IT项目管理期末考查题含答案.docx

期末考查题一、请列举出影响软件开发工作效率的主要因素，并解释怎样才能提高软件开发的生产率？答：影响软件开发工作效率的主要因素，一般包括资本、方法、技术、质量、员工 工作绩效、企业文化。其中，资本投入影响生产率的主要原因是设备的投资以及设备的 利用情况。技术因素主要是指技术的应用情况，只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势。 员工工作绩效主要是指员工的工作能力和工作动机。企业文化时时刻刻都在影响着组织 的生产率。提高软件开发的效率的方法：1、提高项目成员的工作技能。即使在组建项目团队时每个成员的技能都是合格的, 每个人仍然需要不断学习，无论对于项目还是人生而言都是有益的。项目经理应当组 织一些有针对性的培训，提高项目成员的工作技能，使他们在开发产品时不仅做得好 而且做得快。2、制定合适的软件过程。软件过程定义了做事的主要步骤，如果过程混乱，做事颠三 倒四的话，势必伤害生产效率。虽然人们都知道开发软件要经历需求分析、系统设计、 编程、测试这些阶段，但是严格的线性顺序并不见得就是最优的，因为许多局部工作可 以并行开展甚至提前开展。二、阅读下述材料，请分析项目出了什么问题？如果由你来担任项目经理，你会如何管理此项目？海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万元的单子，由于双 方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签 完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理.老总 把赵晓东弓I见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始 很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵 晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他们无关，有 的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目 组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题;几个程序员编的软 件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电 话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他 人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力了.这个项目出了什么问题呢？二、答：内部问题：1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。结果：L项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；2、公司老总怀疑项目经理的能力。外部问题：1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；2、客户部门负责人推托，手续没人签字。结果：在客户端的工作无法正常开展。我是项目经理的话1 .阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍； 使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项目初步计划与风险分析；项目管理制度； 项目将要使用的工作方式。2 .做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性, 同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理 的畅通。三、 简述范围管理的意义，并阅读下述材料,西赛公司承担的开发任务出了哪些问题，在IT项目管理过程中，应该如何避免此类问题？西赛公司承担了 A公司一个ERP项目的开发任务，在项目实施过程中，系统需求 似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，而且功能不断增 力口，用户上周说增加这个功能，这周又说增加那个功能，李部长认为这个功能该这样做， 而王总经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。该项目已经进行了两年多， 项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要 根据用户的新需求不断开发新的功能。如何处理范围蔓延问题呢?应该从哪里入手呢？ 三、答：在选择解决方案前，您必须花时间了解企业真正需要的是什么样的软件。首先， 要决定您需要的是全面整合的ERP系统，还是具有单项优势的软件。这取决于您希望解 决什么样的业务瓶颈及问题，或是您要通过软件赢得什么样的商业机遇及竞争力，当然， 这同时也取决于企业的具体规模与部门结构。例如，对一家中型规模的企业而言，采购 预算有限，企业内部能提供的相应资源也有限，那么您很可能需要一套具有全面整合功 能的ERP软件系统，因为这类软件系统能够帮助企业在投入更低成本和更少资源的同时, 大大简化业务处理流程、高效提升生产力。同时，让我们也来看看具备单项优势的软件对企业意味着什么。要安装及使用此类 软件，您需要掌握业务流程中每一套应用程序的业务规则和数据库构造。这是因为，所 有的独立软件要一致运行，才能保证整个业务运营流程中的数据连贯一致且准确无误。 然而，创建不同系统间的数据对接，通常需要各个部门的大量协同作业，如果企业还没 有准备好足够的人力、物力和财力来应对这一局面，那么一套全面整合的ERP软件系统 才是您的最佳选择。与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培训，使其了解ERP系统开发的 要求和流程，使相关人员重视、参与、支持这项工作；完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项目工作，明确其职权，使其在 范围界定、需求确认方面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的不足； 明确界定整个项目的范围；完善范围变更控制管理流程，经用户确认后严格执行；制定完善的计划，明确进度、质量标准、费用等事宜。四、 研究下述质量管理案例并回答案例问题：一家大型医疗器械公司刚雇佣了一家著名咨询公司的资深顾问斯考特来帮助解决 公司新开发的行政信息系统(EIS)存在的质量问题。EIS是由公司内部程序员、分析员以 及公司的几位行政官员共同开发的。许多计算机行政管理人员也被日S所吸引，EIS能 够使他们便捷地跟踪按照不同产品、国家、医院和销售代理商分类的各种医疗仪器的销 售情况。这个系统非常便于用户使用。EIS系统在几个行政部门获得成功测试后，公司 决定把EIS系统推广应用到公司的各个管理层，不幸的是，在经过几个月的运行之后， 新的EIS产生了诸多质量问题。人们抱怨他们不能进入系统。这个系统一个月出几次故 障，据说响应速度也在变慢。用户在几秒钟之内得不到所需信息，就开始抱怨。有几个 人总忘记如何输入指令进入系统，因而增加了向咨询台打电话求助的次数。有人抱怨系 统中有些报告输出的信息不一致。显示合计数的总结报告与详细报告对相同信息的反映 怎么会不一致呢？ EIS的行政负责人希望这个问题能够获得快速准确的解决，所以他决 定从公司外部雇佣一名质量专家。据他了解，这位专家有类似项目的经验。斯考特的工 作将是领导由来自医疗仪器公司和他的咨询公司的人员共同组成的工作小组，识别并解 决EIS中存在的质量问题，编制一项计划以防止未来IT项目发生质量问题。案例问题：1 . EIS系统存在哪些质量问题？2 .对于上述问题应该怎样做？3 .一个项目团队如何知晓他们的项目是否交付了 一个高质量产品？4 .如果你是斯考特，你会编制怎样一个质量计划（保证和控制）来防止未来的IT项目 发生质量问题？四、答：存在问题有2用户不能进入系统操作人员自身问题，时常忘记指令3系统响应速度变慢系统输出信息不太准确答：技术审评、代码走查、代码会审、单元测试、集成测试、验收测试、缺陷追踪答：看这个产品，能否满足用户需求。答：1.决策阶段的质量管理主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最 佳方案。2 .项目实施前的质量管理对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。如果发现实际情况有所变化，必须 采取有效措施予以纠正。对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个 设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全，等等。4审阅进度计划和实施方案。对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核，核查鉴定书和分析报告。3 .项目实施中的质量管理参与项目的阶段性评审。该评审从保证评审过程有效性方面入手，如参与评审的人是否具 备一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否 给出了明确的结论等。参与项目阶段产品的审计。该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内 容完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。对项目日常活动与规程的符合性进行检查。在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点，来监 督项月的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其进行追踪。收集新方法，提供过程改进的依据，便于下一步对规程进行修改和完善。4 .项目完成后的质量管理监督检查项目测试情况。协助项目组完成项目验收。监督检查系统安装、试运行。进行项目实施后审计。5总结项目实施的经验和教训