基于胜任力的培训综合体系专项研究.doc

基于胜任力培训体系研究目录第1章 绪论11.1 研究背景11.2 研究理论基础21.2.1 胜任力理论21.2.2 培训理论21.3 研究内容及方法41.3.1 研究内容41.3.2 研究方法5第2章 基于胜任力培训体系研究62.1 基于胜任力培训体系概述62.1.1 基于胜任力培训体系内涵62.1.2 基于胜任力培训体系特征82.1.3 基于胜任力培训体系步骤92.2 胜任力培训迁移影响原因分析102.3 胜任力培训需求评定142.3.1 胜任力培训需求评定基础步骤142.3.2 胜任力培训需求评定手段152.3.3 胜任力培训需求评定步骤162.4 胜任力培训项目实施172.4.1 胜任力培训项目计划制订182.4.2 胜任力培训教学设计192.4.3 胜任力培训实施222.5 胜任力培训效果评定222.5.1 胜任力培训效果评定标准222.5.2 胜任力培训效果评定内容分析232.6 培训后迁移控制24第3章 石家庄卷烟厂中层管理人员培训体系构建253.1 企业基础概况253.2 培训需求评定263.3 培训计划制订313.3.1 培训层次分析313.3.2 培训计划确定333.4 培训教学设计343.4.1 培训内容分析343.4.2 受训者分析363.4.3 培训方法选择363.5 培训实施中及培训后迁移环境原因控制373.5.1 培训迁移环境原因调查373.5.2 培训迁移环境原因控制提议383.6 培训效果评定39第4章 结束语41参考文件42附录45第1章 绪论1.1 研究背景伴随市场竞争日趋猛烈化，人力资源管理正在发生从基于工作向基于胜任力转变。企业期望每个职员绩效全部能够和最优异职员绩效等量齐观。假如能够识别组成最优异职员胜任力知识、技能、能力和特质，有针对性地对绩效平平者进行培训，使她们也含有和绩优者相同胜任力，就会提升其绩效。基于胜任力分析设计培训体系正成为很多企业开展培训切实需要。从理论上看，现在中国外对胜任力模型构建方面研究较多，但基于胜任力模型培训体系研究还处于探索阶段。尤其在中国，胜任力理论和职员培训方面探讨虽多，不过找出其间关系并将其相结合研究极少。从实践角度看，中国少数组织在实践中开始尝试基于胜任力模型培训，但往往仅局限于将分析得到胜任力模型内容作为培训目标，却不包含真正实现培训有效性所需要条件，忽略胜任力特征不一样层次内在要求，并非从主动提升个人素质长久目标而是从避免现有差错角度短期目标出发分析培训需求；并非从分层次提升职员知识、技能，改善态度，而是从信息被灌输角度选择培训方法技术；并非从能力迁移到工作中而是从培训活动被完成角度进行培训实施活动；并非从巩固培训结果而是从步骤性角度完成培训评定。另外，胜任力深层次能力学习及迁移直接影响胜任力培训效果，而该层次胜任力学习、迁移程度及其和部门、组织战略吻合要求和组织支持亲密相关，需要组织很多条件协同配合。但中国组织培训活动中极少将培训迁移作为培训控制关键原因，也不重视组织支持力量。依据中国外现有理论研究结果，和中国企业实际相联络，研究建立系统、完整胜任力培训体系含有很大现实意义。1.2 研究理论基础1.2.1 胜任力理论胜任力研究源于工业革命后社会分工，在从事特定职业人员和团体中，公众需要把合格专业工作者和不合格专业工作者区分开来，由此产生了职业胜任资格测验，胜任力也应运而生。1973年，美国哈佛大学教授McClelland在她发表题为“测验胜任特征而不是测验智力”文章中正式提出“胜任力”概念，认为高绩效者利用了一些特定知识、技能和行为以取得出色业绩。McClelland(1973)，Boyatizis( 1982)， Spencer (1993)，Fletcher (1993)， Jacobs, Sandberg ()等全部对胜任力内涵和识别方法做了大量研究，总结她们研究，胜任力含有可经过行为表现衡量、和工作绩效亲密相关、能够区分优异业绩者和一般业绩者、和工作情景相关联、含有动态性等特点。McClelland利用工作分析、关键事件访谈等方法，把胜任力划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等六个层次，提出20多个胜任力特征,并建立了冰山模型来比方能力。冰山模型包含表象和潜在两部分，露出水面部分是外显可见特质，水面下部分则相当于内隐特质。中国时勘和李超平()将水上冰山部分(知识和技能)称为基准性胜任力，用来指对胜任者基础素质要求；水下冰山部分包含社会角色、自我概念、特质和动机等胜任力，称为判别性胜任力，作为区分表现优异者和表现平平者关键原因。1.2.2 培训理论在中国外研究中，专门针对胜任力培训研究很少，而且只做了概念介绍或浅层次分析。但胜任力培训尤其是深层次能力培训研究可用到培训有效性理论及培训迁移理论较多。解冻、唐玉宁、李效云依据Spencer(1993)胜任力模型建立了用于培训胜任力结构模型。她们认为:其第一层就实施任务或胜任某一职位来说，是可观察到知识和技能，可经职业性培训得到提升，并以文凭或证书方法标识；第二层所指技能一样被看成广泛利用职业技能或初始资质，内容包含社交或沟通技能、通常技术或职业见识、组织品质和工作基础方法，但和灵活性等相关部分难以学会并需要单独管理和反馈，这两层技能被看作专业和职业胜任力；胜任力模型中第三层包含价值、标准、道德等，经过专门心智、世界观、文化价值和其它特殊见解表现出来。胜任力结构上三层关键是个体职业资质;第四层包含深层次个体特质，如动机、热情等。这些原因在很大程度上决定了个体在职业情境中行为表现。它们不可见，也不轻易识别、发展或进行培训。不过，对于职员来说，知识和技能获取相对轻易，而努力、热情、动机和内在自我形象等把高绩效、成功职员和低绩效、失败职员区分开来。而冯明和陶祁提出（），培训迁移情况是胜任力培训效果提升关键，尤其是胜任力中内隐成份迁移情况。，Winfred Arthur和Winston Bennettc总结了近30年相关有效培训研究文件，提出提升培训有效性关键包含到三个步骤:培训需求分析改善；加强培训内容和培训方法匹配；培训效果评定要考评培训后行为在工作中切实改变，和这些行为改变是否带来了绩效提升。王鹏、杨化冬、时勘（）认为：受训者对训练内容实用性见解是影响迁移行为发生关键环境原因,同时，受训者对训练内容实用性见解又会受到反馈、自己灵活性和自我效能影响。何斌、孙笑飞()提出过基于胜任力培训需求分析特点，如培训和组织长久匹配，和组织经营目标和战略紧密联络；从较多关注“绩效差距”和“缺口分析”等消极原因，向关注主动原因转移等。陶祁、冯明（）在基于胜任力培训设计研究中介绍了基于胜任力分类和成份进行培训需求分析研究。常波、武存生（）在培训实施前准备程序中提出，依据培训目标和深度，可将培训目标划分成五个层次：知识更新、能力培养、思维变革、观念转化、心理调整，按层次分析培训目标，找出培训目标、培训方法、培训种类之间关系需求分析思绪。培训技术方法选择方面，研究表明以知识讲解方法进行培训极少能够对隐性能力起到作用（Goldstein&Sorcher，1974）。传统培训焦点集中于通常场所中通常行为，而非具体场所中具体行为，所以，被培训者重返工作时并不能有令人满意反应。总体看来，需要被培训者学习、应用培训内容里，只有20%真正能够被应用（Karen L.Medsker John P.Fry，1997）。 在中国，陆惠文()依据角色理论，提出基于角色培训实现能够为受训者知识更新、能力培养、态度改变、行为塑造理想转化效果。韩建立（）在实施基于胜任力企业职员培训中提出经过不一样组织形式交叉利用，能够提升培训互动性和实用性。陈丽芬（）也提出，培训过程中，应将讲授法、行为模拟、角色饰演、实习、行动学习法等多个方法共同使用，发挥其综合优势，有利于培训后迁移速度加紧和迁移效果提升。陈说性知识和程序性知识迁移差异比较等等将是培训迁移研究中应该注意问题（冯明，陶祁，)。基于胜任力模型职员培训在理念和技术上不一样于岗位知识和技能培训。在知识培训上也不能仅仅局限于陈说性知识，还要加强结构性、程序性知识培训 (章凯，肖莹，)。培训环境也会极大影响到培训效果。依据同原因理论，培训项目设计出环境应和实际工作环境保持物理上和心理上逼真(即能够代表实际工作中一切基础行为过程)。迈格黑(McGehee)和泰耶(Thayer)(1961)三种需求分析中分析强调了检验组织系统范围多种要素，使组织战略计划和培训活动连接，包含检验组织长久和短期目标和组织资源，检验为培训而设迁移环境(即组织环境是否有一定支持系统以使被培训者有机会使用其培训结果)、分析组织人员配置情况、团体精神、组织文化情况、组织所面临内外环境及内外压力等。王鹏、杨化冬、时勘（）认为，受训者对迁移气氛知觉直接影响迁移行为发生次数，领导反馈、时间支持和同事支持等原因是区分培训迁移气氛类型关键指标。1.3 研究内容及方法1.3.1 研究内容本研究将经过整理分析现有文件资料、学习借鉴具体组织做法，将胜任力理论、培训有效性理论融入培训体系框架。选择胜任力培训区分于传统培训多个关键步骤进行分析，在各步骤内，依据胜任力特点选择对应支持理论，将待培训胜任力划分为不一样层次培训需求，并按其特征制订培训计划、设计教学活动、实施培训评定，并将培训迁移关键要素控制作为实现胜任力培训有效性方法贯穿其中。总体上说，文章将对怎样在组织内部建立基于胜任力模型管理人员培训体系提出整体构建思绪，并借一个企业中层管理人员胜任力模型进行具体设计，从理论和实践上为中国企业建立有效胜任力培训体系提供参考，提升培训效果，增强其竞争力。1.3.2 研究方法本文将关键采取理论研究和实证研究方法。理论研究具体采取文件综述法，对相关胜任力、培训体系各具体步骤、培训迁移方面文件进行分析研究，选择构建胜任力培训体系可借鉴理论、模型、方法；分析过程又采取了结构分析方法，针对胜任力内隐原因难以经过传统培训取得提升特征，分析了培训体系关键步骤应关键把握关键：培训针对性和可迁移性；并以培训体系步骤为明线，培训迁移控制为暗线，对培训关键各步骤建立了结构和逻辑上联络。实证研究关键经过石家庄烟厂中层管理人员培训体系建立从实践上检验该培训体系设计可行情况，具体使用了非试验研究中统计调查研究。第2章 基于胜任力培训体系研究2.1 基于胜任力培训体系概述2.1.1 基于胜任力培训体系内涵研究基于胜任力培训体系之前，首先要简明介绍胜任力、胜任力模型及培训体系。1胜任力通常大家所接收胜任力定义，是指绩优者所含有知识、技能、能力和特质(McClelland，1993)。依据现有胜任力研究，能够总结出，胜任力含有以下三个关键特征:（1）能够经过行为表现来衡量；（2）和工作绩效有亲密关系，甚至能够估计职员未来工作业绩而且能够区分优异业绩者和一般业绩者；（3）和工作情景相关联，不是独立于情境，含有动态性。McClelland等人经过多年研究和实践提出了20多个胜任力特征，如获取信息技能、分析思索技能、人际了解和判定技能、帮助服务导向技能、影响她人技能等。这些胜任力表现出来内涵是有层次，这就包含到胜任力模型。2胜任力模型胜任力模型是那些高绩效者和通常绩效者之间重大差异特征集合，是某个岗位或职业绩效优异者为了成功而出色完成工作任务所使用知识、技能和行为组合。总而言之，胜任力模型是指取得成功工作绩效所需知识、技能和行为。通常来说，职业胜任力模型结构有三个层次:胜任力类别、对应定义和经典行为表现，在表现形式上，胜任力类别又往往分为多个层次，图2.1所表示。行业通用胜任力元胜任力拓展胜任力关键胜任力 图2.1 胜任力模型示例胜任力模型为组织现实状况和理想之间搭建了一条桥。首先，胜任力模型基于支持组织使命、愿景和目标能力；其次，胜任力模型能够作为职员达成组织和她们本身所在部门使命指导。胜任力模型为管理层和一般职员提供了对于组织而言十分关键一系列能力统一概念，所以，一个优异成文胜任力模型能够作为组织培训中定义能力基础。3培训体系培训系统是企业众多系统中一个,它将培训系统化地进行运作：在决定开展培训活动前，进行培训需求科学客观分析；确定培训需求以后，制订针对性培训计划；设计教学活动并实施培训；培训后，进行评定和跟进。它同全部系统一样，包含投入、处理过程、产出及反馈四个部分，各个部分之间全部有亲密关系，而这些关系是以循环模式联络在一起。其结构关键图2.2所表示。4基于胜任力培训体系依据对胜任力、胜任力模型和培训体系相关文件研究，能够对基于胜任力培训体系内涵作出描述：基于胜任力培训体系要以培训对象和特定职位所需关键胜任力，立即高绩效者比一般绩效者表现突出胜任力即胜任力模型作为培训关键内容，再将个体和胜任力模型中差异较大胜任力列为个体最具针对性关键内容；在培训体系步骤进行完整过程中，依据需要培训胜任力特征要求设计培训项目,有放矢地突出关键内容，杜绝不合理培训开支，提升培训学习迁移效果，增强受训者适应未来环境能力和发展潜能，为企业发明更多效益。投入受训者表现水平企业要求、期望培训讲师设备、场地处理过程培训需求分析设计培训项目提供培训环境实施培训过程产出需求分析成绩行动计划受训者意见提议及汇报反馈工作表现个人潜能组织发展情况图2.2 培训管理系统结构图（改编自周文，谈毅，方浩帆编著，培训管理体系建立，湖南科学技术出版社，）2.1.2 基于胜任力培训体系特征从基于胜任力培训体系内涵能够看出，该培训体系有以下特征：1基于胜任力培训体系表现出“量身订做”特点。着眼于组织、部门、岗位关键需求，建立高绩效职员胜任力模型，结合受训职员个人本身胜任力欠缺情况、所在岗位性质来分析培训需求，能量身定做培训计划，有放矢地突出关键内容，增强受训者适应未来环境能力和发展潜能。2基于胜任力培训体系需要根据胜任力素质特征，将其对应或分解到不一样培训层次，针对本组织具体条件对不一样层次甚至不一样层次中具体待培训原因设计培训项目。3基于胜任力培训要重视培训迁移实现。内隐素质在胜任力模型素质中占决大部分，所以内隐素质提升是胜任力培训区分和传统培训一大关键，培训迁移是其关键路径。对于这些深层次胜任力培训需求，要尤其设计内容、形式和工作实际结合紧密培训项目并重视受训者态度、培训环境控制。2.1.3 基于胜任力培训体系步骤基于胜任力培训体系步骤图图2.3所表示。图中所列步骤并不覆盖常规培训体系全部步骤，如进行培训预算等等，而是有针对性地对含有胜任力培训特征部分进行分析。其中实线为培训体系主体步骤步骤，虚线为培训迁移原因在这些步骤中影响情况。、培训需求分析实施培训培训评定及反馈培训计划制订迁移影响原因个人特质组织环境教学设计原因培训后迁移培训教学设计图2.3 胜任力培训实施步骤在本文叙述结构上，基于培训迁移全过程性，迁移影响原因分析在首先集中说明，并将其理论点分散应用到对应步骤；以后对培训体系各个步骤按操作步骤进行设计关键点分析。限于篇幅，对胜任力培训区分于传统培训两个关键步骤：培训需求确定和培训教学设计作较具体分析，而培训计划制订、培训实施等组织实务步骤作简单介绍。2.2 胜任力培训迁移影响原因分析培训迁移是指“受训者将从在岗或脱岗培训中取得知识技能有效并连续地应用到她们工作中去” (Broad & Newstrom, 1996, p.6)。培训迁移目标是将受训者新知识技能和其它能力迁移到其工作中，形成高水平行为表现、绩效，并改善组织服务质量。培训迁移情况是胜任力培训效果提升关键，尤其是胜任力中内隐成份迁移（冯明，陶祁，）。良好培训迁移能够使胜任力培训卓有成效，这需要在进行基于胜任力培训体系设计前先正确识别相关迁移变量。综合大量迁移方面文件，能够总结出三大类影响培训迁移效果原因，其作用过程图2.4所表示。受训者特质学习记忆应用维持教学设计组织环境培训输入培训输出迁移情况图2.4 迁移过程结构假设（Baldwin & Ford,1988）1受训者特质受训者特质关键包含受训者态度、性格特征、自尊程度、自然特征、工作经验等。不过性格特征和自尊程度等个人特征极难经过外界影响改变，而工作职能已经确定。能够看出，在培训前中后期可进行控制改善部分关键就是受训者态度，它又可在大致上分为四类，见表2.1。表2.1 受训者态度原因项目内容自我评价举例受训准备个人参与或加入培训准备程度。“在培训之前，我对这次培训能怎样促进我职业发展有充足了解”培训预期满意度对培训内容、培训有效性预期满意程度。“我认为这次培训对于提升我工作水平有很大帮助。”自我效应相信自己能够改变绩效态度。“我相信自己能够经过培训学习到内容将工作完成地更出色。”迁移动机在工作中应用所学知识、技能、努力方向、强度和连续性和以此改善工作绩效期望。“当我想到能够把新学到知识应用于工作时候，我感到很激动。”控制方法及步骤：（1）要充足注意受训者参与性，在培训需求分析、培训技术方法设计、培训计划安排步骤广泛征求受训者意见提议，并合理采纳她们意见，甚至可在设计整体培训活动之外，针对个人部分需求设计对应培训活动，提升其对培训活动整体满意度，从而提升培训迁移程度；（2）在培训实施步骤提升培训宣传程度。假如个人因为对培训关键性及培训内容、形式不了解，很可能得出培训内容设计不合理结论，不利于其学习和迁移主动性；（3）重视培训各步骤制度激励、组织支持和人际交流，并可采取培训中评定、反馈方法。经过制度、环境改善和主动反馈使受训者相信她们能够经过培训改善本身素质，连续不停保持良好学习迁移态度。2教学设计原因教学设计原因被认为是对学习迁移影响最大原因类型中一个(Brinkerhoff & Gill, 1992)。综观培训迁移文件，教学设计关键分为两方面：内容设计和培训方法技术设计。内容设计包含内容匹配、学习和迁移环境任务相同性等。培训方法技术设计关键包含培训活动环境、培训方法技术、工具等。所以在测定培训设计原因在特定组织中影响关键性时也分为两大类，如表2.2。表2.2 教学设计原因项目内容自我评价举例教学内容受训者所感知培训内容正确反应其岗位要求。“这项培训学习内容和我工作内容相关程度很大。”教学技术方法培训设计可使受训者取得转移知识能力程度；培训指导和工作要求相匹配程度。“培训者选择活动和练习材料有利于我了解怎样将学到知识应用于我工作中。”控制方法及步骤：（1）教学设计原因中教学内容控制首先需要在培训需求评定阶段，针对组织、部门、岗位需求，提取和组织需求和个人发展亲密相关关键胜任力原因，再经过岗位性质分析、工作表现、主管、同事等相关人员评价、受训者个人评价等过程得到大量正确数据评价每个人和该岗位胜任力素质差距，使培训内容严格从个人、部门、组织发展需要出发；（2）培训方法技术设计原因关键在教学设计中培训方法技术设计步骤控制。针对胜任力培训内容及迁移要求，选择适宜培训方法。另外，经过对多个培训方法不一样组织形式交叉利用，能够提升培训互动性和实用性（韩建立，）。3组织环境组织环境变量是指限制或促进培训迁移工作和环境原因，包含和工作体系相关原因和人际关系原因。工作体系原因包含是否有开放交流气氛、接收变革气氛、组织对培训及培训迁移承诺和义务、在工作中使用培训所学内容机会和需求、培训和部门目标匹配程度和支持培训工具可获取性等。人际原因方面关键包含管理者、同事和伙伴支持；培训人员有效性等。这两部分关键原因如表2.3。表2.3 组织环境变量项目内容自我评价举例团体规范团体中规范阻止或提倡将培训中所学加以应用程度。“我所在团体中大家乐于接收工作方法改变”组织义务组织对培训及培训迁移支持。“我们必需自己想措施来取得在应用所学内容过程中需要多种支持。”工作环境在工作中应用培训学到知识对个人产生影响情况。“我工作使我有时间、精力和脑力做出改变，以将所学应用到工作中。”应用机会提供给受训者将她们在培训中所学应用于工作中所需资源和权限程度“在接收培训后，我有学以致用机会。”管理层影响主管或其它管理者对工作中应用培训内容正面或负面反馈程度。“我主管给我设定目标来激励我在工作中应用培训中学到知识技能。”同事影响同事对在工作中应用所学内容支持、帮助或反对程度。“我同事激励并帮助我在工作中应用培训中学到知识技能。”控制方法及步骤：（1）培训实施过程中及培训后人际支持；（2）培训后跟踪观察及指导。（3）培训后，改善工作环境，增加迁移机会。（4）逐步改善制度约束和激励管理。 总而言之，组织在建立基于胜任力培训体系时，要充足考虑到迁移影响原因在各步骤作用。有必需时，能够利用Holton学习迁移影响原因量表等较权威迁移原因测量工具或经过针对组织特点经过检验测量工具测定最需要改善迁移影响原因，有针对性地进行改善。2.3 胜任力培训需求评定2.3.1 胜任力培训需求评定基础步骤胜任力培训是以胜任力素质为目标进行培训。在大量现有培训需求评定相关研究中，Rossett（Allison Rossett，1997）从操作性角度发展培训需求评定方法最靠近胜任力培训需求评定操作情况，能够被借鉴用作胜任力培训需求分析思绪。该方法认为，需求分析需要搜集信息包含:1理想情况信息。包含理想绩效情况和职位对知识、技能和态度要求。2实际情况信息。职员对所要求知识、技能和态度实际拥有程度。理想情况和实际情况差异被称为差距或需求。3受训者及相关人士对现在存在绩效问题、工作所需要知识技能见解和感受。4产生绩效问题可能原因，包含环境（组织人事上阻碍、政策问题和技术工具原因）、激励、知识技能和动机（工作态度）。5处理问题可能路径。该处信息更多地依靠于培训教授和管理者汇报，有利于调查结果正确性和有效性。以此为依据，能够得到胜任力培训需求评定步骤图2.5所表示。 胜任力模型受训者胜任力评定结果个人评定分析差距环境分析培训需求确定相关人员提议图2.5 胜任力培训需求分析步骤2.3.2 胜任力培训需求评定手段培训需求分析评定手段比较多，现在总结常见多个手段如表2.4。表2.4 培训需求评定手段总结方法工作机制优点缺点观察相关键地观察某活动或环境直观、快速信息主观性强问卷调查依据事先确定模式搜集信息信息可靠搜集资料含有可比性形式一旦确定就无法更改；需要较长时间和专业人员分析工作分析分析受训者实际工作表现信息正确；反应了工作描述中差距需要较长时间访谈对受训者及其主管、同事、下级等进行访谈搜集信息不仅仅包含客观数据；信息起源广需要对访谈人进行培训问题分析培训对象自己发觉问题并就培训提出提议信息正确、可靠；能够提升受训者参与程度需要素质较高主辩人二手数据从现有资料及数据中搜集信息无须直接同目标群体接触就可取得深入背景信息不立即；需要较高技巧和较长时间对于不一样岗位性质胜任力培训需求评定可利用不一样工具。比如：技术类受训者因其工作性质规范化，可采取工作分析、观察法获取胜任力素质客观信息，同时可用问卷调查、访谈、问题分析从受训者本身及其周围环境对其需求进行评定。而就管理人员而言，对于一个组织内不一样等级、部门管理人员，调查对象所从事工作内容比较广泛，不适合使用对同质工作人员进行调查方法，总结以往研究，管理人员培训需求调查通常采取方法为以问卷调查为主，能够辅以访谈、工作分析等。2.3.3 胜任力培训需求评定步骤基于胜任力培训需求评定在应用过程中，依据各组织使用胜任力模型情况及使用评定模型偏好会有所不一样。这里给出多个关键步骤作为参考：1胜任力模型构建及受训者评定差异确定要建立胜任力模型，就首先要从战略角度，对整个组织机构目标、计划、条件等进行分析，以后选择需要培训职员所在岗位、职位上绩效优异职员，对她们采取行为事件访谈法、工作分析等方法，并结合中国外相关行业胜任力组成要素和行为描述作为参考，提取她们关键行为，建立胜任力模型。其次，依据胜任力模型中各项素质行为描述制作量表并进行信度、效度检验。将绩效优异职员作为效标组，另取职员若干作为对照组，依据提取出来胜任力指标分别对两组职员进行评定，关键可采取问卷调查或360度评价等方法选择两组人员全部认为关键而且相关人员认为对提升组织绩效有意义指标作为待培训素质基础指标，这些指标为受训者必需达成程度，关键可采取自主学习方法；在基础指标中经过统计方法选择效标组和对照组含有显著差异指标，作为集中培训基础需求。2受训者自我评定这个步骤针对受训者严重欠缺素质部分，由受训者自己分析可能存在原因，为培训需求评定提供更具体具体信息。这个过程实际上是培训迁移原因中受训者态度原因控制过程。首先，较微弱胜任力素质被反馈给受训者，使之对培训内容有大致了解，作了培训准备；其次，自我评价和自我期望之间差距能够使受训者意识到培训必需性，提升培训主动性。另外，为更正确地确定受训者部分培训需求及内容打下良好基础。3分析外部环境产生绩效问题外在可能原因能够经过和受训者及其相关人员谈话、分析二手数据等方法得到，关键分为物理设备原因和社会支持原因。如经证实外部原因过多影响受训者行为表现水平而非其胜任能力过低，则能够对应调整该受训者培训需求项。4相关人员提议考虑以上各项情况，针对每一名受训者将胜任力测评分数由低到高进行排列即排列培训需求紧迫性次序后，能够安排个人和其主管共同讨论协商制订行动计划，标明待开发领域、个人认为有用改善行动及目标等。其中待开发领域对应培训需求；计划改善行动对应培训方法；目标日期对应培训后迁移。主管参与使受训者对本身培训需求愈加明确，而且能够有效改善主管对培训后迁移支持情况。5最终工作为汇总培训需求。对于有较多受训者参与情况，要区分共性需求和个性需求。整体水平较低胜任素质应作为共性需求纳入集中培训需求；而个她人员水平较低部分素质应安排入个人培训计划。2.4 胜任力培训项目实施胜任力培训项目实施过程具体步骤图2.6示。 培训需求分析外培核定费用时间受训者培训方法受训人员分析培训内容分析培训准备确定培训方法技术确定培训内容内培并选定老师培训短期长久培训计划教学设计培训实施图2.6 培训项目实施步骤下面分别就各步骤进行分析。2.4.1 胜任力培训项目计划制订制订培训计划是以培训需求分析为基础，以组织发展战略、培训发展需求、各部门工作计划和可掌控资源为依据，对培训对象、项目、组织者、方法方法等进行预先计划设计。在制订针对胜任力整体培训计划时，要尤其分析以下内容：1培训时间短期培训计划指时间跨度为1年以内培训计划，对于胜任力培训，通常见来计划胜任力素质中属于知识、技能培训层次部分内容培训活动。中长久培训计划通常指时间跨度为1至5年培训计划，用于明确培训方向性、目标和现实之间差距。对于胜任力培训而言，深层次能力培养往往不能一蹴而就，需要制订长久培训。2培训对象依据胜任力培训需求结果分离出部分需求和集中需求。对于部分需求，能够进行个人培训，采取轮岗培训、程序教学、录象技术、自觉学习等形式；集中培训则必需考虑到培训费用和培训方法技术方面问题，比如，使用小组讨论、案例分析、角色饰演等方法进行培训，要求受训者人数适中；受训者人数较多时，可采取讲授等方法。3培训人员对于培训人员，企业应考虑使用内设培训部门培训人员还是依靠外部力量。内部培训人员优点是了解该企业具体业务情况、文化气氛、培训目标和受训者个人特质，还能够以后培训后跟踪指导；但同时可能在知识技术专业性、培训方法手段优异性方面等不如外请培训人员。此时要权衡培训具体需求、内部资源和培训预算之间关系进行内、外部培训人员确实定。对于部分培训计划，受训者主管应和受训者一起探讨，在制订计划过程中给指导，并伴随培训进展不停改善目标。从受训者角度，这个过程能够提供深入了解本身素质、明确努力方向机会，能够提升参与培训并迁移所学动机；从受训者主管角度，参与下属培训计划制订有利于了解培训内容，为受训者学习及迁移提供设备、技术、制度和精神上支持。2.4.2 胜任力培训教学设计 胜任力培训教学设计关键包含三部分：培训内容分析、受训者分析和培训方法技术选择。1.培训内容分析培训内容分析是教学设计必不可少步骤。假如培训培训内容不符合学员需求，即使培训方法再好，学员也没有学习动机。1992年Kraiger等人对培训结果进行了探讨，认为学习包含三方面改变:一是认知改变，包含语言信息、智慧技能、认知策略等，包含到受训者知识基础和将材料组织和整合到自己已经有知识框架中过程；二是技能改变，即受训者取得新行为和完成任务方法；三是态度改变，指影响着对某物体、人或事件选择倾向，态度和动机改变决定了受训者学习和提升受训内容绩效水平，关键经过经验适应过程取得。依据以上理论，依据培训需求分析和培训计划，教学设计第一步就是将胜任力待培训素质或由这些素质分解出关键培训原因进行分层，分析这些素质或原因需要培训是属于知识传输，还是能力取得，或是态度观念转变。假如是属于知识传输，则具体分析所要传输是内隐知识，还是外明知识，若是能够以系统方法传达正式和规范外明知识，则能够经过常规学习取得，若是高度个体化、难以形式化或沟通、难以和她人共享内隐知识，则能够经过实践或行动习得；假如是属于能力或技能培训及观念转变培训，则划分出培训它们难易程度，即哪些是比较轻易改变，哪些是难以改变，难以改变能够经过什么路径得以改变。同时，要分析出各细分素质培训迁移类型属于近迁移还是远迁移，对应选择培训方法。2.受训者分析培训活动选择方法需要和不一样学习需求、学习种类和受训者特质保持一致。所以，在选择培训方法技术过程中，要充足考虑受训者具体特点。同时，为提升迁移效果，能够以提升其参与主动性为目标，采取问卷或访谈等形式调查受训者曾参与过培训活动、喜爱或认为有效教学方法等内容。另外，能够对受训者上下属进行相关调查，了解该受训者曾进行培训实际效果怎样。3.培训方法技术选择依据培训需求分析、培训目标分层、受训者及相关人员意见和现有资源等多方面综合考虑，能够选择各层次培训需求对应培训方法技术。现在，常见培训技术如表2.5所表示。表2.5 常见培训技术培训方法简述优点不足适用范围讲授法传统培训方法。利用方便，便于控制。单向信息传输，反馈、实践效果差。多用于理念性知识培训。视听技术法经过现代视听技术如投影仪、DVD等工具对职员进行培训。利用视觉和听觉感知方法，较讲授法更直观鲜明。反馈、实践效果差，制作和购置成本高，内轻易过时。多用于理念、概念、技能性知识培训。讨论法针对某专题进行深入探讨。信息可多向传输，反馈效果很好。受训者参与性高，费用较低。对培训老师要求较高。对受训者学识水平也有一定要求。多用于巩固知识，训练受训者分析、处理问题能力和人际交往能力。案例法模拟真实问题形成案例，让受训者独立研究、相互讨论，综合利用所学知识对案例进行诊疗决议。生动具体，形式活泼，学习内容和环境和工作内容、环境类似，便于培训迁移。案例编写耗时长，需要技能和经验。对受训者表示能力和老师归纳总结能力要求较高。多用于提升受训者在实际中分析、处理问题能力。自学法受训者依据培训计划或自我计划学习对个人培训需求有针对性。监督性差。适于含有一定学习能力并自觉受训者学习理念知识。表2.5续 常见培训技术培训方法简述优点不足适用范围互动小组法也称敏感训练法。让受训者在培训活动探讨、体验人情感相互作用。可显著提升人际关系和沟通能力，效果在很大程度上依靠于培训老师水平。关键适适用于管理人员人际关系和沟通训练。角色饰演法授训者在设计情况中饰演角色，其它受训者和老师作合适点评。信息传输多向化，反馈效果好、实践性强、费用低。对培训老师要求较高。多用于人际关系能力训练网络培训计算机网络信息培训。使用灵活，节省集中培训时间和费用。信息量大，信息更新快速。投入较大。适合成人学习。拓展训练经过共同克服物质困难使受训者了解团体精神和协作，相互信任和依靠。形式灵活，受训者参与度高。有环境制约；可能被认为对业绩无快速直接作用。适于组织文化、团体精神等态度方面培训。以传统知识讲解方法进行培训极少能够对胜任力素质中占主体部分隐性能力起到作用（Goldstein&Sorcher，1974）。只有以培训内容分析和受训者分析为基础，选择明确课题吸引受训者注意力；选择合适、多种多样培训技术向受训者传授、显示培训内容，最大程度地让她们接触到培训内容；利用角色饰演、案例分析、情景模拟等多个方法使受训者参与、投入到培训过程中，对培训内容进行消化、吸收、反应并转化为她们头脑中自觉行为，受训者才能在进入实践过程时以她们头脑中自觉意识为出发点，继而产生正确、改善了行为，胜任力中隐性能力培训迁移才得以发生。2.4.3 胜任力培训实施 培训实施是培训项目设计利用到实际中过程。这项活动属于企业人力资源部门常规活动，此处不做过多介绍，仅针对胜任力培训特征及培训迁移控制提几点操作上提议：1.培训实施前学习环境营造实施培训前，应营造出良好学习环境，并让受训者对立即接收培训有所信赖和了解，帮助培训活动开展和学习迁移发生。组织应经过激励方法引导受训者接收培训，使其感到培训不仅能够提升企业绩效，还能够对本身发展有较大帮助，使受训者动机增强，认识到培训对其本身发展价值和意义，调动本身资源，最大程度利用培训机会。2培训活动应注意沟通，加强学习互动，营造良好学习气氛。培训过程中，尤其对于深层次胜任力培训活动，包含组织奖惩制度、各级管理者、受训者同事支持等原因在内组织环境对应调整必不可少。3培训实施监督培训实施时有必需进行监督，方便实时掌控受训者学习信息，同时能够使培训项目在不停反馈过程中得以改善。实施培训时最好和考评相结合，重视过程控制，观察培训过程中受训者反应及意见，并能够随时依据实施结果，修正培训计划。2.5 胜任力培训效果评定对培训项目进行效果评定是指从实施培训项目中搜集数