企业绩效考核的基本原则模板.doc

国药集团药业股份绩效考评管理制度12月目 录第一章 总则11.1绩效考评释义和目标11.2绩效考评标准11.3绩效考评适用范围11.4绩效考评周期21.4绩效考评数据起源2第二章 考评体制32.1考评对象分类32.2组织体系32.3绩效考评指标调整42.4绩效反馈52.5绩效申诉5第三章 考评内容63.1指标体系63.2工作业绩考评63.3工作能力考评73.4工作态度考评73.5考评内容权重分配83.6部门考评内容83.7考评结果计算9第四章 考评步骤104.1绩效管理总体步骤104.2绩效考评步骤11第五章 绩效考评结果应用13第六章 附则13附图1：绩效管理总体步骤示意图15附图2：业务实施层月度考评步骤示意图16附图3：业务操作层月度考评步骤示意图16附图4：业务实施层季度考评步骤示意图17附图5：业务操作层季度考评步骤示意图17附图6：职能实施层季度考评步骤示意图18附图7：职能操作层季度考评步骤示意图18附图8：业务实施层年度考评步骤示意图19附图9：业务操作层年度考评步骤示意图19附图10：职能实施层年度考评步骤示意图20附图11：职能操作层年度考评步骤示意图20附图12：申诉步骤示意图21附表1：实施层工作能力评价关键点22附表2：操作层工作能力评价关键点23附表三：实施层工作态度评价关键点24附表四：操作层工作态度评价关键点25第一章 总则1.1绩效考评释义和目标第一条 绩效考评释义Ø 绩效考评是指根据一定程序、标准和规则，对各岗位职员工作业绩、工作能力和工作态度等进行全方面考评，方便在一定时间内科学、动态地衡量职员工作情况和效果，并经过和薪酬、调配、晋升、培训等原因挂钩，实现对职员激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不停提升职员工作能力，完善企业人力资源管理体系，最终达成企业绩效最大化一个综合管理方法。第二条 绩效考评目标Ø 经过对绩效考评结果利用，有效激励职员工作主动性和发明性，不停提升组织和职员绩效水平。Ø 经过制订科学绩效考评指标，引导实施层和操作层职员朝着企业所要求方向努力工作，促进企业经营目标和管理目标全方面落实。1.2绩效考评标准第三条 绩效考评应坚持标准Ø 公开性标准：企业全部部门和职员应该清楚知道考评程序、标准和规则，考评标准制订是经过协商和讨论完成；Ø 客观性标准：尽可能做到以事实为依据，避免过多主观臆断和个人感情色彩原因；Ø 差异性标准：认可被考评者能力和业绩差异，考评结果要合适拉开差距，不搞平均主义和形式主义；Ø 反馈标准：考评者在对被考评者进行绩效考评过程中，要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果意见，对考评结果存在问题立即修正或做出合了解释；Ø 公私分明标准：绩效考评是针对工作业绩进行考评，绩效考评应就事论事而不可将和工作无关原因带入考评工作；Ø 时效性标准：绩效考评是对考评期内工作结果综合评价，不应将本考评期之前行为强加于此次考评结果中，也不能取近期业绩或比较突出一两个结果来替换整个考评期业绩。1.3绩效考评适用范围第四条 本绩效考评管理制度适用范围本制度适适用于国药集团药业股份在册、企业高层(董事长、总经理、副总经理和财务总监)以下各级职员，包含聘用、临时、立案全部职员。注：本制度适用范围按工作性质可分为业务部门职员和职能部门职员，业务部门包含医院部、商务部、麻药部、学术部、市场部、采购部和储运部，业务部门以外其它部门均为职能部门。凡有销售指标任务部门为业务部门，其它部门为管理部门。1.4绩效考评周期第五条 绩效考评周期分为月度、季度和年度，以下表所表示：周期考评内容考评对象月度工作业绩医院部、商务部、麻药部、学术部、市场部、采购部、储运部业务部门各岗位(内勤岗除外)季度工作业绩、工作态度全体被考评对象年度工作业绩、工作能力、工作态度全体被考评对象第六条 考评时间安排Ø 月度考评十二个月开展12次考评时间为从每个月最终一天开始5个工作内日。Ø 季度考评十二个月开展四次第一季度考评时间为从3月31日开始10个工作日内；第二季度考评时间为从6月30日开始10个工作日内；第三季度考评时间为从9月30日开始10个工作日内；第四季度考评时间为从12月31日开始10个工作日内。Ø 年度考评十二个月开展一次 考评时间是本年12月31日第二年1月31日。1.4绩效考评数据起源第七条 考评过程中所需相关财务数据以财务部出据数据为唯一标准。第二章 考评体制2.1考评对象分类第八条 考评对象分类 依据企业职员工作层级和工作性质不一样，被考评者关键分为四个模块(以下表所表示)，不一样模块将采取不一样考评指标和考评周期。模块所指对象业务实施层业务部门经理、副经理(正副职)职能实施层职能部门主任、副主任(正副职)业务操作层业务部门正副职以下各级职员(不包含内勤岗职员)职能操作层职能部门正副职以下各级职员、业务部门内勤岗职员2.2组织体系第九条 绩效管理领导小组绩效管理领导小组由企业董事长、总经理、副总经理、财务总监组成，负责制订及修订企业绩效管理政策、领导和监督企业绩效管理工作、审定绩效考评结果等工作。企业董事长担任小组组长，总经理担任小组副组长。第十条 绩效管理工作小组绩效工作小组由企业总经理、企管办、人力资源部、财务部、审计部组成，负责组织协调企业绩效管理工作、统计汇总绩效考评结果、做出绩效考评结果调整方案报领导小组审批等工作。企业总经理担任小组组长，企管办主任担任小组副组长。第十一条 企业管理办公室企业管理办公室作为绩效管理日常工作机构，负责受理职员投诉并组织第一次申诉评审会、起草企业绩效管理政策报领导小组同意等工作。第十二条 组织者Ø 实施层考评由绩效管理工作小组负责组织、实施。Ø 操作层考评由被考评者所在部门负责组织、实施，绩效管理工作小组负责监督、指导。Ø 对企管办、人力资源部、财务部、审计部考评，由绩效管理领导小组或由领导小组指派相关人员负责组织、实施。第十三条 考评者Ø 工作业绩考评者为被考评者直接上级。Ø 工作能力考评者分别为被考评者直接上级、上道步骤关键责任人和下道步骤关键责任人，各考评者评分结果所占权重分别为50%、25%和25%。上道步骤和下道步骤关键责任人人选由组织者决定。Ø 工作态度考评者分别为被考评者直接上级、直接下级、上道步骤关键责任人和下道步骤关键责任人(如无直接下级，则考评者为其它三者)，各考评者评分结果所占权重分别为40%、20%、20%和20%(如无直接下级，直接上级、上道步骤责任人和下道步骤责任人评分结果所占权重分别为40%、30%和30%)。上道步骤和下道步骤关键责任人人选由组织者决定。其中，直接下级人数若为1-3人，则由全部直接下级对被考评者工作态度进行考评，若直接下级人数为3人以上，则由考评组织者任意挑选3人对被考评者工作态度进行考评。注:上道步骤责任人和下道步骤责任人考评打分在绩效考评信息系统建立之前临时不实施，由直接上级考评替换。第十四条 最终评定者Ø 实施层考评结果最终评定者为企业绩效管理领导小组。Ø 操作层考评结果最终评定者为被考评者所在部门主管高层领导。第十五条 权力和责任Ø 企业管理办公室负责组织起草绩效考评管理制度等相关制度及管理措施，经绩效管理领导小组同意后，组织落实，并每三个月向绩效管理领导小组提交绩效考评实施效果汇报。Ø 绩效管理工作小组对企业绩效考评体系在指标、步骤和方法等方面存在问题有权进行调查和提议，对绩效考评体系实施效果有权进行监督和检验。Ø 对于各部门未根据本制度实施考评情况，绩效管理工作小组有权要求该部门整改。Ø 考评者对考评结果公正、客观性负责。Ø 绩效管理工作小组对考评结果负有监督、指导责任。2.3绩效考评指标调整第十六条 绩效考评指标调整分为定时调整和不定时调整两大类Ø 定时调整绩效管理工作小组每十二个月年底对相关考评指标进行一次审核，并依据实际情况进行对应调整。实施层绩效考评指标调整最终由企业绩效管理领导小组审核确定，操作层绩效考评指标调整最终由绩效管理工作小组审核确定，审核确定后自下十二个月度起生效。Ø 不定时调整在各个考评期之前，考评指标全部能够进行调整。其中：实施层绩效考评指标调整意见能够由企业高层和实施层职员提出，填写考评指标调整提议表，操作层绩效考评指标调整意见能够由包含高层、实施层和操作层全部职员提出；实施层考评指标调整由企业绩效管理领导小组审核确定，操作层考评指标调整由绩效管理工作小组审核确定，审核确定后自下一个考评期起生效。2.4绩效反馈第十七条 绩效考评结果反馈在考评过程中，直接上级有责任和被考评者就被考评者工作业绩、工作能力、工作态度评价结果进行沟通、确定，并协商确定被考评者以后工作改善方向和改善方法。2.5绩效申诉第十八条 申诉条件在考评过程中，职员如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或知道考评结果5个工作日内直接向企业管理办公室提出申诉。第十九条 申诉形式职员向企业管理办公室申诉时需要以书面形式提交申诉汇报，企管办负责将职员申诉统一统计立案。第二十条 申诉处理程序(申诉步骤示意图见附图12)Ø 企管办主任和申诉人核实后，对其申诉汇报进行审核；Ø 企管办主任依据实际情况决定是否召开由申诉人、被考评者上级、考评者上级和企管办主任组成申诉评审会；Ø 假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要组织对申诉人重新考评，如申诉人接收，此次考评结果为最终考评结果；Ø 申诉评审会还需要确定考评者对被考评者在考评过程中是否存在不公平现象，假如发觉考评者在考评过程确有不公平行为，企业将采取对应处罚方法；Ø 假如申诉人对评审会组织第二次考评考评结果仍不满意，能够向企管办提交要求二次评审书面汇报，企业绩效管理领导小组组长将依据具体情况，决定是否进行二次评审；Ø 经过企业绩效管理领导小组组员、考评者、企管办主任和该职员共同讨论，确定该职员最终考评成绩；对于考评过程中出现不合理现象，企业董事长或总经理保留深入调查处罚权利；Ø 一次申诉评审结果在申诉评审会后由企管办主任确定。Ø 二次申诉评审结果在申诉评审会后由绩效管理领导小组组长确定。第二十一条 申诉反馈Ø 企管办在一次申诉评审会完成后2个工作日内将考评结果反馈给申诉人，假如申诉人在5个工作日内没有向企管办提交要求二次评审书面汇报，企管办将视作申诉人接收申诉评审会考评结果。Ø 假如进行二次申诉评审，企管办在二次申诉评审会完成后2个工作日内将考评结果反馈给申诉人，作为最终考评结果。第二十二条 对申诉不属实，企管办给申诉人必需解释，以消除误会澄清事实。第二十三条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害她人，其行为将不被认定为申诉，同时企业将给当事人严厉处罚。第二十四条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发觉对申诉人进行打击报复，企业将严厉处罚相关人员。第三章 考评内容3.1指标体系第二十五条 指标体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表示评价要求考评指标组成评价系统，指标体系反应了企业对职员各项考评内容，它是进行职员考评工作基础，也是确保考评结果正确、合理关键原因。第二十六条 国药股份指标体系关键包含以下3方面：Ø 工作业绩考评指标：指各岗位职员经过努力所取得工作成绩Ø 工作能力考评指标：指各岗位职员完成本职员作应该含有各项能力Ø 工作态度考评指标：指各岗位职员对待工作态度、思想意识和工作作风3.2工作业绩考评第二十七条 实施层工作业绩考评内容详见国药集团药业股份绩效指标体系。第二十八条 操作层工作业绩考评内容操作层工作业绩考评内容分为必考指标和选考指标两部分：必考指标是企业对操作层制订工作业绩考评指标，各部门必需实施，权重占被考评者工作业绩指标80%以上。具体考评指标详见国药集团药业股份绩效指标体系。选考指标是各部门对本部门操作层自行制订工作业绩考评指标(能够不选)，权重占被考评者工作业绩指标20%以下。如部门使用选考指标，在确定考评指标后，报企管办立案。选考指标可随时更改作为下一考评期考评指标，但更改后须立即报企管办立案。3.3工作能力考评第二十九条 实施层工作能力考评内容 依据实施层工作特点，制订5项工作能力考评指标，以下表所表示：指标权重考评标准及计算方法岗位专业技能20%参见附表1决议能力20%计划能力20%沟通协调能力20%领导能力20%第三十条 操作层工作能力考评内容依据操作层工作特点，制订5项工作能力考评指标，以下表所表示：指标权重考评标准及计算方法岗位专业技能25%参见附表2分析判定能力15%实施能力30%沟通协调能力15%表示能力15%3.4工作态度考评第三十一条 实施层工作态度考评内容 依据实施层工作特点，制订5项工作态度考评指标，以下表所表示：指标权重考评标准计算方法本部门预算编报完成情况20%按本部门完成预算编报立即性来评价本部门预算编报完成情况比企业要求时间晚一天扣20分，晚5天以上得分为0分本部门绩效管理完成情况20%按本部门完成绩效管理工作立即性来评价本部门绩效管理完成情况比企业要求时间晚一天扣20分，晚5天以上得分为0分大局意识和合作精神20%参见附表3责任心20%主动性和工作热情20%第三十二条 操作层工作态度考评内容依据操作层工作特点，制订5项工作态度考评指标，以下表所表示：指标权重考评标准及计算方法纪律性20%参见附表4合作精神20%主动性20%责任心20%自我开发烧情20%3.5考评内容权重分配第三十三条 在对各模块职员进行考评时，工作业绩、工作能力和工作态度考评指标所占权重以下表所表示：工作业绩权重工作能力权重工作态度权重业务实施层70%20%10%职能实施层50%30%20%业务操作层70%20%10%职能操作层50%20%30%3.6部门考评内容第三十四条 部门考评内容和考评成绩Ø 各部门考评指标和本部门责任人工作业绩考评指标相同。Ø 部门责任人月度工作业绩考评得分就是本部门月度考评得分；部门责任人季度工作业绩考评得分就是本部门季度考评得分；部门责任人整年工作业绩考评得分就是本部门整年考评得分。3.7考评结果计算第三十五条 业务实施层考评结果计算Ø 业务实施层年度考评成绩=个人12个月工作业绩考评得分平均值×70%+个人整年工作能力考评得分×20%+个人四个季度工作态度考评得分平均值×10%Ø 工作能力考评成绩=直接上级考评得分×50%+上道步骤责任人考评得分×25%+下道步骤责任人考评得分×25%Ø 季度工作态度考评成绩=直接上级考评得分×40%+直接下级考评得分×20%+上道步骤责任人考评得分×20%+下道步骤责任人考评得分×20%第三十六条 职能实施层考评结果计算Ø 职能实施层年度考评成绩=个人四个季度工作业绩考评得分平均值×50%+个人整年工作能力考评得分×30%+个人四个季度工作态度考评得分平均值×20%Ø 工作能力和工作态度考评结果计算方法和业务实施层相同。第三十七条 业务操作层考评结果计算Ø 业务操作层年度考评成绩=个人12个月工作业绩考评得分平均值×70%+个人整年工作能力考评得分×20%+个人四个季度工作态度考评得分平均值×10%Ø 工作能力考评成绩=直接上级考评得分×50%+上道步骤责任人考评得分×25%+下道步骤责任人考评得分×25%Ø 季度工作态度考评成绩=直接上级考评得分×40%+直接下级考评得分×20%+上道步骤责任人考评得分×20%+下道步骤责任人考评得分×20%如无直接下级，则计算方法以下：季度工作态度考评成绩=直接上级考评得分×40%+上道步骤责任人考评得分×30%+下道步骤责任人考评得分×30%注:上道步骤责任人和下道步骤责任人考评打分在绩效考评信息系统建立之前临时不实施，由直接上级考评替换。第三十八条 职能操作层考评结果计算Ø 职能操作层年度考评成绩=个人四个季度工作业绩考评得分平均值×50%+个人整年工作能力考评得分×20%+个人四个季度工作态度考评得分平均值×30%Ø 工作能力和工作态度考评结果计算方法和业务操作层相同。第三十九条 考评结果调整Ø 年度综合各部门操作层职员工作态度和工作能力考评结果按得分多少划分为A、B、C、D、E五个等级，为确保结果公正性和有效性，考评结果中各等级职员人员百分比应相对合理，所以企业将对操作层职员工作态度和工作能力考评结果做强制分布。Ø 对应分数以下表：等级ABCDE定义优良中基础合格不合格得分90以上89-8079-7069-6059以下百分比不超出5%不超出15%无强制性要求无强制性要求无强制性要求Ø 为确保职员绩效考评公正性和有效性，在每次考评结束后，由绩效管理工作小组和绩效管理领导小组对考评结果进行审核，如有异议，可要求考评组织者重新组织考评。Ø 强制分布具体说明以下：操作层职员人数在10人(不含)以上部门，得分为A或B职员人数不超出部门总数20%，而且得A职员人数要少于或等于得B职员人数；操作层职员人数在5(不含)-10人(含)部门，得分为A或B职员人数不超出部门总数20%，实际操作中每个季度由绩效工作小组确定部门可得分为A或B人数；操作层职员人数在5 人(含)以下部门，每次评分最多只能有一名职员得分为A或B，但职员得分为A或B前提条件是部门考评得分为A或B。第四章 考评步骤 为了使绩效管理工作规范化，明确绩效考评各个操作步骤，现将绩效管理相关步骤用文字进行表述，并附有步骤示意图。4.1绩效管理总体步骤第四十条 绩效管理总体步骤以下：(步骤示意图见附图1)Ø 绩效计划。年初，被考评者和直接上级在总结上期绩效前提下，结合当期工作关键，以KPI(关键业绩指标)为指导，经充足沟通，共同确定和确定本期工作计划和目标，每个目标或标准遵照SMART标准，即具体、可衡量、可达成、以结果为导向和时间性；Ø 绩效教导。计划实施过程是考评者和被考评者共同实现目标过程，上级有责任教导和帮助下属改善工作方法，提升工作技能，同时注意搜集下属绩效数据；下属有责任向上级汇报工作进展情况，并就工作问题求援于上级；Ø 绩效考评。月末、季末、年末，考评组织者分别组织相关绩效考评，考评者依据期初制订绩效目标和本期内绩效完成情况对被考评者绩效结果进行衡量和评价。双方经充足沟通达成对考评成绩、问题和改善方法等共识，并在此基础上确定下期工作计划和目标。如被考评者对考评结果有异议，可按本制度要求向企业管理办公室提出考评申诉；Ø 结果应用。在上下级双方对考评结果达成一致后，将考评结果应用于其它相关人力资源管理活动中，方便对被考评者起到愈加好激励作用。4.2绩效考评步骤第四十一条 业务实施层月度考评步骤以下(步骤示意图见附图2)Ø 每个月月底，绩效管理工作小组负责组织、实施对业务实施层月度工作业绩考评；Ø 被考评者直接上级依据相关绩效数据对被考评者当月工作业绩指标进行评分；Ø 绩效管理工作小组负责统计、计算考评结果，并将考评结果报绩效管理领导小组审批；Ø 绩效管理领导小组对月度工作业绩考评结果进行审批，以后，绩效管理工作小组将考评结果反馈给被考评者直接上级；Ø 被考评者直接上级将考评结果反馈给被考评者，并就考评结果和被考评者进行沟通；Ø 如被考评者对考评结果有异议，或认为考评过程中存在不公平之处，可向企管办提出申诉，按申诉步骤办理；Ø 被考评者接收最终考评结果以后，和直接上级进行沟通，双方对月度工作业绩考评结果达成一致，并协商确定下月工作改善计划，或依据实际情况对下月绩效目标做对应调整；Ø 企管办负责将业务实施层月度工作业绩考评结果存档、立案。第四十二条 业务操作层月度考评步骤以下(步骤示意图见附图3)Ø 每个月月底，被考评者所在部门负责组织、实施对业务操作层月度工作业绩考评；Ø 被考评者直接上级依据相关绩效数据对被考评者当月工作业绩指标进行评分；Ø 被考评者所在部门负责将填好打分表报送给绩效管理工作小组；Ø 绩效管理工作小组负责统计、计算业务操作层月度工作业绩考评结果；Ø 绩效管理工作小组副组长对考评结果进行核实后，将考评结果报被考评者所在部门主管高层审批，以后，将审批过考评结果反馈给被考评者所在部门；Ø 部门将考评结果反馈给被考评者直接上级，被考评者直接上级将考评结果反馈给被考评者，并就考评结果和被考评者进行沟通；Ø 如被考评者对考评结果有异议，或认为考评过程中存在不公平之处，可向企管办提出申诉，按申诉步骤办理；Ø 被考评者接收最终考评结果以后，和直接上级进行沟通，双方对月度工作业绩考评结果达成一致，并协商确定下月工作改善计划，或依据实际情况对下月绩效目标做对应调整；Ø 企管办负责将业务操作层月度工作业绩考评结果存档、立案。第四十三条 业务实施层季度考评步骤示意图见附图4，步骤关键点以下：Ø 绩效管理工作小组负责业务实施层季度考评组织、实施；Ø 考评内容为工作业绩和工作态度；Ø 工作业绩考评者为直接上级，工作态度考评者为直接上级、直接下级、上道步骤责任人和下道步骤责任人。第四十四条 业务操作层季度考评步骤示意图见附图5，步骤关键点以下：Ø 被考评者所在部门负责业务操作层季度考评组织、实施；Ø 考评内容为工作业绩和工作态度；Ø 工作业绩考评者为直接上级，工作态度考评者为直接上级、直接下级、上道步骤责任人和下道步骤责任人(如无直接下级，则考评者为其它三者)。第四十五条 职能实施层季度考评步骤示意图见附图6，步骤关键点和第四十三条所提关键点相同。第四十六条 职能操作层季度考评步骤示意图见附图7，步骤关键点和第四十四条所提关键点相同。第四十七条 业务实施层年度考评步骤示意图见附图8，步骤关键点以下：Ø 绩效管理工作小组负责业务实施层年度考评组织、实施；Ø 考评内容为工作业绩、工作能力和工作态度；Ø 工作业绩考评者为直接上级，工作能力考评者为直接上级、上道步骤责任人和下道步骤责任人，工作态度考评者为直接上级、直接下级、上道步骤责任人和下道步骤责任人。第四十八条 业务操作层年度考评步骤示意图见附图9，步骤关键点以下：Ø 被考评者所在部门负责业务操作层年度考评组织、实施；Ø 考评内容为工作业绩、工作能力和工作态度；Ø 工作业绩考评者为直接上级，工作能力考评者为直接上级、上道步骤责任人和下道步骤责任人，工作态度考评者为直接上级、直接下级、上道步骤责任人和下道步骤责任人(如无直接下级，则考评者为其它三者)。第四十九条 职能实施层年度考评步骤示意图见附图10，步骤关键点和第四十七条所提关键点相同。第五十条 职能操作层年度考评步骤示意图见附图11，步骤关键点和第四十八条所提关键点相同。第五章 绩效考评结果应用第五十一条 绩效考评结果应用详见国药集团药业股份绩效考评结果使用方案。第六章 附则第五十二条 本管理制度未尽事宜经授权后，由企业管理办公室补充。第五十三条 本管理制度最终决定、修改和废除权属股份企业总经理办公会。第五十四条 本管理制度自公布之日起实施生效。第五十五条 本管理制度公布实施后，企业原有相关绩效考评要求自动废止。第五十六条 本管理制度解释说明权属企业管理办公室。附图1：绩效管理总体步骤示意图年底季度底月底附图2：业务实施层月度考评步骤示意图附图3：业务操作层月度考评步骤示意图附图4：业务实施层季度考评步骤示意图附图5：业务操作层季度考评步骤示意图附图6：职能实施层季度考评步骤示意图附图7：职能操作层季度考评步骤示意图附图8：业务实施层年度考评步骤示意图附图9：业务操作层年度考评步骤示意图附图10：职能实施层年度考评步骤示意图附图11：职能操作层年度考评步骤示意图附图12：申诉步骤示意图附表1：实施层工作能力考评标准考评指标考评标准（得分）优（10090）良（8980）合格（7970）基础合格（6960）不合格（60以下）专业知识技能知识广博，含有扎实本岗位专业知识，熟练掌握本职员作技术技巧，经验丰富。熟悉多学科知识，含有较充实本岗位专业知识，掌握本职员作技术技巧，经验较丰富。含有本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基础掌握本职员作技术技巧。有一定岗位专业知识，对相关知识了解不够。还未全方面掌握本专业知识，没有经验。决议能力善于发觉复杂问题，抓住本质，深入分析，判定原因并立即正确决议。能发觉问题，大致分析做出判定，使工作顺利开展。有一定观察力，能简单地分析和判定。碰到问题，在求援各方前提下，能够得出方案，使工作进行。碰到问题，不知所措，将问题旁推，甚至不坚持工作。计划能力工作有计划、有组织，安排适当，效率高。工作有计划，有条理。基础能按计划完成工作。工作计划性不强，但尚能完成工作。工作无头绪，丢三拉四，效率低下。沟通协调能力能够创建友好工作环境，说服她人接收自己见解，能自如指挥调度下属，协调好各方面关系。和人相处融洽，和集体团结协作，群众基础好，能够指挥调度下属，协调能力强。和人相处很好，遇事能主动交涉并完成工作，基础能够指挥调度下属，协调能力较强。能和大多数人友好工作，有时协调性差，群众基础尚可，协调能力通常。和她人难以合作并给工作造成负面影响，群众基础差，极难指挥调度下属。领导能力善于领导下属主动达成目标。灵活调动部门职员顺利达成目标。尚能领导部门职员勉强达成目标。需要协调或帮助才能率领职员完成目标。不受职员信赖，工作意愿低沉。附表2：操作层工作能力考评标准考评指标考评标准（得分）优（10090）良（8980）合格（7970）基础合格（6960）不合格（60以下）专业知识技能知识广博，含有扎实本岗位专业知识，熟练掌握本职员作技术技巧，经验丰富。熟悉多学科知识，含有较充实本岗位专业知识，掌握本职员作技术技巧，经验较丰富。含有本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基础掌握本职员作技术技巧。有一定岗位专业知识，对相关知识了解不够。还未全方面掌握本专业知识，没有经验。分析判定能力善于发觉复杂问题，抓住本质，深入分析，提出很合理提议。能发觉问题，大致分析做出判定，提出合理提议。有一定观察力，能简单地分析和判定，提出提议基础可行。碰到问题，求援各方后能做出简单分析和判定，有时能够提出合理提议。碰到问题，不知所措，将问题旁推，不含有分析和判定能力。实施能力能够很顺利地完成上级交办各项工作，而且常常有创新。能够顺利地完成上级交办各项工作，有时能够有一定创新。能够比较顺利地完成上级交办各项工作，但极少有创新。能够完成上级交办各项工作，但结果不是很圆满。常常无法完成上级交办工作。沟通协调能力能够创建友好工作环境，说服她人接收自己见解，群众威信高，能协调各方面关系。和人相处融洽，和集体团结协作，群众基础好，协调能力强。和人相处很好，遇事能主动交涉并完成工作，基础能够协调好各方关系。能和大多数人友好工作，有时协调性差，群众基础尚可，协调能力通常。和她人难以合作并给工作造成负面影响，群众基础差，极难协调好相关关系。表示能力含有出色口头表示能力，文书表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔。含有很强口头表示能力，文书表示清楚、正确，几乎不需要修改、补充。含有较强口头表示能力，文书表示比较清楚，比较正确地表示关键意图。含有一定口头表示能力，文书表示不够通顺，但尚能表示清楚关键意图。口头表示能力差，文书表示不清楚，需做大修改。附表三：实施层工作态度考评标准考评指标考评标准（得分）优（10090）良（8980）合格（7970）基础合格（6960）不合格（60以下）大局意识和合作精神能够着眼于企业全局利益，凡事不以本部门及本人利益为中心，能够主动帮助同事出色完成工作。能够着眼于企业全局利益，基础能够不以本部门及本人利益为中心，能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作。基础能够着眼于企业全局利益，大部分事情不以本部门及本人利益为中心，能够和同事保持一定合作关系，帮助完成工作。基础能够着眼于企业全局利益，关键事情不以本部门及本人利益为中心，依据同事请求能够提供通常帮助。不考虑企业全局利益，做事以本部门及本人利益为中心，不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差。责任心含有高度责任心，作风严谨，以企业为家。认真负责，有主人翁意识。工作比较负责，认真对待本职员作。工作服从安排，基础无失误，责任心通常。责任心不强，马虎粗心，责任推给她人。主动性和工作热情爱岗敬业，主动研究工作改善方法，常常提出有效提议，主动负担本职外工作；努力提升自己能力，常常自我培训，挑战较高目标。热爱本职员作，主动改善工作方法，能负担本职外工作；能够自学新知识、新理论并利用于工作中。能够研究本身工作，且有一定效果；能够要求提升自己，效果尚可。工作热情通常，推一推、动一动；偶然能主动学习，效果不显著。工作缺乏热情，不够主动，对问题熟视无睹，根本没有自己见解和提议；业务水平几年如一日不见提升且没有研究业务愿望。附表四：操作层工作态度考评标准考评指标考评标准（得分）优（10090）良（8980）合格（7970）基础合格（6960）不合格（60以下）纪律性严格遵守企业规章制度，纠正不良行为，成为职员模范。遵守企业规章制度，听从指挥并为形成良好工作秩序而努力。基础能够遵守企业规章制度，无违纪行为。偶有轻微违纪行为，但能更正。有违纪行为且不悔改，常常不服从命令，不听从指挥。合作精神能够主动帮助同事出色完成工作。能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作。能够和同事保持一定合作关系，帮助完成工作。依据同事请求能够提供通常帮助。不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差。主动性爱岗敬业，主动研究工作改善方法，常常提出有效提议，主动负担本职外工作。热爱本职员作，主动改善工作方法，能负担本职外工作。能够研究本身工作，且有一定效果。工作热情通常，推一推、动一动。工作缺乏热情，不够主动，对问题熟视无睹，根本没有自己见解和提议。责任心含有高度责任心，作风严谨，以企业为家。认真负责，有主人翁意识。工作比较负责，认真对待本职员作。工作服从安排，基础无失误，责任心通常。责任心不强，马虎粗心，责任推给她人。自我开发烧情努力提升自己能力，常常自我培训，挑战较高目标。能够自学新知识、新理论并利用于工作中。能够要求提升自己，效果尚可。偶然能主动学习，效果不显著。业务水平几年如一日不见提升且没有研究业务愿望。