多 维度的架构，且各指标有基于 历史和对标的参考标准值，各 管理层级可以从指标库中选择 有效的指标落实到业务计划并 形成预算流程财务部门是预算 编制的主要部 门，其他部门仅 仅知晓或者按要 求给数据，部门 沟通少预算编制以自上而下为 主，业务部门参与预算 编制，财务部门和业务 部门进行沟通预算编制采用自上而下，自卜 而上，上下结合、分级编制、 逐级汇总的方式进行；各部门 分析、研究后编制预算，汇总 平衡后最终确定预算编制程序契合企业实际， 总分结合、上下结合；各部门 之间充分沟通，预算结果充分 考虑了各部门之间的联系和勾 稽并可用于各部门自身管理预算全流程 形成闭环过 程，各流程 持续优化， 预算发挥积极作用执行预算执行主要是 从财务角度对费 用进行粗放型控 制，多为事后控 制不仅有财务控制，也有 业务或者项目的控制， 尤其是对各项资金的拨 付和使用进行严格的控 制形成预算监控体系，根据业务 事项的重要程度，分为事前控 制事项逐项审批，事后控制事 项范围内授权执行的方式进行 过程控制能运用各种方法和手段监控经 营情况、提示风险，对各业务 事项进行控制，针对业务的决 策点进行预算检查（如未立项 的采购计划不能进行），达到 有效事前和事中控制和过程管 理预算外事项控制 不严，通常经领 导者授权即可进 行调整对资金等重要的预算外 事项，有规范的调整流 程，按权限进行审批预算执行过程中，预算内事项 授权执行，预算外事项严格控 制，预算调整分为常规和非常 规，非常规调整需经特别程序预算的任何调整依照严格规范 的评估认定、调整程序进行， 并留有痕迹要素准备级初始级提升级管控级发展创新级财务部门分析财 务指标是否完 成，以领导要求 为准，执行过程 中不对目标进行 修正对业务、财务进行定期 分析和报告，对差异进 行解释和寻找原因预算差异能得到及时体现和反 映，并根据执行情况作调整对预兑执行情况进行多维度的 分析，及时发现存在的问题， 并运用分析结果调整过程行为 或对不合理的目标进行及时修 正，通过月度的滚动预算，实 现对资源安排的持续优化评价预算评价主要针 对收入、利润指 标是否完成；评价不仅关注主要财务 指标完成情况，还关注 业务指标是否达到目 标。对各部门的业务指标进行量化 和细化的评价，形成和目标、 计划、指标相联系的评价指标 体系。评价有成熟的指标体系，能从 不同维度分层次考核至部门和 个人预算误差大，经 常出现实际指标 图十预算指标的 情况市场稳定的情况下预算 误差较小，对不确定因 素较多时预算偏差较大预算和实际的误差能及时、有 效得到分析通过月度的滚动预算，预算偏 差得到及时应对预算评价结果未 纳入或仅有几个 财务指标纳入考 核范畴预算评价结果成为考核 体系的组成部分；考核 体系涵盖财务指标和业 务指标的完成情况按照权责利对等的原则对预算 执行结果进行评价，作为考核 的依据。预算目标和考核方法 体现管理重点考核体系和激励机制挂钩，能 引导业务发展、资源配置的优 化，发挥正向激励作用