领导力高层管理研究报告()(12)样本.doc

总第230期 07月26日引爆思想，引发行动高层管理研究汇报综合了解 1更猛烈商业“元”竞争 1一份相关伟大发明另类名单 3中国式创新 5老板为何轻易看轻下属 7双星极致内包 10关键阅读 13像教练一样领导 13综合了解更猛烈商业“元”竞争 是精湛、简明商业元概念，而非大而化之愿景代表了企业生命秩序。真理常常是残缺表述， 只有在历史倒叙中被丰富。仔细研究20世纪末最辉煌两位商业英雄，郭士纳和韦尔奇，她们先知般领导力全部着重于凝炼商业本元概念，即在彼时彼地混沌中，最有可能统领新商业秩序元概念。帮助IBM峰回路转元概念有“中间件”（middle ware）、信息服务、信息效能（information utility），现在是“全球整合”（global enterprise）；表现GE二十年辐射增加元点有“GE价值”、“系统处理方案”、“无边界管理组织”（boundaryless organization），现在是“绿色节能技术”。每一个元概念，辐射涵盖了那个时期企业全部策略设计和实施方案，它所包含商业秩序结构弥漫在企业每一个子系统运动中。因为它抽象、无质无量，所以能够无碍地渗透到千姿百态具体产品和服务之中，而不相互矛盾。 因为它全方面占有，所以保障了多元差异系统中一致秩序信号。是精湛、简明商业元概念，而非大而化之愿景代表了企业生命秩序。基因左右了生命体成长可能形态和周期，商业元概念决定了企业竞争力辐射形式和范围。“直产直销”元概念，给了戴尔电脑十年辉煌。但面对“直观感受”市场新秩序，旧“直接”概念已如强弩之末，不能穿鲁缟也。一样，在修订和社会利益团体新心理契约时，沃尔玛“低价”元概念也到了转换时候了。星巴克经营是“第三地”（在家和企业之外，我们需要一个观赏陌生熟人第三场地），它又涨价了，人却更多了。反观联想，TCL在国际化过程中挫折，和竞争力无关，是暂缺新秩序元概念。BP新元概念是“超越石油”（BeyondPetroleum），中石油将有怎样新秩序概念呢？概而言之，作为生命体企业，它成长之阳是产品、市场份额、收入和利润；成长之阴是在多种市场关系中锤炼和宣达它元概念，是其中秩序信号层层叠叠辐射。阴阳相激，秩序荡漾，在流转产品和技术之间，如同“能量场”商业生态逐步生成，主流和边缘企业角色也便清楚起来了。生命运动有时间始、终和空间起、止。所以，企业家领导力不仅在于提炼一个元概念，更表现在对它们新旧转换把握中。这么玄妙领导境界，怎样才能登堂入室呢？入门经文西方有，但太繁杂，不如张顺江教授元论来得精简明了。在为中国“二弹一星”立下功勋以后，张教授潜心研磨“元论”为决议学提供了系统理论指导。将她模型推至商业生态系统发明过程，我们能够了解企业成、住、坏、空，而且演绎出相关商业元概念以下规律。当年，作为一名门外汉接手IBM时，郭士纳全然没有策略方向。待遍访敌友，沉潜细察以后，她发觉没落主机和新兴个人电脑形成对立趋势，也隐含了统合需求和机会：开发中间件，帮助企业统合山头林立运行标准。元概念从哪里来？它从复杂市场中对立大趋势之间提炼出归一可能，在正反二股力量之间抽象出和合概念。这个“和合”概要地定义了发力者之间新联络形式和特征，而且能被它们接收。比如，“信息效能”揭示了企业对IT周期性投资爱恨情节，却又在更高层次上发明了生产商和用户企业之间新供求关系。这个新概念重新表述了事物之间关系，而且使对立双方在新表示系统关系中临时共存共荣。新表述表现是元概念所包含系统关系信号优异性。因为“和合”是建立在对立市场关系之上，它表现是差异和不一样矛盾互动可能。矛盾越大，“和合”需求越强，市场机会越广。像原子包含正负电子一样，元概念本身御使了一对矛盾“子元”。它们差异决定了元概念运动转化（运化）性质。“对立归一性”、“信号优异性”、“运化可能性”三者是元概念本质（定义）属性。念真经能长工夫，却也轻易走火入魔。区分“炒概念”和元概念就要看研习者能否通透张教授所罗列其它八项应用属性。比如，蜡烛能够用来照明，也能造气氛，这是“多义性”；谷歌以“不作恶”为全部服务创新指导价值，追求一贯道，这是“同态性”；“第三地”概念从经营者之间社会关系开始，发展到和职员共享关系，又及和供给商社会责任关系，这是“层次性”；戴尔在供给链上directness无法应用到用户亲面体验directness，二者同字异意，这是“边界性”；中航油炒期货，从风险对冲立意异化为乘险逐利，这是无视“约束性”；百丽鞋业在单种产品超常退货量中看到它必有某种独特征，以至于刺激了原始购置欲望，这是尊重“随机性”，从偏差现象中找新规律；W.L.Gore（戈尔企业）把一个关键材料技术应用到百种行业，在多样循环具体应用中建立Gore-Tex标准地位（Gore-Tex，学名为发泡聚四氟乙烯），这是知道追求“稳定性”策略。华源、德隆、安然商业模式也曾风光一时，但内含元概念和环境大秩序无法和合，元就解体了；经过吸纳移动通讯，苹果将新元素注入旧元，铸造新元概念；谷歌用GPS和YouTube重新定义网上搜索两种解体全部表现了新旧元转型“几变性”，前者因为失真而消亡，后者为了传承而再生。从比较资源优势到关键竞争力，又至商业元概念，每次抽象全部将市场竞争推向更猛烈，也更令人激动境地。（资料起源：二十一世纪经济报道，作者：鲍勇剑，加拿大克莱蒙大学商学院教授）一份相关伟大发明另类名单这份创新榜单内在选择逻辑，根本打破了粗糙常规商业条框。美国创新咨询企业德布尔企业（Doblin Inc.）主席及创办人拉里·基利，公布了一份史上最伟大创新名单，这些创新含有改善人类安全性、生活水平和生活质量，但她选择可能会让你大吃一惊。1 武器 2 数学和数字0 3 钱 4 印刷术 5 自由市场和资本市场 6 畜牧业和农业 7 财产全部权 8 有限责任制度 9 参与民主 10 麻醉剂和手术 11 疫苗和抗生素 12 半导体 13 互联网 14 基因次序 15 集装箱运输 可能你对这些选择持保留心见。不过，现在我们更想让大家注意到上述列表令人惊奇之处，试图给那些在今天有志于重大创新发明人部分经验。我们精选其中部分进行解读： 列为第一是武器是不是认为有点压抑？确实如此，尤其是对所谓和平自由主义者来说。不过不管怎样，武器确实改变了这个星球。它打破多种政治势力平衡。一定程度上它有利于政治意义上边界被广泛知晓、认可，而且保持稳定，而不是天天困于领土争端侵扰及生命遭受威胁。 再看一下排名第七财产权这个怎么能成为伟大创新？其实很简单：一旦大家拥有财产，她们能够用她们所积聚财富去尝试做别事情。这么就会引发全部些人生活水平提升。 还不是心服口服？想象一下百万城市孟买，1200万居民中二分之一是含有蹲者权人（英国法律要求，一片无主空地，假如有些人在上面居住了一定时间而无人反对或驱赶，则这块土地就会自动成为她财产。这就是squatters right，直译为蹲者权，或蹲着人权利）。在这里或世界上其它以临时搭建漏屋为主地域，除了将大家划地为牢既成事实正当化以外，没有什么能够比这个更有效地快速改善大家生活水平了。这就是美国1862年宅地法背后原因，该法律许可个人认领多达160英亩土地。在清理和耕耘五年土地后，农场全部权人就能够正式得到政府认可利用这一方法，美国创举性地开发了西部。 列在第八位是有限责任发明。有限责任是一个在企业和有限合作关系背后关键概念，这意味着在企业发生经营错误时候，个人不须负担全部风险。 基因序列位列第十四有点夸张到现在还未证实它价值，尽管大部分理论家相信它将成为预防性药品和长寿关键所在。 集装箱运输表面看起来并不是那么关键。但在人类历史上，这是第一次实现货物大规模交通运输和大规模供给，它有利于让全球供给链更为顺畅。 对未来发明家来说，这个列表中最有价值之处于于：其中没有一样是产品。实际上，这份名单真正关注点在于平台包含跨行业、跨市场，和跨应用等更宽广能力。通常，平台能将部分平庸主意融入一个大整体，它们从而在根本上超越了一项小发明层次。就像著名科幻小说家阿瑟·克拉克曾经说：“一项充足成熟技术极难和魔法区分开来。”从这角度来说，平台有巨大意义。所以请仔细观察一下这张列表。你会注意到每项创新全部是一个平台。它们超越了企业、行业、政治界限，拥有改变世界力量。其实你自己发明也能够做到只要你学会开始用平台、而不是产品角度来思索。（本文译自Business Week网站） 中国式创新中国发觉，建设创新型经济比生产型经济要困难得多。在意识到高科技产业正逐步被外国企业主导后，中国政府正在不停向研究开发机构拨款，并向中国企业提供补助。不过中国想要那种创新并不能简单地用钱购置，中国需要购置创新也不是政府能够发明。现在中国中国生产总值（GDP）1.6%（约为400亿美元）被用于研发，比五年前1%有所上升。不过相比之下，这个百分比仍远远低于美国2.6%及日本3.2%。中国目标是缩小和这些国家在高科技产品开发上差距。中国正在快速发展其专利技术基础。不过，中国授予本国企业专利中仅有12%属于自主创新，而授予外资企业专利中自主创新占到了80%。政府负担了全国研发工作四分之一（相当于美国政府负担百分比三倍），而且为国有企业研发工作提供资金。中国研发支出正在以每十二个月17%速度增加，是美国这类支出增加速度四倍。现在真正迫切事情是政府降低这类支出。尽管中国高科技产品出口从开始每十二个月增加42%，但其中中国企业产品仅占12%，而且这一百分比在不停下降。另外88%全部来自跨国企业，她们还继续在中国建立最优异研发设施，以和世界其它地方试验室保持同时，这也为中国带来了更多创新。在华注册在信息技术方面持有美国专利前10大企业中，仅有一家是中国大陆本土企业华为。其它全部是西方企业和日本企业等，这些企业资金大多来自风险投资，而非公共资金。在快速发展技术领域，政府通常只在基础研发突破方面提供资金上帮助，而这些基础研发通常是在进行产品创新1525年前进行。但这并不意味着中国企业不会创新。实际上，它们在另一个不一样创新上表现尤佳：找出开创新业务并节省资本新方法。比如，格兰仕（Galanz）最早说服欧洲品牌将最新生产设备带到中国，利用当地低薪及工作时间长优势进行生产，然后再将产品出口至欧洲。以后，格兰仕经过收入共享协议来利用欧洲设备生产只在中国销售产品，以此推出了自己品牌。现在，格兰仕是按产量计全球最大微波炉生产商。中国经营模式创新通常含有机会主义色彩，但最关键是这种创新很快就会产生回报。通常，一个新创企业家或多个经理人，对未满足消费者需求拥有独特见解，然后就此创办一家企业。从想法产生到实施时间通常很短，所需资金也并不多。以携程旅行网（Ctrip）为例，这家企业创办于1999年，并快速成长为中国备受青睐旅行服务企业。携程意识到在中国使用信用卡支付可能发生很多问题，于是她们提供便利网上订票服务，由快递企业送票，用户在收到票以后再支付现金。和此相反，科技创新则要求一系列互补技术巧妙地结合在一起。创新者必需是大型企业，或假如是新创企业话，它们必需集中在一个技术密集企业群中，便于相互沟通及共享知识技术。因为很多事情必需同时进行，研发通常会花费一定时间。所以，研发能否取得成功通常是一个风险较大赌注。即使这种创新不能用钱直接购置，但全部参与者大技术企业、新创企业、风险投资者和科研机构却是经过巨大资金流联络在一起。中国企业正是在这个地方碰到了问题。良好经营模式创新必需由以技术为基础产品创新作支撑。以宁波波导为例，它是中国最大手机生产商之一。几年前，宁波波导经过促销活动及低廉价格和诺基亚（Nokia）、三星（Samsung）及摩托罗拉（Motorola）等市场领头羊展开了猛烈竞争。不过，这家企业在新一代创新手机上却没能跟上市场发展脚步，因为新一代技术全部基础硬件及软件全部控制在它这些竞争对手手中。关键问题是：中国企业为了开发新技术而负担和之相关长久风险做法极少取得回报。新知识产权时常面临被侵犯风险，这造成中国企业之间不愿分享信息及合作。即使面临直接影响它们全球技术变革，国有企业仍能够日复一日做着一样事情并继续生存下来。电信及金融行业就是好例子，行业内中国企业受着政府政策严密保护。没有几家中国企业管理文化中有试验精神，它们也极少设置一个小团体来负责搜集及实施新想法。国有企业管理层收购通常是被严禁。不过，这一切全部在发生改变。科技园区在中国不停涌现，尤其是北京及上海信息、通讯及生化科学领域更是如此。不过这些区域尚不成熟。要想进行更多创新，她们需要科学家、工程师、睿智投资者和知识产权律师搭建愈加密集、互动合作网络。新创企业家需要更多风险投资资原来创办企业，需要风险承受力更强IPO投资者。中国政府需要不停加强知识产权保护，让国有企业进行更多技术革新，而且许可科学家分享基于国家资金支持研究结果而创建新创企业利润。一旦这些条件就位，更多创新将会接踵而至。（原文作者：Thomas Hout，波士顿咨询企业（Boston Consulting Group）高级顾问） 老板为何轻易看轻下属 让一个下属最感愉快事莫过于“你办事，我放心！” 老板对下属见解，会直接影响到她或她表现。当你看不上一个下属时，往往是越看越不顺眼，越看毛病越多，几年过后，她或她真就变成是食之无味、弃之可惜鸡肋了；相反，当老板真心欣赏和依靠某个下属时，她或她真就越来越出类拔萃，最终成为企业顶梁柱！在老板和下属互动关系中，老板就是一面镜子。在这面镜子中，看到自己丑陋下属就自卑，看到自己漂亮下属就自信。然而，即使明白这个期望效用道理，老板们也不能闭着眼睛提升对下属期望把不能干人，硬看成能干；整天做个菩萨，让下属照镜子全部认为自己漂亮。因为朝夕相处，老板们太知道自己下属弱点了。所以，假如老板不能从心里欣赏下属，而是提着心和隐藏着厌恶去称赞和激励下属，下属可不是傻子，一个不小心眼神就会把你伪装揭穿！所以，我们必需分析这些老板们为何对下属打分不高心结。老板为何认为自己下属不行？原因是，老板也是人，是人就极难克服人性中骄傲。大家看到她人骄傲总会令自己感到憎恶，而对自己骄傲却感到很自在。骄傲就是认为自己比她人强。骄傲本性是竞争：大千世界，你争我夺，根子就是人骄傲。不管活得怎样差人，即使是乞丐，在自己圈子里也要找到骄傲。一样，当企业家把全世界钱赚到手后，又比着看谁把钱捐出去多，为也是“我比你们强”这点骄傲！人和人之间相互比较令人感到骄傲，有着高于她人之上愉快。正因为如此，基督教认为，人最大罪恶并不是贪婪或其它邪恶行为，而是人骄傲。世界上全部恶，包含贪婪和自私，全部是因为人骄傲结果。魔鬼之所以成为魔鬼乃是因为骄傲所致。 美国心理学家和社会学家在上世纪70年代，联手对美国100万个年轻人做了一项心理调查，让每个人对自己能力进行评价，结果70%人认为自己能力是在同类中10%以上，15%人认为自己能力是百里挑一（top 1%）！调查者看到这个结论哑然失笑，除非统计学定律错了，不然人类疯狂了！其实，人群对自己能力集体高估，恰恰反应了人骄傲本性假如是个正常人，大全部会对自己能力高估。比通常人更敢负担风险老板们自然是人群中最骄傲人，所以老板对自己能力高估程度就可能更大。然而，对自己能力高估本身就是对她人能力低估，于是，下属能力被老板们主观地低估了。这就是老板不能真心欣赏下属一个关键原因。和其说是老板看不上下属，还不如说老板是更欣赏自己。 其实，这些看不上她人老板，仔细回想一下自己成长史你们超人能力是怎么形成？我相信每个老板全部会认可，你们也是从自己鲁莽和错误中成长起来！要知道：使人成熟不是年纪，是经历！哪怕是你父亲，假如没有你创业经历，她在管理企业上也不会比你成熟。可是，当你们早熟了，就看不上不成熟下属，于是，开始横挑鼻子竖挑眼。尽管有时你心是好，可那些恨铁不成钢责备，一定会被下属解读成“看不上”。当她人在你这块镜子中常常看到自己丑陋，她们自信就越来越少，她们行为就开始往更让你看不上方向发展了。 除了人骄傲本性使老板无意识看低下属这个原因外，下属常常在老板镜子里看到丑陋另一个原因是：企业是老板命根子。即使老板相信下属，过强责任感也会使她忍不住担心去督战。可是人常常忘记，行动胜过千言万语这个常识！不管你口头多么信任我，不管你给了我多高年薪，也不管你封了我什么职务，你只要越级指挥，我一下子就知道了我在你心中真实印象原来你认为我不行。于是，我自然要缩手缩脚起来，结果就像那些智商高学生们一样，我进步就慢了下来。其实，这些看低她人老板永远不知道，让一个下属最感愉快事莫过于“你办事，我放心！”老板轻易看低她人第三个原因是，下属不仅能力不如自己，道德水平也不如自己。在80年代和90年代，美国芝加哥大学一个研究机构对美国成年人工作动机进行了一项连续性调查，在抽样调查中，受访者被要求对她们工作动机钱、生活保障、自由时间、工作关键性和成就感这五个原因按关键程度排序，结果大部分人把工作关键性排在第一位，而金钱仅排在第三位。一样受访者当被问到：你们认为激励下属努力工作关键手段是什么？结果有高达四分之三人，竟把金钱原因排到第一位。 这是什么？这种双重标准是赤裸裸道德上骄傲！凭什么你就比她人高尚？你是为了责任而工作，她人就是为了金钱？！有着道德上骄傲老板，在管理中自然偏重监控，因为她们相信下属全部是唯利是图，只有严格防范才能避免她们占企业廉价；不仅如此，因为她们认为她人关键是为钱而工作，所以当发给下属足够工资和奖金后，提议脾气就不考虑她人人格，心里往往还振振有词：“你们在别处还拿不到这么多收入呢，所以，骂你两句也是应该。”毫无疑问，这两种做法全部会损伤下属尊严。有个新经济学派叫神经经济学，她们用大量真实人参与游戏试验证实：人尊严有价。这就解释了为何很多老板全部曾经碰到过，下属宁可拿少收入而跳槽到别企业。因为她尊严受损，你给高工资也就变少了。当下属在你镜子中看到一个只为金钱、斤斤计较、甚至潜在贪污犯形象，她们怎么还有激情去工作，更不要说去学习新东西了！当下属在事业上没有了诉求，剩下当然只有金钱了，于是，她或她也就越发在意加班费、奖金、出国旅游、企业福利等等“蝇头小利”。这些现象自然逃不过你眼睛，于是，在镜子中她们形象就变得越发丑陋了。 老板看不上下属第四个原因，也是老板最不轻易克服原因老板喜爱同自己性格相同人。其实是人全部喜爱同自己差不多人，所以好友才人以群分。尽管老板全部知道，一个企业需要不一样性格管理人员，比如财务工作需要精细严谨，销售工作需要外向热情。可是老板极难克服自己对同类偏爱，比如，习惯于把利益关系分清楚上海人，面对一个江南老板，她性格原因可能为她加分，因为她在工作上可能也会很精细，然而面对一个北方老板，她公私分明可能就会被解读为斤斤计较。可惜，人这种“性相近、习相远”、易变且复杂生物，在相互交往中，印象往往经过很短时间，几句话和几件事，就被对方按下“暂停”键，以后，你在她人印象中就定格了。然而，老板在定格下属时，最轻易犯一个错误是以偏概全。比如在挑选一个经理人时，有两个候选人在行业知识、逻辑能力、表示能力、决议能力、实施能力、忠诚度这多个方面全部不分伯仲，只是一个人很热情，另一个人有些冷酷。我相信大多数老板一定会倾向前者，因为热情这种特征会使我们立即联络到感染力、利她、愉快、幽默、甚至仁慈、聪慧等等这些受人欢迎东西。相反，冷酷却让我们把自私、不善交际、古板、悲伤这些不受人欢迎东西联想起来。可是对一个管理者来说，热情和冷酷全部不是一个必需性格原因，也就是说没有管理者因为热情而成功，也没有管理者因为冷酷而失败。但，热情和冷酷却决定了老板对下属印象。这也是大家常常见出身、学历、地域等原因错误判定她人根本原因。 最关键是“敬畏之心” 然而，意识到上述看低下属四种原因，是不是就能够使老板开始高看下属？答案还是不能。因为这四种原因关键原因全部是人性弱点骄傲。比如：不敢放权真正原因是怕下属把事情做砸，事情做坏了，企业就少赚了钱，我就少了成功。即使放了权老板，心里给自己解释往往是：“因为我分身无术，才让你去负责，不然，我自己操刀还是比你优异！”是人性弱点，就不轻易改，也改不掉！那些所谓“存天理，灭人性”成大事者，最终也是要把自己贪婪和骄傲狐狸尾巴露出来！不过，这不妨碍一个想成大事企业家，在成大事过程中，尽可能抑制住自己人性弱点，从而让下属人性得以张扬。 实际上全部宗教目标也不是要根本改造人性，而是试图平衡和抑制人性。因为宗教认可人性痼疾是不可能完全去掉，只能经过反复祈祷、忏悔和学习把人性痼疾抑制在一个合理范围。人不可能改变自己没有意识到缺点。 所以一个想成为优异少数企业家，必需常常提醒自己，我是人，我就可能有看低下属倾向；我是人，我就有过于贪婪欲望。除此之外，有部分技巧性方法也不妨强迫自己试试，比如：一、每十二个月定时消失一段时间，看看你企业没你能不能运转？我敢确保大部分时间比你在时候运转得还好；二、每十二个月年初在心里算完了盈利目标后，然后提醒自己不需要这么贪婪，应该把20%应该赚钱用于培养下属让下属犯错误去亏掉；三、把部分不能置企业于死地业务部门，真正授权出去；四、当你看不上一个下属时，能不能再反过来看看她能干什么？每当你批评她一次，千万别忘了要找机会表彰她三次！因为，人对批评记忆比表彰记忆深很多倍。像上述这么技巧性方法能够无限制地罗列下去，但，全部只能起到治标不治本效果。一个优异企业家人格成熟需要经历修炼！那些真正成功企业家全部走过了一个从含有强烈骄傲意识自然人，成为一个少了骄傲企业管理者。这个必由之路就是经历和修炼。企业家必需经受过人生和企业逆境，没有被打倒，反而站起来了，才知道了自己渺小，知道了对她人敬畏！她们明白了，优异企业必需是团体优异，一群人优异。老板不能单兵作战；老板理想和目标有很大一部分是要靠下属脑袋和手来完成；在绝大部分时间里，老板控制不了下属脑袋和手，假如想让下属脑袋和手主动干活，光给钱是不行，还必需让她人感到美！所以，真正想成大事企业家应该学会仰视你下属。当你真正谦卑地仰视她们时，你将会发觉这些平凡人开始做出不平凡事情！（资料起源：中国企业家杂志6月，原文作者：黄铁鹰，北大光华管理学院教授）双星极致内包一家日本制鞋企业总经理对青岛双星集团（以下简称双星）发生了爱好，削尖脑袋想到双星鞋厂去参观。几次碰壁以后，想方设法找到中国橡胶工业协会责任人帮忙说合，但这次又被双星总裁汪海婉拒。另一家设在青岛韩国鞋厂则请求双星给她们派一位厂长去管理，后又要求派部分人去参观双星鞋厂，也全部没有如愿。为何韩日制鞋企业全部对双星如此感爱好？奥妙就在于双星精细化内包管理。双星最早从制鞋业起家，以后又发展了服装、汽车轮胎、机械制造、热电和配套包装印刷等行业，但关键业务仍属于劳动密集型加工企业。汪海清楚，加工业是七分管理三分技术，无疑要尤其重视现场管理保密性。双星管理真有那么神，连一向讲究管理日本人全部想一窥到底？确实如此。作为国有企业双星能发展到今天，就很能说明问题。改革开放前，全国制鞋厂中，国有企业大约有三四千家，以后几乎全部覆灭，只有双星一枝独秀。现在，它拥有 4 万名职员，年销售收入 68 亿元，是中国最大制鞋企业之一，双星鞋和双星轮胎全部是“中国名牌”。对于双星成功，汪海最大体会就是，管好了人，结合外部社会和大家思想改变，依据企业实际和行业发展要求，形成一套内包制管理模式，能够最大程度地提升效率和降低成本。 作为一家加工企业，双星不能像有些新创企业（发明一个新商业模式就能够大把盈利）一样，它只能靠精细化管理。应该在管理上下工夫，这点任何企业管理者全部知道，但真正做到位却非易事。以前双星机器、设备，包含生产中所用多种原材料、工具等，全属“公”，在使用过程中难免存在浪费现象，这种情况最令管理者头疼，因为企业职员众多，光靠严盯死守不行。汪海借鉴农村土地承包制做法，把原来属于公家设备、工具等根据国有资产保值增值标准划分给职员。这种方法其实就是一个内包，是一个市场化“买卖承包”，使得每位工人全部能参与到经营中来，精打细算，精耕细作，既让企业节省了成本，又提升了生产效率。 因为双星将节能降耗目标和责任分解、细化到班组和个人，使职员全部想方设法节省降耗，不仅杜绝了“长明灯”、“长流水”等能源浪费现象，职员还提出了很多节省能源好措施，人人自觉节省“一粒胶、一度电、一滴水”。汪海说，以前，有车间光买擦机器棉纱30天就要两万多元，现在十二个月还花不了这么多。设备被职员承包了，在上面消耗任何用具全部跟自己利益相关，职员自然是能省则省。没承包之前，个她人会把棉纱从厂里往家里拿，现在是从家里往厂里拿，把家里穿破适宜衣服拿来替换棉纱。 双星要求，通常降低费用，职员可分成 40%，这也是职员千方百计节省材料动力。其它工具也是如此。车工使用车刀，过去有车间光这一项开支就能超出两三万元。现在，每把刀全部需要职员自己去买。原来一把刀用一两个月，现在经过职员精心呵护，能够使用两三个月甚至更长时间。过去，职员使用胶糊桶因天天使用，桶里常积着厚厚一层胶皮，以前全部作为废物丢掉了，现在职员在更换胶糊时，全部自觉将胶皮从桶上扒下来退回仓库，不仅变废为宝，也促进企业现场管理整齐有序。对于生产中使用气和电，双星人也正确到每一立方、每一度。以前，机器下面全部有一个流油槽子，现在润滑油全部被用到最终一滴，油槽子也成了摆设，最终被去掉了。过去，车间房顶上高悬很多大灯泡，现在职员想出了新措施，只在自己操作台上方安一台功率小照明灯。职员这么做，也是因为双星把机器卖给了职员，单独安上电表，单独计量。 除成本节省外，职员还想出部分创新方法，提升工作效率，因为效率越高，职员收入就越多。现在，双星职员操作以秒来计算，像橡胶密炼机，以前每投一个料需要 30 秒，经过创新后缩短到 20 秒，这么每次能够节省 10 秒。一台密炼机一天要完成 300 个料，一共节省 3000 秒，一台设备一天就能够多发明近 1 个小时价值。双星这些创新之举，是以工艺不减、质量不减为前提。比如，以前一个操作台到另一个操作台全部有一定距离，大家多少年来习认为常，不认为有什么问题。现在，职员会想法把两个操作台安排得更近部分，这么就节省了工作时间。又比如，压延机以前是“吃胶大户”。以后，职员们经过探索研究，发觉原来是压延机设计不合理所致，于是进行了改善，根本处理了生产中堵塞胶料等问题，十二个月可节省资金 5 万多元。再比如，双星热电厂陈伟和锅炉人员经过反复试验，探索出了一套经济可行烧锅炉新操作法，天天可节电 210 度。即使全部是些点点滴滴，但积少成多，全算下来企业节省很多。 年，双星集团经过节能降耗，实现经济效益近 6000 万元。汪海总结说，经过内部承包制，集团在什么全部没有增加情况下，生产效率能够提升 20% 以上，最高能达成 50%。也是因为承包制，人员精简了 10%。双星全部工厂全部没有车间这一单位，也没有车间主任和班组长，取而代之是承包人。对生产中步骤，双星也进行承包。承包人在接包后，对每道工序精打细算。以前某一任务需要 10 人完成，现在承包人细分细管，能够只用 8 人。承包人数少了，承包人及其部门全部职员全部能够按一定百分比分成，效率越高，分成越多。内包制让双星人收入普遍有所提升，大约在 30%。也是因为内包制，双星能够当日核实，当日计出成本，每个工人一天能挣多少收入，也能够算得一清二楚。早在 20 世纪 80 年代，双星就实施了“现场管理带动成本管理”、“调整配方，提升产量，以成本促管理”、“数字跟踪卡”、“资金切块”四次成本管理。进入 21 世纪，双星在全集团各生产单位又推行“分段核实、一单一算”第五次成本管理创新，这是借助于现代化管理工具对成本核实再强化，环环相扣算成本，处理了一月一算成本、时过境迁老问题，发明了其它企业没有“当日出成本”资金管理方法。设备承包了，原材料节省了，但产品质量会不会所以降低？事实证实，情况恰好相反。汪海说，从 年年底开始，双星在沂蒙山拥有 3000 多名职员下属企业，以前有 240 多名专职质量检验员，现在全部取消了，产品合格率却从 99.95% 提升到 99.99%。即使没有专职质量检验员，但这家企业职员人人全部成了质检员。取消质检员，又提升产品合格率，还得益于双星内包制。因为双星推行“买卖承包”做法，其中更深入突出了质量诚信承包，使上下工序形成市场关系。产品一流入下道工序，就等于卖给了下道工序，上工序对质量、对下工序不负责任，下工序就有权向上工序进行“索赔”。下一工序负责对上一工序进行检验。比如，鞋帮组合工序发觉鞋帮制造中存在问题，会立即提出，企业就会罚上一工序人员；假如上一工序自检出来，立即更正，则不会被罚。假如下一工序没有检验出上一工序问题，那么再下一工序检验出问题，就要追究上面工序责任。产品到最终一道包装工序时，假如包装职员没有发觉问题，最终被销售人员或消费者发觉，那么包装人员负担责任。有罚，自然就有奖。双星要求，通常发觉问题人员，能够得到上一工序罚款 50% 奖励。在竞争日趋猛烈市场环境下，企业不进则退，不进则亡。制鞋业处于微利传统加工业，又被大家从工艺分类上定为“夕阳工业”，但双星却不信邪，坚持认为市场需求永远存在，而自己优势就在于传统行业，只要在企业管理上创新，就会塑造一个朝阳气象。所以，它自会吸引其它国家同行眼光。（资料起源：财富汉字杂志6月）关键阅读像教练一样领导谁工作比CEO还更含有挑战性？体育教练！体育教练必需接收公众无情评判；她们成绩以每七天甚至天天比赛结果来衡量；她们必需和骄傲自我队员打交道，不少队员薪水比她们还高；而且，她们必需在公众挑剔眼光中为应对这些挑战而竭尽全力。从成功体育教练那里，经理人能够学到领导者优良品质和宝贵经验。不管是NBA篮球教练杰克逊（Phil Jackson）、曾任英格兰足球队主教练埃里克森（Sven-Goran Eriksson）、传奇橄榄球教练隆巴迪（Vince Lombardi），还是中国足球教练金志扬，全部是值得称道和效仿领导者。你能够把自己放在她们境地，试着做决议，然后和她们实际决议做比较，对标她们领导力经验。 杰克逊：发觉问题本质杰克逊擅长结合东方哲学思想和美国本土精神激励队员，所以被称为“禅师”。她策略效果显着。杰克逊是唯一一位曾率领两支不一样球队赢得三连冠NBA教练；她执教球队九次问鼎总冠军；她还是历史上胜率最高教练。她发掘了篮球史上最刺眼球星迈克尔·乔丹，更让乔丹潜力发挥到了极致。不少超级球星，如布莱恩特（Kobe Bryant）和奥尼尔（Shaquille O' Neal）也是她得意门生。我们来看看杰克逊作为教练是怎样处理球星们冲突，化干戈为玉帛。 领导情境你团体一名关键领导人离开了企业，两位明星职员全部对这把交椅虎视眈眈。在一次项目中，你选择了明星职员B做队长，并要求明星职员A给支持。 A生气不已，在拒绝合作后拂袖而去。那么，你会采取以下哪种方法？·当着整个团体组员面批评A。·单独会谈时批评A。·处罚A。·和A和B推心置腹地深谈，处理她们之间因嫉妒而产生职场矛盾。·不置一词。让团体自行处理问题。下面来看看杰克逊高招。 教练小说时值1994年NBA决赛时刻，冠军头衔在芝加哥公牛队和纽约尼克斯队间悬而未决。公牛队将夺冠期望寄托在两大超级球星之一身上：皮蓬（Scottie Pippen，“明星职员A”）或是库科奇（Toni Kukoc，“明星职员B”）。公牛队超级球星迈克尔·乔丹刚刚退伍，两人为成为球队新星展开了猛烈竞争。皮蓬很渴望向全世界证实她能够成为球队领袖。联赛全部些人全部认为她会最终率领球队。不过她并没有推行好队长职责。她和总经理克劳斯（Jerry Krause）长久不和，公开称后者为说谎者并主动要求更换俱乐部。而库科奇在她效力过每支球队全部口碑极佳。但有时她出其不意怪招也会让队友头痛。这是场公牛队和尼克斯队之间关键比赛，比分已成平局，时间只剩下1.8秒。公牛队教练杰克逊回想道：“我当初请求暂停，然后设计让皮蓬在最终传球给库科奇投篮。”皮蓬一心想由自己为球队投出致胜一球，当她得悉最终只是传球时，不禁勃然大怒。老队员科尔（Steve Kerr）目睹了皮蓬大声咒骂、做出不雅手势情形，“我当初全部惊呆了”。皮蓬还将毛巾扔在地上，然后一屁股坐在了长凳上。杰克逊让迈尔斯（Pete Myers）换下皮蓬，迈尔斯将球漂亮地传给库科奇，库科奇在比赛结束一刻投入了致胜一球。在前往球员休息室路上，公牛队队员们喜怒交加。她们即使赢了比赛，不过皮蓬却背叛了球队，队员们纷纷揣测杰克逊将怎样处理这起事件。大家全部聚集在休息室。这时，公牛队中锋卡特莱特（Bill Cartwright）对杰克逊表示她要讲话。“听着，斯科特，”她盯着皮蓬说，“这是我们在没有迈克尔情况下，凭本身实力获胜一次机会，但却因为你自私将它搞砸了。我这辈子历来没像今天这么失望过。”房间内立即鸦雀无声，大家全部将眼光投向杰克逊。她会怎么做？处罚皮蓬？睁一只眼闭一只眼？还是责令皮蓬道歉？杰克逊眼神从每个队员脸上逐一扫过，然后说道：“赛场上一幕确实伤害了我们大家。现在这个问题就由你们自己处理。”说完杰克逊便离开了房间。队员们随即立即展开了讨论。队员们最终自己处理了这个问题。皮蓬在以后比赛中成绩骄人，当年赛场不良举动永远成了历史。皮蓬亦最终跻身NBA历史上最伟大50位超级球星之列。 领导力启示领导力大师海费茨（Ronald Heifetz）在她著作火线领导（Leadership on the Line）一书中这么分析杰克逊决定：“她知道，假如她采取方法来处理问题话，皮蓬行为就变成了教练和球员之间问题。但她更清楚地知道，球场上那一刻反应出球员之间关系问题。她们相互之间责任是什么？信任又在哪里？问题出在队员身上，而不是她身上，解铃仍需系铃人。“杰克逊并没有将问题扛下来，而是留给球员处理。她把问题交给了系铃人，也就是队员们自己。杰克逊认识到，她出面干涉或许能当场化解危机，可是如此一来，深层问题还是得不四处理。“揽下她人问题，替她处理，能够帮你在职场赢得值得信赖美名。这当然是一个美德，不过最终，你见面对无法处理压力问题。而且，当你接手问题时，你在大家眼里就变成了问题本身。大家会自然而然认为处理问题方法就是处理掉你。所以，你应该学会何时该推卸责任，把问题交给系铃人。”·想一想，你团体是否总是期望你来处理问题？假如是，那么下一次就让她们自己处理问题。了解哪些问题能够让你团体自行处理。·有时，领导者不应将矛盾揽到自己头上，而应把问题交回给有问题人处理。她们怎样决定并不关键，关键是由她们而非领导者做出决定。·当团体陷入困境时应保持耐心。假如你当场化解危机并不能使潜在问题得四处理，那么一定要抵住当场处理问题诱惑。 埃里克森：建立友好空间“若论真正价值，瑞典拥有优异经理人可能比任何一个国家全部要多。”杰克·韦尔奇说。韦尔奇描述最适合埃里克森了。如同全部瑞典经理人一样，她是优异典范。她是唯一一位在瑞典、葡萄牙和意大利三个国家率领球队赢得双满贯（联赛和杯赛）教练。很多体育分析员认为，她在英格兰足球队执教期间，是该队历史上最辉煌时期，仅四次比赛失利，而且她领导使球队成功晋升国际足联排名第四。不过，埃里克森刚接任英格兰队教练时，她接手简直就是个烂摊子。 领导情境假设你应邀去领导一家企业。但这并非一件美差，因为这家企业已经连续30年