哈佛案例：好战略-执行起来为什么这样难？.docx

迈出刘亚洲家门的时候，张剑峰真的有些醉了。一阵晚风吹过，张剑峰蓦地感 到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天星星一样 纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动;现在到了万奇，好好的战略 目标怎么硬是越走越远呢，面对万奇执行不力的一系列问题，张剑峰该怎么办，(徐志红沈慧民)5位管理专家各抒己见新引进的职业经理人没有被赋予相应的决策权，这是职业经理人在执行战略 时遇到的最大障碍。谢祖墀博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)大中华区总裁。在这个案例中，我们看到万奇的大多数部门工作都很努力，形成强烈反差的是 采购部的配合不得力。表面看来，问题的焦点是在采购部老总何永强去留的决定权 上，但实际上公司的信息传导系统和业绩评价体系也存在问题。决策权 在中国，随着企业的发展和市场的变化，很多创业功臣由于观念和自 身素质的原因，已经不能适应企业进一步发展的需要了。尽管如此，他们往往还是 身居要职。新引进的职业经理人没有被赋予相应的决策权，这是职业经理人在执行 战略时遇到的最大障碍。张剑峰遇到的首要问题，与其说是万奇的战略执行能力较弱，不如说是如何树 立自己的权威。首先，他需要明确自己改进整个机构执行效率的立场和所需的权 力。如果董事会明确赋予了张任命重要中层管理人员的权力，张就应该果断使用这 个权力。反之，他就应该说服董事会并争取这个权力。如果人事任免权这一根本问题得不到解决，张剑峰也许只能退而求其次，说服 董事长做出换人的决定。如果换人也难以实现，只好招募一位副手，暂时由副手来推动 更多事务性的工作，加强与其他部门的配合。同时，送采购部的何永强参加培训，给何永强一个提升自身素养的机会。但是，这样的补救方法决不是机构顺畅运转的 长久之计。信息传导系统张剑峰还应该着手加强万奇各部门之间的信息传导。采购部2 月份整月的采购信息，研发部毫无所知，如果能在采购部和研发部之间及时传递这 些采购信息，研发部也许可以及早采取措施，以免后来的被动局面。同样，研发部 的一些信息，如研发状态能及时告知销售部，销售部也能够采取补救的营销策略。 因此，建立一套部门信息传递制度或各部门工作进度公开制度，要求各部门定期 （比如每三天或每周）发布这些信息，将是十分有益的。绩效评估体系此外，我们还注意到万奇的采购政策变化对采购效率的影响， 以及上年度库存积压责任都落到采购部头上所带来的负面影响，这一方面暴露了万 奇公司部门间的协调性不够，一方面也反映了企业绩效评估体系的不合理性。何永 强之所以抱着降低库存这个目标不放，是因为公司对他的考核指标就是降低库存， 结果导致采购部为了小批量采购而不顾及研发部对元器件质量和技术方面的要求。 评估体系不科学往往会起到适得其反的作用，这种现象在企业中并不鲜见。张剑峰应该改变由研发部或生产部单向发出采购清单的老惯例，建立一套新的 规范：由相关部门就采购的数量和时限进行协商并达成协议，以备忘录的形式加以 保存，从而增强采购计划的合理性，并明确各部门的责任，以便业绩考核。总的来看，企业的执行力是由决策权、信息传导、激励机制、组织架构这4个 因素共同决定的，它们也是决定企业内外部行为特征的因素。在博思艾伦咨询公 司，我们把它们比喻为企业DNA的4个基本要素。现在，很多中国企业在短时间内 实现了快速成长，并力图成为其所在行业或是领域内的领导者。这种短时间内发生 的激变已经对企业提出了跟以往很不一样的要求，需要企业的领导人适时地在企业 里培植适当的DNA,做出合适的制度安排。仅有战略目标是不够的，万奇缺乏达成这些战略目标的战略措施。换句话 说，万奇对需要依靠什么方法去达成冲进前三的目标并不明确。沈建芳一一上海海立（集团）股份有限公司董事总经理。我们看得出来，张剑峰到万奇，是想做一番事业的。张剑峰也是一个有执行力 的人，但过去在外企，他只是大的执行链条中的一个环节，现在则不同了。他面临 的挑战是:他必须成为万奇执行力的源头。要成为万奇执行力的源头，有效地将执 行力向下传递，他必须将自己的精力放到以下几个方面:制定战略措施万奇的战略 目标订得很好:抓住数码宝更新换代的机会冲进前三。但对于一个成功的企业来 说，仅有战略目标是不够的，将执行力有效地传递下去对张剑峰而言是一个巨大的 挑战。目前，万奇缺乏达成这些战略目标的战略措施。换句话说，万奇对需要依靠 什么方法去达成冲进前三的目标并不明确。因此，张剑峰首先应该做的是检讨现 有流程，根据外部环境的改变重塑业务流程，把战略目标分解成各个层面的 KPI （key performance indicator,关键绩效指标）。只有把一个抽象的战略目标分 解成具体的数字，才是战略成功的第一步。当然，无论是一个好的战略目标还是战 略措施的制定，都需要各个相关部门的共同参与，这样能够有助于你来判定这个目 标是否现实，是否能够达到。打破内外边界一般企业都会犯一个错误，认为只有销售和采购才需要和外部 联系。但实际上，现代企业应该建立一种所有部门都要对外的文化，企业内部和外 部的边界不要划得太清楚。这个案例中，看起来采购部门是罪魁祸首。但我说，研 发部也有错。研发部为什么就不能主动去适应原材料技术参数发生的变化呢,一个 能根据客户市场的变化适时调整并快速反应的企业，它的各部门一定都能在第一时 间接触到市场，并共同对市场做出分析。重塑企业文化 张剑峰还面临一个严峻的挑战:塑造万奇新的企业文化，即各个 部门相互协同的执行文化。万奇可以说是一个成功的企业，这样一来，中层干部不可避免地都认为自己做得很好，即使出现了问题，也不是自己的责任。为什么会有 这种现象呢，是因为企业还没有建立起一种协同的文化，各个部门相互不通气，遇 到问题当然要相互指责了。一个企业只有建立了各个部门相互协同的文化，一旦出现问题时，所有相关部 门才能在第一时间共同面对、协调解决。所以，张剑峰的当务之急是建立起各个部 门相互协同的文化，要不然，张剑峰永远都只是一个救火队长。在海立，我们从公司一成立就倡导这种协同的执行文化。我们公司的会议室里 有一个电子白板。每一次会议，都会记录会议主题、参加人、参加部门、待解决的 问题、解决时间等。每次会议必须要有一个结论。会议上决定的事情，一定要去完 成。如果没有做到，就会追究相关人员的责任。充当教练员张剑峰还有一个很重要的工作:培训员工。张剑峰现在的新角色是 一个正在成长的民营企业的老总，我建议他想一想他原来的上司一一外企的总经理 是如何做事的。从这个意义上说，张剑峰也还处于一个不断学习的过程。张剑峰应 该明白，一个总经理随时随地都应该充当教练员的角色。要塑造企业相互协同的执 行文化，要制订可行的战略措施，以后还可能要塑造全新的业务流程，这些都需要 张剑峰对万奇的员工，尤其是中层干部进行适当的培训。最后，我们不能忘记的是，张剑峰应该尽全力取得刘亚洲的充分信任。从这个 案例看来，刘亚洲是一个开明的董事长，要不然他也不会在万奇的上升阶段引进职 业经理人。但他对张剑峰并没有完全授权，看起来他是聘了一个CEO,但实际上他 只给了张剑峰C00的权力。这些客观原因也给张剑峰的工作带来了一定难度。所 以，张剑峰一定要争取到刘亚洲这张牌，因为他是万奇的领袖，他的话在万奇最有 权威。张剑峰应该组织相关部门的代表共同制定一个从企业整体出发的采购策略， 并建立一套统一的、与采购策略匹配的绩效测评标准。王披恩一一新加坡国立大学管理学院助理教授。万奇电子的采购部不能及时提供高质量的元器件，导致研发部无法在2004年6 月以前推出7种新产品;新品种类的不足又让销售部在4月底连1/5的销售任务都 无法完成，公司全年的销售计划也因而受到了重大影响。本来环环相扣的完美战略 计划却几乎导致全盘皆输的局面。那么，万奇电子的症结点在哪里，张剑峰该怎 么办，缺乏健全的采购策略和科学的绩效测评标准万奇采购部拟订采购计划时，没 有预估元器件由买方市场转为卖方市场给采购工作带来的困难;在执行时，没有根 据实际情况适时调整采购策略，仍然照原计划下单;也没有积极地跟催与监督供应 商，以确保能及时获得优质的元器件供应和技术服务。止匕外，采购部门坚持采用小 批量的采购方式，没有从企业整体的立场充分考虑元器件质量、交货时间、供应商 提供的协助和市场竞争状况等其他重要因素。张剑峰应该组织采购、研发和销售等部门的代表共同制定一个从企业整体出 发，并有预见性、弹性和主动性的采购策略。这个策略需充分考虑产品价格、质 量、交货时间、服务、供应商关系等关键因素，以及这些因素在不同市场状况下的 优先顺序。譬如，当市场变化迅速时，交货及时率和交货周期就比其他因素来得重 要。采购的组织也很重要。万奇可以参考里斯克来勃公司(Liz Claiborne Inc)在 中国的做法。里斯克来勃有两个团队参与采购:商品采购团队对于公司要寻找的产 品有深入的了解，负责与供应商在价钱、质量和交货时间方面进行交涉;技术和质 量团队直接和供应商的工厂人员协同工作，在制造过程中给予指导。同时，两个团 队的成员应包括跨部门(如研发部门、生产部门、销售部门)的代表。为避免各部门对于采购绩效衡量标准的分歧，张剑峰还应建立一套统一的、与采购策略匹配的采购绩效测评标准，并以此评定对采购部门的报酬和奖励。这种方法将能确保采购部门认真执行公司的采购策略并激发该部门人员主动提升其工作能 力的意愿。没有建立有效的沟通渠道万奇的另一个问题是部门之间各自为政，沟通不 畅，并缺乏团队合作精神。只有采购部和研发部密切合作，万奇才能顺利推出足够 种类的新产品。张剑峰应该让这两个部门的成员学会从企业整体的观点来思考问 题，如此一来，在与其他部门沟通时，不会过于本位主义，并能有效减少部门之间 的冲突。为了促进部门之间的沟通，万奇首先要做的是建立正式有效的沟通渠道，如定 期开会、审批制度、内部联络函等;部门之间如果有无法协调的问题时，张剑峰应 当负责推动问题的解决。非正式的沟通渠道，如通过倡导和谐、协助的企业文化， 安排员工参加拓展训练，举办打球、健身、购物、聚会等活动也对加强内部沟通有 所帮助。此外，公司各部门的主要人员轮换岗位将能消除他们原先只从自己部门的 角度来考虑问题的不良习惯。没有和供应商结成战略联盟关系与供应商的关系是采购管理的一个重要方 面。和供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库 存，保证到货的质量和及时性，可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。因此， 万奇电子必须建立供应商管理体系，对供应商的能力进行深入分析与了解，然后和 优秀的供应商建立紧密、长期和双赢的伙伴关系。除了策略、组织、绩效、供应商伙伴关系和沟通渠道方面的改进，张剑峰也应 安排采购部门总经理何永强和该部门主要干部参加供应链管理的培训课程，这将有 助于他们吸取新的采购观念并提升工作能力。张剑峰不要急急忙忙地换掉何永强，因为很多问题不是靠换人能解决的，张 剑峰不可能也没有必要轻率行事。徐 源一一江苏小天鹅集团有限公司副总裁。万奇公司发生的一切，公司董事长刘亚洲都了然于胸。作为董事长，刘亚洲对 万奇实行科学管理，身体力行，经营权与所有权分开，在大陆企业界有如此超前意 识的董事长是很难得的。面临万奇销售业绩难以完成的窘境，刘亚洲沉着镇定，照 样溜狗散步。与张剑峰相比，刘亚洲要高明得多，在寥寥数语中他便否决了张剑峰 要换人的简单决定。从这点来看，张剑峰还没有取得刘亚洲的充分信任和充分授 权，这也是万奇战略执行出现问题的一个原因。由此看来，张剑峰要想在万奇实现自己的人生抱负，至少需要做好两方面的工 作。其一，向上，他应该尽量取得董事长刘亚洲的完全信任。其二，向下，他应该 在万奇树立一种制度第一的文化氛围。取得董事长信任取得董事长的信任并不是一个简单的过程，在我看来，是否 要撤换采购部老总何永强就是一个契机。张剑峰到万奇来，带来了外企的工作作 风一一不换思想就换人。但在中国企业中，简单的换人很容易导致群众的反感。我 也碰到过和张剑峰类似的问题。1999年，长春罗兰委托小天鹅对其进行管理，并 聘请我担任总经理。有一次，罗兰的保卫科长犯了一个原则性的错误，我有足够的 理由换掉他，但考虑到简单换人只会影响我的威信，便没有撤换他，只是对他进行 了说服教育。结果是，我感动了保卫科长，也感动了一大批人，因为员工感觉到这 个新的总经理会考虑他们的利益。所以，我建议张剑峰不要急急忙忙地换掉何永 强，因为很多问题不是靠换人能解决的，张剑峰不可能也没有必要轻率行事。此外，张剑峰还可以考虑给自己限权来争取董事长的信任和授权。对此，我 有切身体会。我刚到罗兰时，董事长就在公司全体大会上宣布一切由我全权负责， 但我却在罗兰的董事会上给自己加上了两条限制:第一，我只处理5万元以下的固 定资产;第二，我管财务，只管计划和监督，会计还是原来的人，我自己用款同样 也在计划中，并请原罗兰的经理审批。通过限制自己的权限，我让罗兰的董事会相 信，我到罗兰来，是真正做事业的，不是来弄权的。建立制度第一的氛围张剑峰要做的另外一件至关重要的事，是在全公司上 下形成制度第一的文化氛围。首先，张剑峰应该要求公司各个部门每个月都制订 工作计划。要注意，制订计划是一个互动的过程，任何一个计划都应该是各个相关 部门共同参与制定的结果，单方面布置任务是官僚行为。光有计划的制订是远远不够的。万奇应该形成决策、授权、执行、监督、反 馈的工作流程。在这个过程中，应该做到以下几方面。以权制权:作为CEO,张 剑峰应该发挥监督的作用；以公制权:公司的每一个人都为公司利益着想，不从一 己私利出发，发挥团队精神;以监制权:万奇应该设立一个计划部，监督计划的执 行情况，只有授权没有监督的决策是空的决策。万奇应该做到有布置、有检查、 有落实，树立起一种执行力文化。以我个人的经验来说，我到罗兰当总经理，做的第一件事就是着手制订并推行 严格的质量规范和管理规范。根据超薄型滚筒洗衣机的特点，我们成立了标准化编 制委员会，参考了 75份意大利技术资料以及小天鹅的有关技术文件，将控制和管 理滚筒洗衣机质量的41份标准编制好。质量标准不是简单的罗列，而是充分考虑 到科学性、可行性、可操作性。标准的确立，避免了人管人而导致的冲突。更重要的是，它使工作任务具有了可操作 性，所有的部门和员工不再惟领导是从，而是惟制度是从。张剑峰应该做的第一步，就是要求刘亚洲给他一段时间，审视评估现行战略 是否适合他操作。赵民一一北京新华信管理顾问有限公司董事长。张剑峰在万奇电子遭遇到的困惑，涉及战略执行的许多方面。对他来说，要解 决的首要问题主要是一个评估的问题，它包括战略评估和人才评估。战略评估事实上，战略评估是在计划实施之前最后的一次补救机会，它可以让大家再一次深入思考战略的有效性、可行性。一般说来，战略评估必须回答这样几个关键问题:企业的战略计划是否合理,是否前后一致,企业组织是否具备必要的能力来执行它，也就是说，拟订的战略计划是否具有可行性，因此，张剑峰来到万奇，应该做的第一步，就是要求刘亚洲给他一段时间，审 视评估公司的现行战略是否适合他操作。好战略的好字，其实隐含着一个重要 的前提:对于特定的某个总裁，这是个好战略;换了另外一个总裁，由于其条件、能 力、经验和资源等各种因素的不同，可能就不是一个好战略，而只是效果一般的 战略或不可实现的差战略.所以，张剑峰到万奇，首先要审视一下自己的战略位 势，看看有无能力实现既定的战略目标。人才评估在战略评估后，张剑峰应当对万奇原有骨干员工的能力和素质做一 个评估，他们是否能配合他完成万奇冲进前三”的战略目标,如果这些老员工不能 适应新的奋斗目标要求，董事长刘亚洲就应当允许张剑峰组建合适的团队，调整组 织结构和人员配置。在进行人才评估的时候，张剑峰不仅要评价被评估人在当前这份工作中的表现 水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评估人的工作 岗位进行调整。如果不能从刘亚洲手中接过现成的团队，张剑峰就必须引进新的优 秀管理人员，组建能实现新的战略目标的突击队。战略措施第三步，张剑峰应当选对战略措施:实现挺进前三名的战略措施不应 当是为减少库存而压缩订货，而应当是细分客户，多出新品，快出新品。减少库存 的确是战略措施的一部分，但最多也只能是主旋律中的一个和音。退一步讲，在市 场红火的时候，减少库存这个措施应当服务于增加销量的目的。检查反馈第四步，张剑峰应当抓一线实施，以强有力的执行检查反馈来保证 决战的步步到位，从而争取马到成功.快速反应第五步，张剑峰应当快速反 应，针对战斗过程中出现的实际战情，快速决策，迅速调整，立马解决瓶颈。战 场上，有些具体事情的处理应当是将在外，君命有所不受.比如撤换采购部老总何永强的事，张剑峰就完全没有必要去请示刘亚洲I,而应该自己直接找新人把该办 的事办了。这就像战场上前进路上有个碉堡，你派人把它摆平了就行，不管用什么 办法，但绝对不要指望后方司令部帮你炸碉堡。业绩考评第六步，不要指望团队的高效配合是可以用开会和谈话来保证的，要高举业绩考评的指挥棒，调动各种乐器按你的指挥奏出优美的旋律。在一个你来 不及树立威望的新团队中，就必须用考核来解决团队之间的内部配合问题，并通 过这种方式逐渐树立自己的权威性。一张白纸，可以画最新最美的图画，但张剑峰面前的万奇恰恰不是一张白纸。 所以，张剑峰必须有一套切实可行的战略，这个成功战略需要人员的配合、适当 的战略措施的配合以及一系列运营流程的配合。也许，上面所述的六步曲可以成 为张剑峰们的行动方案。下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除！ ！ ！广告宣传方案每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购 买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的，也是他们做广告的初衷。 当今社会的广告媒体大致分为：电视媒体、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒 体、户外广告媒体，以及最新的网吧桌面媒体。那么，到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢,我们来做个分析；首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式：电视媒体：优势:将广告直接插播在电视剧当中，是强迫式使受众接受,受众为了能够完整 的看完自己所喜欢的节目，不得不浏览其中插播的广告,其二，由于小孩在懵懂的成 长时期，易于接受走进办公室的张剑峰神采飞扬。刚刚坐下，秘书小周就满脸笑意地走了进来: 张总，今晚董事长在明月楼设宴欢迎您，各部门老总都会去。张剑峰点点头:知 道了.确实，进公司这两天，各种事情忙得自己昏头转向，除了昨天吃夜宵时在餐 厅碰见了研发部的郑书同，还没来得及拜访各部门老总，今晚可以借这个机会和他 们正式打个照面。晚上七点，明月楼人流如织。餐桌上，董事长刘亚洲给张剑峰一一做着介绍， 除了销售部的许傲在外地，研发部的郑书同在公司忙得脱不开身外，其他部门的老 总都在座。采购部一把手何永强坐在刘亚洲右侧。当刘亚洲介绍到他时，50开外 的何永强站起身，伸出手和张剑峰用力地握了握:张总，我可不像你，喝过那么多 墨水，又在外国公司见过世面，今后还要你多关照啊。你是公司元老，还希望 你常指教。来万奇之前，张剑峰就听过何永强的名头了，他是跟随刘亚洲一起创 建万奇的老将。饭桌上，大家谈笑风生。刘亚洲举起酒杯:来，大家干掉这一杯，为张总接 风。今年数码宝更新换代，这是万奇的机会，毕竟我们船小好调头。去年年底我们 就制定好了战略，快速推出新品。如今又有张总的加盟，改写销售排行榜，冲进前 三，我看是指日可待。兴致勃勃的刘亚洲在饭桌上仍不忘谈战略。刘亚洲这样志在必得是有缘由的：万奇在2003年打了一个大胜仗，销售额和利 润分别比2002年增长了 174%和142%,从数码宝这个行业的无名小卒成长为行业老 五。惟一美中不足的是，公司去年原材料积压太多，今年产品更新换代，这些原材 料都变成累赘了。不过，在今年的计划中，一切看来都能圆满解决:采购部已经决 定改变去年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半 年万奇推出7个新品自然不在话下，这样今年冲进前三应该也没什么问题。总之， 万奇今年的整套战略计划可谓环环相扣、十全十美，现在就看怎么贯彻了。颜色绚丽,变换节奏快的事物，电视广告更容易被小孩子所接受,这是电视广告 的高明之处,也是其客户多,利润大的主要原因。劣势:随着网络的“又展，以及年轻人的生活方式的改变，电视广告的优势在日益 削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化,篇幅过长的电视连续剧的受众逐 渐衰减，由于年轻人的思维快捷,逐渐掌握了电视广告的播出时间,往往在广告播出 的时间转换频道,避开广告的冲击。电台媒体和户外广告就不用多做分析,大家想想你记住了几个电台的广告,记住 了几个路边的广告就清楚了。对于报纸报刊的广告，相信只有那些闲了没事的戒者找工作的才会刻意去浏览 广告。宣传效果可以想象。至于网站的广告,相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广 告过多也会直接影响到受众的心理,进而降低其网站的竞争力。其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次，受众派名基本和 费用排名一致，：电视媒体一一户外广告一一网站媒体一一报纸报刊媒体一一电台媒体最后来 了解一下最新的网吧桌面媒体。桌面广告的优势1、目标受众群体针对性强网吧媒体的受众主要是年轻一代,接受其信息的多为在校学生，大学生居多， 和有一定经济收入的白领阶层,其主要特征是消费观和价值观趋于统一,追求时尚, 消费能力集中，丐具有很强的消费欲望,界定在感性消费,而非理性消费群体范畴。 选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。2、100%的广告有效送达率网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设 置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默讣当前界面,供何网民,无论其上网聊天戒 玩游戏均能100%看到电脑显示屏中的客户广告。3、受众数量更加巨大目标受众规模大,通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查,据统计,每台网吧 电脑每天的使用人次为4, 6人,在节假日和周末还有30,左右的增长。一万台网吧 电脑,每天的用户数量即为4万,6万,一个月的累计用户数量即为120万，180万人 次,也就是说网吧广告的受众为120万，180万人次/万台/月，这样的规模是目前 伍何与业类媒体都无法比拟的。4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最多只能U 乂布三至四个不同品牌的 广告宣传,这样品牌之间的干扰度低,更有利于广告信息的传播;网吧广告是在其内 上网者登录网络后必然显示在桌面和浏览器上的，它强制上网者接受广告信息;通过 上述两方面因素的结合,最终让目标受众产生有效的广告记忆力。5、全天候宣传媒体目前网吧规定营业时间是早8点至晚12点，实际上绝大部分网吧是24小时 营业,网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。6、广告U又布方式更加灵活客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及区域,最大限度地保证投放的 灵活性，广告LR布可采用网络广告的所有形式;开保证在合同签署后短时间内LR布广 告和根据客户要求实时更新广告，保证广告收布的及时性和有效性。7、投放效果评估更加真实每一个客户投放的网吧,我们都将提供详细的网吧资料，网吧名称,终端电脑台 数等，客户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非常真实和精确的掌控。 显示屏广告位的设置方法使得广告的灰布也更加直观有效，结合网络技术手段可对 广告投放效果进行及时有效的分析评估。8、视觉冲击力超强精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明，不目标受众近似零距离的视觉接 触,具强烈的冲击力,可充分展示品牌形象和产品特性,给受众留下极其深刻的印 象。另外，可以充分利用多媒体、超文本格式文件，设置多种形式让受众对其感兴起 的产品了解更为详细的信息，使消费者能亲身体验产品、服务不品牌。这种以图、 文、声、像的形式，传送多感官的信息，让消费者如身临其境般感受到商品戒服务， 开能在网上预订、交易不结算，将更大大增强网络广告的实效。9、千人成本超低的广告投入网吧电脑桌面标准报价18元/台/月，假设一台电脑平均每天5人使用，在使用 过程中每人有4次回到桌面，则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本=18元/ 台/月？30天?5人？4次=0.03元。根据现阶段其他各LIX媒体的广告报价，我们可以 核算客户投放1次北京电视台经济频道30秒广告，可以连续1个月在XX台电脑 上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1次整版北京晚报广告,可以连续1个月在 25000台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月新浪网广告,可以同期连续 1个月在XX0台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月1块大型户外广告, 可以同期在19000台电脑上投放网吧电脑桌面广告。10、受众数量可测一个广告,它的实际到达率到底有多少,这恐怕是广告商最关心,也是广告是否有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体，他们所面对的群体流励性大,无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统，可准 确的测算出广告的到达率,这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。11、直接销售产品网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体和平台，又是一个产品的承载与柜。在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间,搞立体宣传和产品展示，目标受众既看 到广告,又亲身感受产品,这是所有传统媒体都无法达到的,可以说一个网吧就是一 个与卖店。在宣传产品的同时,又能销售产品，可谓“双管齐下”，广告效果自然高 于传统媒体。想到自己当初在外企就是执行战略的一把好手，如今又成了带领万奇冲锋陷阵 的主帅，张剑峰不免踌躇满志。他接过刘亚洲的话:我首先要谢谢大家。今天各位 为我接风，明年我请大家喝庆功酒。只要我们快速推出新品，冲进前三就不是梦 想。来，为了前三，干杯研发部:牢骚满腹时间一晃已是3月中旬。掐指算来，张剑峰到万奇已经半个多月了。这些天 来，他把公司各方面情况摸了个透，对公司的战略计划已是了然于胸:看来，在整 个计划链中，研发部能否按计划推出新产品是关键。毕竟，今年数码宝行业竞争的 制胜武器便是快速推出新品。想到这里，张剑峰决定到研发部看一看，向人称拼 命三郎的研发部老总郑书同了解一下工作进展。还没走进研发部，张剑峰就远远看见郑书同和几个工程师正在IQC（incoming quality-control, 来料质量检验）实验室争论着什么。办公桌上，散乱地放着几个吃剩 下的饭盒，显然，大家刚刚胡乱填饱了肚子。看着忙碌中的研发部，张剑峰仿佛吃 下了一颗定心丸。也别耽误他们时间了，进去跟老郑打个招呼就走。这样想着，张剑峰已经踱 进了研发部的大门。真他妈的不想干了。一句粗话引起了张剑峰的注意，采购部买来的都是些 什么玩意儿，型号不对，代码要从头写，还要重新调试。原来设计的模板都白忙乎 了要月底出新品，这不是要人命嘛。说话的是个二十五六的年轻小伙子。就是本来研发任务就紧，6月以前要推出7个新品，足足比去年多了 1倍。 现在可好，元器件来得这么晚，说明资料又没有。一个文文秀秀的女工程师附和 道。可能是晚上没睡好，张剑峰注意到这个女孩眼圈周围黑黑的。要我说，我们本来就不该接收这批元器件。用这些东西做出来的产品，卖得 出去吗，还想占领市场，说实话，想到自己的产品这样粗制滥造，我都没心思干活。 一位三十出头的工程师皱着眉心说。听到这儿，张剑峰也不禁皱了皱眉。也许我该问问郑书同，这到底是怎么一回事。张剑峰心里嘀咕了一句，但走 进IQC实验室的那一刻，他又改变了主意，第一次来就兴师问罪好像不大好。于是 他若无其事地和众人招呼道:怎么，几个盒饭就打发了中餐，忙是忙，也要注意身 体呀。张总，你来得正好，我们正在检验这批新到的元器件。听起来，郑书同 的声音可不轻松。张剑峰:有什么问题吗, 问题，郑书同几乎是从鼻孔里哼出这两个字来， 你看看采购部送来的货吧。技术参数不符合要求不说，质量也不过关，技术支持又跟 不上。本来，这批元器件应该2月初就到位，可直到2月底，采购部才突然说我们 要的国外的货没订到，只有国产供应商可以选择。国产就国产吧，谁知道货一到却 这么多问题这样的话，我们怎么可能在6月份以前推出7个新品，听到这话，张 剑峰心里咯噎一下，研发部不能推出新品，还怎么冲进前三，想到这里，张剑峰当 即就对郑书同说:你把手里的工作放一放，半小时以后到会议室来，我把何永强也 叫上，咱们碰个头，看看有什么解决办法。边说着，张剑峰边退出了这间略显杂 乱的实验室。采购部:不是我的错会议室里，在淡蓝色的窗帘映衬下，主墙上贴着的几个大字抓住机会，冲进 前三格外醒目。何永强和郑书同先后进了会议室坐下。张剑峰开门见山：刚才我到研发部走了 一趟，新品研发好像很不顺利不顺利,满腹怨气的郑书同打断了张剑峰 的话，这样下去，岂止是顺利不顺利，我们根本不可能在6月份以前推出7种新品。看着张剑峰严肃的眼神，郑书同并没有回避:张总你也看见了，我们研发部 这段时间没日没夜地加班加点，可俗话说巧妇难为无米之炊'.我丑话说在前头， 完不成任务我们可没什么责任。老何，你说呢,说最后一句话时，郑书同将目光转 向了何永强。照你这样说，倒是我们采购部的责任喽，何永强反击道，我们也没错，按照 去年制订的计划下单，这不是公司的规矩吗，人家供应商不搭理我们，我们有什么 办法想叫供应商改参数，你也不去看看，今年这些供应商哪个不是拉着大爷的 脸，别说改参数，就是便宜一分钱也是门都没有。去年订计划的时候，我就提 醒你们，今年数码宝会升级换代，盯住这个机会的肯定不止我们万奇一家，元器件 市场可能也会由买方市场变成卖方市场。你们谁听我的话了，郑书同的火气越来越 大。被郑书同这么一逼，何永强也不甘示弱:听你的话，去年压了那么多库存，到 头来还不是我一个人扛担子,今年的库存再下不来，董事长要惟我是问你说现 在除了小单订购还有什么法子,也许是觉得自己有些失态，何永强给郑书同递了 一 支烟，缓和了一下语气接着说:再说了，严格照计划下单是万奇向来的规矩，我按 规矩办事有什么错,谁想得到国外那些大供应商会不把我们的小订单放在眼里。再 说后来我们转向国内供应商，你不是也同意了的吗，郑书同夹着香烟的手一扬:我 能不同意吗,2月份整整一个月，我们研发部的人看着模板干着急。直到2月底， 才突然跟我说只有国内供应商可以选择。我有选择吗,你现在到研发部走一趟就知 道了，你的那些元器件可把我们害苦了。想起刚刚在研发部看到的情景，张剑峰 不由得微微点了点头。郑书同两手一摊，没好气地说:反正情况我也说清楚了。现在的元器件技术参 数完全不符合要求，这就是说我们得重新设计模板。还有，本来应该2月初到的货，到现在才陆续到齐。今天一检测，质量还很不稳定，而且连相关的说明资料也没有，这让我们怎么做，知道这样争下去于事无补，张剑峰清了清嗓子，转向何永 强问道:现在还有什么补救办法吗,叫供应商改参数不行，派几个工程师来和我 们一起调试总可以吧，郑书同扔出了一句话。看着面露愠色的郑书同，何永强的眼神有些无奈，勉强答道:我试试吧。张 剑峰点点头:只能这么办了。老何，你回去就跟供应商那边联系一下，要求他们派 几个工程师来协助产品调试。书同，这段时间辛苦你们了，回去给大家鼓鼓劲、加 加油。另外，老何，你再回去确认一下，国外供应商到底愿意接受多大的订 单。可能的话，再转回原来的供应商。想到研发部工程师们的那些牢骚，张剑峰 最后又叮嘱了何永强一句。郑书同他们走了以后，会议室里只剩下了张剑峰一个人。也许，今天才是万奇 给我上的第一课，张剑峰心里想。来万奇之前，以前的同事就不止一遍地提醒他： 民营企业可不像外企，什么都是有规有矩的今天，张剑峰对那些话有点体会了：既然郑书同以前提醒过采购部，供应商的情形会发生变化，为什么采购部制订 的计划还是小批量订购,既然国外供应商没有搭理我们的订货单，又为什么一直等 到2月底采购部才告诉研发部销售部:心急火燎4月，绵绵春雨总算歇了歇脚。拉开百叶窗，瞬时，午后暖暖的阳光洒满了办 公室的每一个角落。坐在高高的靠背椅上享受春日的阳光，张剑峰的成就感也悠悠 地长了起来。不说别的，就说3月底的那次培训吧。上次协调了研发部和采购部的 矛盾以后，张剑峰就觉得万奇各个部门的沟通不是很顺畅，而且公司内部也缺少一 种团队合作的精神。他便想到了自己以前在外企接受过的拓展培训。于是，他把公 司中层骨干都拉到东湖边来了次类似的培训。这次培训相当成功，大家对每项活动都很投入，总结回顾时大家也都感慨颇深。人事部的小马回来以后还在公司的网站上发了一篇帖子，反响也相当不错。想到这些，张剑峰的嘴角不经意地浮起了一丝笑意这时，电话铃响了。喂，拿起电话筒，张剑峰笑意盈盈地朝电话那头打了个招呼。张总吗，我是销售部的许傲呀。我在上海，本来想下个星期回来再给你汇报， 但我等不及了。心急火燎的许傲有些气急败坏。你不要着急，慢慢说。张剑峰试图安慰心急火燎的许傲。我能不着急吗,现在数码宝的市场要多火有多火，可是到现在，我们万奇今年 总共才推出1种新品。1种这让我们怎么冲销售量。上半年我连20%的任务也没 完成，到年底我怎么交差呀,我知道你们着急张剑峰的话还没说完，许傲在电话那头又像放连珠炮似的说开了：我急，他们研发部不急。去年年底做的计 划是今年6月以前推出至少7种新品，现在都要到4月底了，就1种，1种许 傲几乎是咬牙切齿了。一个电话之间，张剑峰忽然觉得4月的阳光已经太过火辣了，他站起身，把刚 刚拉开的百叶窗又放了下来。是啊，这些日子忙着调整企业文化了，这些具体事情还没来得及过问。要供应 商协调技术支持的事，不知道采购部后来落实没有。想到这里，张剑峰拨通了何永 强的电话。电话那头的何永强显然有点漫不经心，问到联系供应商技术支持的事， 他居然说:回来以后我就叫秘书给供应商发了个传真，也不知道有回音没有。何 永强满不在乎的回答让张剑峰觉得气不打一处来，但他强压住火气，继续问道:那国外供应商到底要多大的量才 愿意供货呢，何永强还是不紧不慢:这个事我也叫底下的人去办了，结果如何他们 还没向我汇报。忽悠一下，张剑峰觉得许傲的火气好像跑到了自己身上:他们没有回音，市场已经有回音了。刚刚许傲给我打了电话，我们上半年连20%的销售任 务都没完成张剑峰再也按捺不住嗖嗖往上蹿的火气，啜地一声挂了电话。自打那次和何永强、郑书同碰头以后，张剑峰就觉得采购部不切实际的计划和 按部就班的工作节奏误了事，现在看起来，自己当初的判断没错。大家都在钾足了 劲冲刺的时候，何永强居然这样稳坐钓鱼台、一问三不知。张剑峰越想越气，忍不 住从背靠椅上站起来，在办公室里心烦意躁地踱起步来。嘟，嘟，嘟电话铃又响了起来，把手伸向话筒的时候，张剑峰的心里不由得有些打鼓，又会是谁的电话呢，小张呀，我是刘亚洲，不要忘了今天晚上到我家吃饭啊。你嫂子为了这顿饭 可是忙了一整天了。说好了，7点见。 好，7点见。也许，我是该见见董事长 了，张剑峰想。要换人,不行6点半走出办公楼的时候，张剑峰心中已经隐隐升起了一股快刀斩乱麻的豪 情。采购部是公司的核心部门，如果它再这样行事僵化、效率低下，整个公司都会 被拖后腿。何永强虽然是万奇的老功臣，但随着万奇的逐