工程招标流程图模板.doc

内部分包工程招标步骤图分企业提出招标申请不一样意项目主管经理审批授权纪检部门发出招标邀请同意计划经营部预算资料主管经理确定中标单位确定推荐中标候选单位签署工程施工协议通知未中标单位公布中标通知书召开开标会议招标文件答疑及现场踏勘分企业技术资料编制招标文件招标前会议内部材料招标步骤图物资部按材料需求计划提出材料招标申请不一样意项目主管经理审批授权计划经营部/物资部询材料市场价格物资部提供材料参数签署材料供给协议公布中标通知书通知未中标单位主管经理确定中标单位确定推荐中标候选单位纪检部门召开开标会议企业内部调配发出招标邀请同意编制招标文件招标前会议内部设备招标步骤图分企业（项目部）/技术装备部设备提出招标申请不一样意主管经理审批授权计划经营部/技术装备部设备市场价格分企业（项目部）/技术装备部提供设备参数签署设备供给协议公布中标通知书通知未中标单位主管经理确定中标单位确定推荐中标候选单位纪检部门召开开标会议企业内部调配发出招标邀请同意编制招标文件招标前会议企业建设企业招标管理要求 一、招标标准1、公开标准在招投标过程中，应立即、真实、正确、充足、完整地公开必需信息资料。2、公平标准在招投标活动中，含有招标文件要求法人或组织全部有公平均等机会参与投标竞争。3、公正标准在招投标活动中，对全部投标人要求条件和获取机会是相同。严禁任何投标人以其特权或优势取得不公平优待，使其它投标人蒙受不公正损害。4、老实信用标准招投标全过程，招标人、投标人全部应老实守信，以善意方法推行其义务，维持当事人之间利益和当事人利益和社会利益之间平衡。二、招标方法邀请招标是企业采取招标方法。依据掌握信息资料，向有能力实施3个以上特定供方发出投标邀请书，收到邀请书单位才有资格参与投标。三、招标范围1、工程分包招标对建设企业基地建设、企业承建工程,在建设企业分企业处于超饱和生产状态,经项目主管经理审批同意将工程分包，可进行分包招标。2、材料采购招标一次采购同种类或同规格价值5万元以上工程材料，主管经理审批后进行招标采购（除急用材料，但须主管经理同意，价格实施物资部、计划经营部询价最低价），供货商必需从评审合格供方中选择；金额低于5万元可由主管经理同意后直接进行采购，严禁将大宗材料分割，逃避招标采购，一经发觉，视情况报纪检部门追究相关人员责任。各项目部自购材料价格应报物资部和计划经营部，评定其价格合理性。3、设备、办公机具采购招标设备、办公机具集中统一招标，单价在元以上、采购价款在3万元以上（符合其一）主管经理审批后必需进行招标采购，供货商必需从评审合格供方中选择；单价在1000元以下、采购价款在3万元以下，主管经理审批后，可直接进行采购，价格实施技术装备部、计划经营部询价最低价。四、招标管理组织机构决议机构：企业领导（总经理、副总经理）实施机构：计划经营部监督部门：纪律检验委员会五、招标管理程序（一）工程招标1、分企业提出招标申请工程招标应由各分企业提出招标申请，标准上只有建设企业分企业不能从事该项生产或生产能力超饱和状态，各分企业方可提出招标申请。2、项目主管经理审批鉴于各分企业工种不足和企业整体利益，企业主管经理可在企业内调配其它分企业进行生产工作，决定是否进行工程招标。3、招标前会议招标前会议由项目主管经理参与，计划经营部主管经理主持，确定招标小组组员、招标工程实际工作内容及招标方法，招标小组组员应为单数，通常应由计划经营部3人、分企业（工程部）2人、质量安全部1人、纪检部门1人组成。应制订招标工程相适应且符合建筑市场实际招标方案，能够采取单价或包干招标工程不得采取其它招标方法。4、编制招标文件依据招标前会议结果制订招标文件。招标文件应包含投标邀请书、前附表、招标文件组成及内容、招标文件编制要求、工程协议条款、工程技术要求、报价方法或报价编制要求、商务标附表、技术标附表等。招标文件中应明确投标确保金和履约确保金金额，确保金金额不高和协议总价5%。招标文件中技术及报价资料应尽可能完善，能够编制工程招标标底应编制标底，在资料提供过程中分企业、计划经营部预算员应主动配合招标小组工作，编制优良招标文件，为投标单位正确报价做好细致准备。被邀请投标单位应为建设企业评审合格分包方。本着为建设企业长远发展贮备施工力量，在不损害建设利益前提下应主动培养和壮大长久和建设企业合作施工队伍。对于首次参与投标方，投标前应组织由项目主管经理参与分包评审，评审合格后才有资格参与投标。5、招标文件答疑及现场踏勘招标小组负责组织招标文件答疑及现场踏勘，符合条件应组织全部投标单位进行集体招标答疑和现场踏勘。不符合条件可采取投标人随时答疑和自行踏勘，但各分企业应主动配合，投标单位在答疑和踏勘活动中所发生费用自己负担。6、开标会议开标会议应由投标单位递交投标文件、投标单位签到、招标组员签到、宣告会场纪律、投标文件密封完好确定、公开唱标、议标、评标、确定推荐中标候选单位等程序组成。开标会议应由纪检部门同志进行全程监督，预防招标小组组员和投标单位内外勾结，哄抬价格或其它损害建设企业利益现象发生，这类现象一经查出中标结果无效并追究相关人员责任。7、确定中标候选单位中标候选单位确实定应本着合理低价为关键标准。当工期、质量、价格三项中有两项相同时应以第三项值针对建设企业利益较高者为推荐单位；三项均不相同时以价格、工期、质量为排序进行比较，对建设企业利益性价比较高者为推荐单位，推荐单位最少为2家，最多不应超出三家（三家单位参与投标时为2家，高于3家时最多推荐3家中标候选单位）。8、项目主管经理确定中标单位主管领导在确定中标单位时，应充足考虑建设企业利益和长远发展，对建设企业整体施工进行综合考虑（价格、工期、质量、施工地点、在建工程、施工能力、机械水平、技工人数等），在推荐中标候选单位中确定1家或2家中标单位。9、公布中标通知书在项目主管经理确定中标单位后，计划经营部应立即发放中标通知书，同时通知未中标企业中标结果。做好招标收尾工作并筹备工程施工协议签署工作。（二）材料招标1、物资部在工程开工前进行材料分析并清点库存，对工程要求使用材料但库存不能满足进行招标申请。2、项目主管经理审批。项目主管经理针对全企业承建工程材料库存及计划使用情况进行审批、调配，决定是否采取采购。3、在招标前由计划经营部组织，主管经理参与召开招标前会议，会议关键制订评标标准、招标范围、交货方法、支付措施等。4、编制招标文件。经过物资部提供材料数据（型号、材质、规格、厂家），物资部、计划经营部进行市场询价，招标前会议确定招标方法及材料情况等编制详尽招标文件，并对在企业内部评审中合格供给商发出投标邀请（询价单位在资格审查合格后可参与投标）。5、召开开标会议。开标会议由计划经营部、物资部、纪检部门（询价在召开招标会议同时报交纪检部门）参与。采取公开开标，投标评审关键针对材料价格、交货时间、付款措施、优惠情况等进行，当全部投标单位报价均达不到企业要求可判为流标或进行议标使投标单位报价达成企业要求。6、公布中标通知书，经招标会议推荐，项目主管经理同意投标单位为中标单位，计划经营部应立即发出中标通知书，同时通知未中标单位中标结果。7、项目部自购材料可参考此措施实施，并将材料价格报物资部和计划经营部。（三）设备招标1、分企业（项目部）、技术装备部在工程开工前进行工程使用设备分析，对工程要求使用但企业现在不能满足进行招标申请（急需采购设备可在主管经理同意后进行采购，采购价格实施技术装备部、计划经营部询价最低价）。2、项目主管经理审批。项目主管经理针对全企业承建工程设备及计划使用情况进行审批、调配，决定是否采取采购或租赁。3、在招标前由计划经营部组织，主管经理参与召开招标前会议，会议关键制订评标标准、招标范围、方法、支付措施等。4、编制招标文件。经过技术装备部提供设备数据（型号、性能、规格、厂家），技术装备部、计划经营部进行市场询价，招标前会议确定招标方法及设备情况等编制详尽招标文件，并在企业内部评审合格供给商中发出投标邀请（询价单位在资格审查合格后可参与投标）。5、召开开标会议。开标会议由计划经营部、技术装备部、纪检部门（询价在召开招标会议同时报交纪检部门）参与。采取公开开标，标书评审关键对设备价格、交货时间、付款措施、优惠情况等进行。针对全部投标单位报价均达不到企业要求，可进行议标，使投标单位报价达成企业要求。6、公布中标通知书。经招标会议推荐，项目主管经理同意投标单位为中标单位，计划经营部应立即发出中标通知书，同时通知未中标单位中标结果。 六、招标管理要求 （一）工程招标 1、招标文件中包含工程作业部位、实物量、依据定额、企业资质要求、投标人资格要求、作业工种名称及作业人员数量要求、特殊资格要求、工期要求、质量要求、作业计划要求、施工机具要求、投标报价和投标方法、评标规则、队伍进场时间、投标书内容和格式要求、投标地点和截止日期、双方联络方法。 2、分企业申请招标工程应为建设企业内部分企业不能承建或无法满足承建要求工程； 3、招标工程报价中需含有主材，需征求企业物资部意见后方可采取，或采取投标单位分别报出工程价款和材料单价（材料应指定生产厂家，并出具出厂合格证）。当投标单位进入推荐单位行列，且材料单价低于物资部报价且总体报价衡量低于其它推荐单位时，可优先推荐。 4、招标方法采取邀请招标，对全部建设企业分包方需进行资格评审，经评审合格分包方进入建设企业分包招标邀请分包方库。 5、在推荐中标单位时，应考虑价格原因，以合理低价标正确定中标单位。6、各分企业在申请招标工程中，应充足考虑招标工程完整性和连续性，应尽可能降低和未招标工程交叉作业。其中制作工程中能够包含刷漆应包含，土建工程中能够包含运输应包含。7、当有高价投标单位进入推荐单位时应由建设企业总经理同意。8、针对以往工程施工中出现过损害建设企业利益投标单位标准上在1年内不应参与出现损害建设企业利益类似工程招标活动。9、对已清出建设企业分包队伍严禁参与建设企业任何工程招标活动。10、对建设企业专题资金（可按工程进度付款、结算）工程，其推荐中标单位报价应不高于市场价格。11、在招标活动中，计划经营部负责投标控制投标报价，分企业负责控制施工技术，计划经营部、分企业（项目部）负责推荐中标侯选人，企业主管经理负责确定中标单位。12、对建设企业包工包料工程，应在分包招标同时要求投标单位针对材料部分进行报价（招标文件中应写明材料品种和规格名称、采购数量、重量、到货时间要求等），并制订指导价格，考察投标单位接收程度，如接收可考虑将材料采购交由投标单位负担。13、对工程使用设备且建设企业设备不能满足要求时，在招标过程中要求投标单位对设备（招标文件中应写明设备品种和规格名称、租赁数量、使用时间要求等）租赁进行报价，并制订指导价格，考察投标单位接收程度，如接收可考虑将设备租赁交由投标单位负担。（二）材料招标1、招标文件中应包含材料品种和规格名称、采购数量、重量、到货时间要求、企业营业执照和生产许可证要求、材质和质保书要求、验货方法、售后服务要求、双方联络方法及地址、投标截止日期等。2、供给商在交货时应出具货物出厂合格证原件，因为未立即出具原件造成建设企业损失，应依据供给协议进行赔偿。在此期间建设企业为证实材料合格性所发生一切费用由供给商负担，经检测不合格给建设企业及供给商造成损失由供给商负担。对进厂材料建设企业检测企业对材料进行力学性能检测（涉外项目材料还应进行材质组成份析检测），材料合格检测费用由建设企业负担，不合格由供给商负担。经检测不合格材料不许使用。3、招标文件中应标明投标确保金，确保金金额不应高于投标总价5%且不高于50万元人民币，投标确保金采取汇票、支票方法。投标确保金在交货过程中转为履约确保金，待最终一个批次材料交货且无质量问题后无息支付供给商。4、当投标单位报价均高于市场报价时，此次招标为流标，可同时参考工程招标部分（材料采购招标应早于工程分包招标）。5、办公用材料采购应于每个月（季）初进行，关键招标方法采取单价，实施期限为30天（季）；当库存许可时应考虑总价采购。6、对曾危害过建设企业利益供给商，应取消其2年内在建设企业参与投标资格。（三）设备采购1、招标文件中应包含设备品种和规格名称、采购数量、到货时间要求、企业营业执照和生产许可证要求、性能和质保书要求、验货方法、售后服务要求、双方联络方法及地址、投标截止日期等。2、招标文件中应标明投标确保金，确保金金额不应高于投标总价5%且不高于50万元人民币，投标确保金应采取汇票、支票方法。投标确保金在交货过程中转为履约（质量）确保金，待设备使用质保期满后无质量问题无息支付供给商。4、当投标单位报价均高于市场报价时，此次招标为流标，可同时参考工程招标部分（设备采购招标应早于工程分包招标）。5、特殊设备（200吨汽车吊等）经建设企业总经理同意后可不采取招标采购，但应由技术装备部、计划经营部同时进行询价，采购采纳价格低者为供给商。6、对曾危害过建设企业利益供给商，应取消其2年内在建设企业参与投标资格7、项目部招投标工作由项目部负责。七、项目部分包方招标参考本措施,本要求由计划经营部负责解释。工 程 招 标 申 请 表申请单位： 年 月 日工程名称招标工程关键内容工程地点：施工图号：工作内容：工 期： 年 月 日至 年 月 日，共日历天。质量标准：技术要求：分包方法：包工包料、包工包辅材、包工不包料我确定以上内容真实无误。经理： 年 月 日申请原因：主管经理意见： 经理： 年 月 日申请单位责任人： 经办人：材 料 招 标 申 请 表申请单位： 年 月 日工程名称招标工程关键内容材料用途：生产厂家：材质要求：交货时间： 年 月 日至 年 月 日，共 日历天。交货方法：付款方法：特殊要求：我确定以上内容真实无误。经理： 年 月 日申请原因：主管经理意见： 经理： 年 月 日申请单位责任人： 经办人：设 备 招 标 申 请 表申请单位： 年 月 日工程名称招标工程关键内容设备用途：生产厂家：设备要求：交货时间： 年 月 日至 年 月 日，共 日历天。交货方法：付款方法：质保期限：特殊要求：我确定以上内容真实无误。经理： 年 月 日申请原因：主管经理意见： 经理： 年 月 日申请单位责任人： 经办人：内部分包协议签署步骤图不一样意经理办公室盖章签署工程协议项目主管经理审批同 意签署协议分包方计划经营部提供价格信息分企业提供工作内容约定协议条款经理办公室审核经办人审核中标通知书/分企业分包申请基 地 建 设 工 程 分 包 申 请 表申请单位： 年 月 日工程名称分包工程关键内容工程地点：施工图号：工作内容：工 期： 年 月 日至 年 月 日，共 日历天。质量标准：技术要求：分包方法：包工包料、包工包辅材、包工不包料我确定以上内容真实无误。经理： 年 月 日分包原因：技术装备部意见：经理： 年 月 日主管经理意见： 经理： 年 月 日申请单位责任人： 经办人：工 程 分 包 申 请 表申请单位： 年 月 日工程名称分包工程关键内容工程地点：施工图号：工作内容：工 期： 年 月 日至 年 月日，共 日历天。质量标准：技术要求：分包方法：包工包料、包工包辅材、包工不包料我确定以上内容真实、可靠。经理： 年 月 日分包原因：主管经理意见： 经理： 年 月 日申请单位责任人： 经办人：企业建设企业工程分包协议管理要求为了适应市场经济需要，维护企业正当权益，加强协议管理，规范协议行为，特制订本措施。一、确定分包方法。工程开工前，分企业向企业主管经理提出工程分包申请，企业主管经理同意，方可分包。分包采取以下方法：1、招标方法工程分包造价超出5万元人民币工程必需招标，持中标通知书签署工程承包协议。2、非招标方法工程分包造价不高于5万元人民币、工作内容为纯劳务或技术要求较低工程可采取主管经理同意直接签署工程承包协议，当纯劳务工程造价超出5万元且未超出10万元经建设企业主管经理同意也可直接签署工程承包协议。3、合作经营方法合作经营需经主管经理同意方可签署工程承包协议。严禁非法挂靠，项目部、分企业不得出借企业企业资质原件或复印件给社会法人、自然人或未经授权委托职员个人并以此承揽工程，不得将工程分包方人员纳入企业项目部组织机构或名册，并用企业公章开展活动，损害企业利益。二、签署协议1、招标协议签署 中标单位应持中标通知书签署工程承包协议，其协议工作内容及价格实施中标结果。在协议未签署前，招标文件、投标文件及其附件等资料组成约束双方条款。其它条款实施建设企业相关要求，在要求许可范围内应依据各个工程情况进行调整。2、非招标协议签署非招标工程协议签署时，分包单位应持经主管经理签字同意工程分包申请书进行工程分包协议签署工作。工程内容应依据分企业提供并确定工作内容资料进行签署，工程内容应详尽正确，在协议实施过程中不得超出协议要求范围进行施工，如超出协议范围进行施工（工程交工后未签署补充协议）且无任何凭证，费用自理，计划经营部不予结算。协议价款应实施建设企业内部工程招标类似工程价款，可酌情降低。当协议价款高于建设企业内部招标类似工程价款时，应凭建设企业总经理指示签署工程承包协议。3、合作经营协议签署合作经营协议签署由计划经营部统一办理，管理费百分比为：土建工程520%、安装工程1030%。签署安全责任条款，进度款应扣除管理费用后另扣5%作为建设企业安全、质量确保金，待工程完工后无安全、质量问题，将安全、质量确保金无息支付于挂靠单位（建设企业安全、质量确保金为建设企业内部确保金非针对业主确保金）。三、全部工程分包协议必需遵守企业外用工管理措施相关要求，协议范本由计划经营部提供。工程分包协议必需在工程开工前签署，不许可后补。特殊情况进行工程协议后补应由分企业申请，计划经营部经理同意方可办理，但协议价格（含变更、签证等）应依据建设企业类似工程价格下浮3%；协议价格不下浮应由建设企业总经理同意。四、分包协议签署程序1、分包方持中标通知书或经主管经理同意分包申请到计划经营部办理分包协议签署事宜。2、计划经营部依据中标通知书或分包申请内容和分企业（项目部）对工程内容、材料供给情况进行核实，协议价款和计划经营部相关人员进行约定，工程协议草拟后，计划经营部通知分包方进行协商，最终确定协议条款。3、经理办公室依据协议法及建设企业相关要求对协议进行审核，经审核无误方可盖章，有疑义返回计划经营部修改协议条款。4、经分包方确定后草拟协议在经理办公室审核后递交主管经理，主管经理依据企业整体经营情况确定协议条款是否可行，有疑义返回计划经营部修改协议条款，无疑义签字确定，递交经理办公室。5、协议由各部室、分企业（项目部）进行保管，标准上不许可查阅，需要查阅须经企业（部门）经理同意后方可查阅。需要复印须经建设企业主管经理同意。五、分包协议签署相关要求1、通常协议由企业自行拟稿，协议内容包含标、数量和质量，价款或酬金，推行期限、地点和方法、甲供材料、违约责任等关键条款。2、全部工程只签署一份协议和编制一个协议编号，当出现工程量增加时能够签署补充协议在其协议编号后加（1）（2）（3）等，价格实施原协议。3、协议中应写明工程内容及已出图施工图图号。4、承包价款应以万元为单位(保留小数点后两位)依据情况能够签署单价协议。5、工程协议中应包含工程质量、工期，并对达不到标准做出对应处罚条款。6、在协议签署过程中避免出现同一协议名称及相同工程协议单价不一样（工程协议高出市场价）情况。7、对费率工程协议应写明分包在工程中使用材料、机械名称，未使用机械材料在结算时不予计取和参与取费等。8、工程协议中应标明质量保修期和质量确保金，按协议价5%预留（或不应低于我方同业主协议中约定此项百分比），待保修期满无质量问题无息支付。9、协议在推行过程中，包含协议变更、补充、解除等关键事项，经双方协商，应签署书面协议，按正常协议办理程序，作为原协议附件。10、协议份数应为计划经营部1份、办公室1份、财务部1份、分企业（项目部）1份、分包队伍1份，共5份。11、作废协议，应由计划经营部签盖作废印章，同时应立即通知各相关部门做好统计、存档工作。12、项目部分包协议签署工作由项目部负责。六、项目部分包协议签署参考本措施，本要求由计划经营部负责解释。内部分包结算步骤图各分企业审批分包方上报结算书对业主结算完成可结算可结算备 案不可结算计划经营部主管裁定不可结算分包方申诉主管经理审批审计企业审计并裁定企业财务部分包方申诉分包方申诉企业预算员审批计划经营部主管裁定分企业经理裁定工程交工企业建设企业分包结算管理要求企业各相关单位：为了统一建设企业对内分包结算标准，确保工程建设顺利进行，立即有效控制成本支出，兼顾建设企业和分包方各方成本利益，对建筑安装工程结算工作做以下要求：一、报送工程结算要求：1、各分企业应将本单位内部分包结算书送交计划经营部（并报交已审批完成施工结算书封面立案，能够为电子版或传真）。2、计划经营部将企业分包结算书统一报交审计企业，立即将结算书送交企业财务部。二、工程结算资料要求（结算书封面附后）：(一)结算封面要求施工结算书应包含以下内容：1、协议编号；2、项目名称（以企业承包协议名称为准）；3、工程名称（项目名称下具体工程名称）；4、工程内容（承建工程关键施工内容、图号）；5、编制单位（分包方名称，须加盖公章。当同一分包商使用两枚不一样印章时，以其确定其一为准，但加盖另一印章结算书作废）；6、预算价值；7、主管：分包商责任人姓名及联络电话；8、编制人：预算人员姓名及电话；9、申报日期；10、审批单位：中国长城铝业企业建设企业；11、专业；12、初审、复审、同意、终审；13、结算书编号（由计划经营部编制）；（二）签证相关要求合格签证应包含以下内容：1、项目名称（以企业承包协议名称为准）；2、工程名称（项目名称下具体工程名称）；3、工程内容（承建工程具体施工内容）；4、发生时间（签证工程量实际发生时间）；5、分企业施工员签字及签字时间；6、分企业经理签字及签字时间；7、加盖分企业公章；8、企业工程部施工员签字及签字时间；9、企业工程部主管经理签字及签字时间；10、加盖企业工程部公章；11、签证办理时间为实际工程量结束时间至签证办理完成时间不得超出15天，超出此时间签证为无效签证。（三）预算书编制内容应包含：封面；编制说明；工程预算表。（四）合格劳务用工结算书应包含以下内容：1、劳务用工时间发生时间；2、劳务用工发生项目名称（以企业承包协议名称为准）；3、劳务用工发生工程名称（项目名称下具体工程名称）；4、劳务用工发生具体工作内容；5、劳务用工结算应在发生结束后30天内办理结算，超出期限不予结算。（五）其它要求1、结算书中应附协议复印件、变更（如有话）、签证等内容；2、结算书应加盖分企业、工程部公章；3、不符合本措施要求签证在结算中不予采纳；4、结算书要求统一用连续打印纸打印或A4纸打印；5、结算书一式三份，分别装订报送计划经营部；6、一份工程协议标准上只对应一份结算书；7、封面填写不全结算书不予结算。三、工程结算资料审批程序（一）工程交工由分包方承揽工程，在工程完工后，依据工程施工协议、设计变更、现场签证等,办理完成工程完工验收单后方可进行结算。（二）分包方递报结算书在工程交工7日内，分包方应将工程施工结算书报交工程管理部门（各分企业）。结算书中应包含现场签证原件、变更图纸、协议复印件、交工验收单（无交工验收单不予结算）等资料。（三）各分企业审批各分企业应如实进行审批，施工人员应配合预算人员做好工程量确定工作。各分企业审批完成，应将审批结果通知分包方，分包方如有异议应在接到通知3日内进行申述，如协商未果，由各分企业（项目部）经理进行裁定；如未立即申诉视为接收审批结果。分包方确定完成由预算员亲自将结算书报交企业计划经营部。（四）企业预算人员审核计划经营部预算员依据协议及企业相关要求对结算书进行审核。审核完成后应将审批结果通知分包方，分包方如有异议应在接到通知3日内进行申述，如协商未果，由计划经营部经理进行裁定；如未立即申诉视为接收审批结果。计划经营部将审核过结算汇总，统一递交审计企业。 针对企业对业主方进行决算，业主方对部分工程签证等在决算中不予认可结算，为避免给建设企业带来损失，可临时不予结算，但应报于计划经营部经理并立案，方便于立即考评出企业成本并制订对应政策。待企业对业主方该项结算审计完成后，酌情进行结算。（五）审计企业审计并裁定审计企业为建设企业和其签署工程审计协议并授予其工程审计权限专业工程审计组织。其关键负担建设企业对内工程结算审计工作，建设企业各相关职能部门和分企业应充足配合，立即提供图纸、解释签证等。因为审计企业为建设企业聘用专业审计机构，所以其审计结果含有专业性和客观性。审计企业将审计结果并审计结算书递交建设企业计划经营部，计划经营部通知各分包商审计结果，分包方如有异议应在接到通知3日内进行申述，如未立即申诉视为接收审计结果，应在结算书中签字确定接收审计结果，计划经营部将内部工程结算书统一递交企业财务部。（六）递交建设企业财务部。由审计企业审计完成工程结算书，经分包商签字确定同意该审计结果后方可递交建设企业财务部，未经确定不予递交。递交时应做好相关结算资料交接手续。四、分包方进度结算每个月20日分包方将已完工程量报审表报分企业。分企业审批后报工程部。依据最终批复工程量，分包方做预算，预算书封面应注明工程进度预算，分企业审批后23日报计划经营部，计划经营部审批完成25日报财务部。进度表要求：工程量报表及预算书一式5份（计划经营部3份、工程部、分企业各1份）进度表中内容齐全，工程名称按协议中工程名称填写，字迹清楚、易识别。 月份完成工程量报审表工程名称： 工程编号（内部）： 专 业： 编 号： 承包协议号： 承 包 方 式： 序号分部分项工程名称单位申报数量核实数量核实累计备注12345施工单位（盖章）：代表（签字）：分企业（盖章）：分企业经理（签字）分企业施工员（签字）：工程部（盖章）：工程部经理（签字）工程部施工员（签字）：五、工程结算资料审批要求1、各分企业不许可在工程签证中要求价格，如要求价格视为签证无效；2、工程结算书中应附有协议及中标通知书，招标工程工程设计变更部分根据中标价格结算，签证部分（人工签证除外）根据招标价格下浮10%。未招标工程工程结算参考工程协议统一下浮10%（包含变更、签证等）。3、人工签证中工资标准：力工20元/人、天；技工40元/人、天。当发生人工签证中工作实际内容力工可从事其工作，但签证为技工时，实施力工工资。如该工作为建设企业对应管理人职员作内容时，签证不予采纳。4、定额包工工程：土建定额工日为建设企业招标工程中最低标准，此标准依据不一样时期每三个月进行修改；渣子、垃圾外排为8元/方。不再另行取费。5、工程协议中未说明水、电费已包含在协议价款中，在结算时应依据实际发生扣除水、电费用；6、依据定额费率签署协议工程结算，机械费用应为小型机械（焊机等如计取焊机综合，将不计取分项）且实际发生费用，当发生大型机械时，应采取工程签证给予确定，价格实施实际发生市场标准。人工进行调整其调整后工资标准不得高于建设企业招标工程中最低标准。7、工程结算中包工包料工程，分包方应出具发票，但材料价格实施以下标准：购置材料价格低于郑州市材料基准价格表且等同或低于市场询价，实施发票价格；低于郑州市材料基准价格表且高于市场询价，实施询价；高于郑州市材料基准价格表，实施郑州市材料基准价格表中价格或询价，但询价不得高于郑州市材料基准价格表中价格。8、脚手架搭拆费用同一工程中不一样专业（分包方）施工时，同一平面只许可一专业计取脚手架搭拆费用，其它专业不予计取。9、在工程结算中，分包商领用材料量扣除交回量，超出图纸使用量，当材料为业主方对建设企业提供材料，结算时超出部分按甲方对建设企业材料价格130210%计取；当材料为建设企业自行采购材料，结算时超出部分按甲方对建设企业材料价格150200%计取。10、合作经营工程结算应附有建设企业对甲方结算完成且有效结算书原件（复印件）方可进行结算。11、工程工期、质量应由分企业应如实进行确定，如工期顺延应标明时间、顺延天数及原因，统计于交工验收证书中，同时参考该工程在企业对业主方时质量评定标准，在结算时按协议要求扣除对应罚金。12、项目部全部结算工作由项目部负责。五、项目部结算参考本要求，本要求由计划经营部负责解释。企业建设企业协议管理要求为了加强协议管理，维护企业正当权益，依据协议法相关要求，特制订本措施。一、协议签署协议签署程序应实施建设企业相关协议签署程序相关要求。1、签署协议单位必需是正当法人实体，不得和自然人、单位法人个人、自组劳务作业队伍签署协议。2、工程协议签署前，协议签署人员应对工程内容及实际情况进行对应调查，核实关键工程量及工程造价。3、协议内容中应包含但不限于以下内容：签署双方、协议编号、工程名称、工作内容、工作时间、工程价款、质量标准、材料提供方及内容、结算和支付方法、安全约定、环境保护约定。4、非招标工程分包协议签署前，应对分包方履约能力进行调查，要求对方出示工商行政管理机构登记证实副本、资质证书副本、安全生产许可证等，同时提交银行资信证实或提供担保。担保者必需是能够负担对应经济责任，含有法人资格实体。5、协议签署最终由经理办公室进行审核、加盖协议专用章（公章）。无企业对应有效印章协议视为无效协议，建设企业不对其负担任何法律责任。6、计划经营部、经理办公室应预防同一协议编号或同一标内容协议出现。7、各分企业、项目部无权进行加盖其印章协议签署，加盖分企业、项目部印章协议建设企业不予认可。8、经理办公室应做好协议签署统计，分为已签署协议及待生效协议。企业各部门、分企业、项目部应主动配合，立即将协议返至企业。二、协议传输1、协议签署3个工作日内应传输完成。计划经营部负责将协议正本及副本传输至经理办公室，经理办公室负责将协议传输至财务部、物资部、技术装备部、分企业、项目部。在传输过程中应做好传输统计。2、协议签署完成后由计划经营部、经理办公室、财务部各保留协议原件一份，分企业、项目部视各自情况对协议原件进行保留，但应经过企业网络保留协议电子版或复印件一份。3、各部室及分企业、项目部在接到协议后应立即登记，根据ISO9001要求编制内部协议统计。4、协议为企业内部保密资料，不得随意借阅或复印。如工作需要借阅或复印时，应在企业主管副总经理书面同意后方可借阅或复印。5、经理办公室、分企业、项目部应在每十二个月六月定时将上十二个月度协议集中统一交至企业经理办公室档案室，同时做好交接统计。6、各部室、分企业、项目部应派专职人员保留协议，在传输过程中应由此人办理交接手续。三、协议保管1、各部室、分企业、项目部专职保管协议人员应含有一定协议管理知识和对同签署程序有必需实施能力，同时还应含有一定法律知识。2、在协议保管人员变换时，应将协议妥善保留移交，不得私自扣留、有意遗失。3、协议应存放在独立含有安全方法地方，不得随意乱放，如因协议遗失造成企业利益受损，应追究当事人责任。四、其它1、协议正本原件应由经理办公室进行保管，各部室、分企业、项目部不得私自扣留正本，如确为工作需要，应有企业副总经理签字同意，同时在协议实施完成后将协议正本交经理办公室。2、作废协议，应加盖作废印章，同时应立即通知各相关部门做好统计、存档工作。3、企业各部门、分企业、项目部应立即将协议实施情况返至计划经营部和经理办公室。4、当协议发生纠纷时，协议保