物流项目投标书范本样本.doc

这里以某一物流项目提议书为例，说明第三方物流项目投标书通常格式和内容。其中L为某物流企业，C为某连锁超市。 一、    总论 C企业邀请L物流企业为其在某地物流提供供给链处理方案。 本项目标目标是为C企业在用户和供给商中树立一流高质量超市形象。作为C企业关键物流服务提供者，L企业期望降低总成本，提升用户服务水平。L企业意识到C企业期望其提升运行效率，为用户提供高质量产品和服务，L企业为此提供在有效成本水平内，能够满足甚至超出其期望地处理方案。 L企业了解C企业项目目标是： （1） 满足某地业务增加计划和操作能力； （2） 确保供给链灵活性并产生规模经济效率； （3） 改善存货可见性； （4） 集中时间和精力于企业关键业务，而不是在物流方面； （5） 在某地，经过和有资质企业借物流伙伴关系，来运作仓储业务；等。 为了在开始时将运作影响降到最低程度，L企业提议在开始实施阶段用影子管理措施。在整个实施阶段，L企业将用适合方法和C企业讨论分析，方便成功地接管物流业务，寻求作业利益最大化。 为了支持C企业估计销售增加，提供灵活供给链，改善存货水平，L企业将接管以下工作： （1） 关闭X地和Y地仓库，在A地新开一个仓库； （2） X地配送； 配送方案包含建立新车队，该车对能够由C企业现在协议或子承包配送车辆和L企业提供配送车辆组成。 作为C企业关键物流提供者，L企业将负责： （1） 管理运作灵活、有效、透明供给链； （2） 检验和实施改善物流效率方法； （3） 加强"最少存货"供给链标准应用； （4） 提供存货最大透明度； （5） 示范换货、死存货、损失和损坏最小； （6） 充足利用存货控制系统； （7） 充足利用设备和空间； （8） 管理、协调或提供运输和配送功效； （9） 和C企业紧密合作，确保满足甚至超出C企业满意水平； （10） 深入提出改善提议。 L企业把合作关系看成一个尤其安排商业关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。这么能够形成战略竞争优势，使得商业表现比单个企业更强。 L企业承诺和C企业不停合作，为用户提供高质量物流服务。为达成这一目标，L企业承诺贡献必需管理资源，来研究和熟悉C企业所处行业。 L企业相信下面提议书已经能满足C企业要求，依据提供数据，能够和其提议书中指定任务所需成本为： 方案一：某地点仓储和配送操作：*人民币元/年 方案二：某地点仓储和配送操作：*人民币元/年 二、序言 本提议书依据C企业提供数据，具体说明C企业在X地配送中心和配送要求。 L企业派了一名高级主管考察C企业在X地和Y地仓库，发觉了有很多作业领域含有改善潜力，包含： （1） 分散配送中心； （2） 存放和分拣系统； （3） 仓库管理系统； （4） 其它。 L企业也派员考察了设置于A地C企业新建购物配送中心。尽管这个配送中心选址比较合适，但整个仓库地方太大，而且也不是专为C企业而建。 当合作各方含有共同目标时，伙伴关系就是以往存在关系自然延伸。对物流联盟伙伴来说，通常应以供给链为基础，并尽力在成本和服务上做到领先。L企业把为C企业提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系延伸，它能使双方全部得益。 三、项目标目标 C企业正在寻求和有专业水准物流服务提供者建立长久战略联盟关系，以服务于C企业包含：1）A地仓库，2）配送服务供给链。 C企业"具体要求"包含： （1） 加强它在市场中地位； （2） 和领先物流提供者合作； （3） 提升操作能力和效益，满足业务增加需要； （4） 提升供给链灵活性，增强规模经济性，扩大透明度； （5） 改善长久全国增加目标运作； （6） 充足利用供给链信息技术； （7） 提供可靠、一致用户服务； （8） 改善仓库使用，增强配送能力、提升生产率； （9） 引进新送货方法，增强装货能力、提升效率； L企业仓储和配送将使C企业门店： （1）满足C企业增加需要； （2）节省管理时间，为C企业集中关键业务，即管理、销售快速消费品和杂货商品； （3）取得物流操作显著效益，提升商店服务水平； （4）在物流方面为C企业提供能在同行中保持领先工具； （5）C企业和L企业共同降低成本； （6）保持满足未来需求和全球改变灵活性； （7）改善存货控制； （8）接收具体、立即和正确管理信息。 其它方面要求包含： （1） 帮助C企业协调短期和长久物流战略目标能力，如降低物流总成本，增加业务过程速度，改善资金管理； （2） 依据要求进行管理和汇报； （3） 确保全部运作符合"健康和安全"条例； （4） 保持对用户需要改变作出快速反应灵活性； （5） 汇报关键运作情况，参与每七天会议； （6） 亲密沟通、立即汇报，方便C企业以事实为基础作出管理决议； （7） 不停改善运作，确保取得效率，使用户服务水平达成甚至超出期望达成或世界最好服务水平； （8） 在不影响用户服务水平前提下格局向新操作方法转变； （9） 对长久互惠伙伴关系承诺。 四、项目标要求和任务 L企业有很多有经验物流专业人员，必需时可利用她们专业知识来实施相关计划。依据提供数据和L企业观察所得资料，项目标关键要求和任务是物流中心和仓库作业取得"最好实践"并提升生产率，下面控制过程和程序是为实现项目标关键任务而设计。L企业将在这些关键过程中安排和培训职员。 （一）过程 （1） 接收来自各地货物到仓库； （2） 把货物放在储存地域； （3） 管理存货； （4） 依据C企业指示，进行发货和定单通知、定单处理分拣、检验和制作单证； （5） 把货物放到L企业管理运输工具上； （6） 依据指示分拣单项商品； （7） 必需时，把货物放到货盘上，将待送货物加固包装； （8） 送货； （9） 依据要求进行其它作业，如重新包装、重新堆放、加固捆扎等； （10） 十二个月两次根本盘点，日常盘点周期可按日、周、月进行； （11） 处理从仓库到配送中心和配送中心到用户退货。 用户服务水平做到： （1） 当地配送：隔天送达； （2） 正确配送率：99。 L企业提供资源： （1）提供运输、仓储、物料搬运设施和所需劳动力； （2）提供仓库安全保障； （3） 提供完成指定工作所需信息技术。 （二）人力资源 管理结构：L企业将指定一位有经验"协议经理"全方面负责管理C企业协议。该"协议经理"专门负责和C企业联络，负责协议实施各个方面，并负责确保C企业对业务合作满意。 人员转变：全部转变费用，如C企业现在人员从C企业转移到L企业下岗补助，将由C企业负责负担。 （三）协议汇报 仓储和配送经理向"协议经理"汇报，"协议经理"将和C企业工作人员配合，有效地实施计划。我们提议协议中使用以下"关键表现指示"（KPI）： （1）按时送货； （2）特殊货物配送； （3）正确分拣； （4）经过能力； （5）能力利用率。 两家企业将深入合作，共同开发适宜"关键表现指标"（KPI），然后和该行业具体实践相对照。这些KPI在需要时提交，作为对比和改善作业基础。 实施小组：L企业实施小组关键高级人员在运作实施、信息解释、人力资源管理、财务等方面全部有自己专长和经验。 （四）信息技术 全部电子数据传送所需计算机设备和通讯设备费用全部由C企业支付。 （五）关键假设 起草这个提议时，仓储和配送操作是建立在下面假设（大部分已和C企业讨论过，并取得认可）基础上： 总假设： （1） 全部生产量均起源于C企业提供数据； （2） L企业将取得相关仓储和这一地域配送车辆操作和财务信息； （3） 在调研阶段，C企业将派一至二人作数据搜集工作，为产品运输和储存作总体全方面分析； （4） 产品由C企业投保，仓库保险由仓库全部些人投保，L企业对全部放在仓库货物负有公共责任，并为企业拥有资产投保； （5） 货物属于干货类； （6） C企业将提供危险货物具体说明，这可能造成仓库全部者对C企业额外收费； （7） C企业将和L企业共同努力降低库存。 信息技术-存货控制系统假设： （1） C企业和L企业共同在目前信息系统上开发存货控制系统，在供给链中改善存货透明度； （2） 全部建立和正在运行电子数据传输所需计算机设备和通讯费用均由C企业支付； （3） L企业不负担C企业计算机设备停工责任； （4） C企业参与每七天KPI汇报工作会议； （5） 能够提供有经验人员和培训信息系统人员。 配送假设： （1） 全部配送频率均依据C企业数据作出。L企业强调配送分析依据每次配送货托平均数和具体配送频率来进行； （2） C企业配送车队没有进入新配送车队； （3） 配送车队包含2.5至8吨车，依据要求，额外能力能够从C企业现有车队中或分包车队中取得； （4） 全部费用，即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费。轮胎赞和运输工具清洗费和维修费全部包含在内； （5） 车辆限制假设：到广州和深圳市区卡车可载2吨，其它最少5吨； （6） 卸货时，每辆车有一帮手，卸货时间：2吨1小时，5吨1.5小时，8吨1.5小时； （7） 全部大城市，在"紧急定单"时，有些可在白天限定时间进入内环，或内环线仓库将所接收夜间货早晨送货； （8） C企业仓库必需开门，配置合适人员接收和签发全部白天、夜间送货。 配送中心假设： （1） C企业将主动降低"死存货"和退货，以帮助仓库空间利用和生产率提升； （2） 假定是标准仓库业务和操作业务，比如：不需特殊处理； （3） 地点是A地； （4） 全部干货区域大约xx，或xxx平方米； （5） 仓库将能适应标准托盘五层堆放； （6） 有足够空间来进行有效加工和临时储存； （7） 封闭仓库地层。 （六）存货数量、经过量和配送中心设施数量显示 （七）物流系统定义 依据假定产量、经过量和运输效率，设计了配送车队。关键配送车队以某年某月量来设计。 运输：配送车队在夜间、在城市或内环线内部用两个轮班运输货物。在城外或内环线外部将在白天接收送货。 五、项目标方法和安排 经过引进新设备和配送车队，L企业将提升生产率，使得C企业物流成本最优。这能够经过以下方法达成： （1） 良好管理实践； （2） 关闭现在低效率仓库； （3） 新配送车队。 提议书不仅可用来管理增加业务，而且还是相关C企业集中整个配送中心作业总体计划。这一战略将能愈加好地控制C企业服务水平和存货成本。 假定计划中新门店开张，时间计划改变对C企业是很关键。所以，两家企业必需紧密合作，达成起动时间一致。这个提议书是以A地运作配送中心、配送开始日期某年某月某日为基础制作。 本提议提出需要含有丰富行业知识，它能帮助C企业在供给链管理上作出战略性改变，使其在市场竞争中取得优势。这需要综合信息技术、物料搬运、电子商务、运输和人力资源等各方面原因，需要有一个主动参与C企业在这些领域组织，它能帮助C企业在全部这些领域进行决议。 过渡期作业：L企业在建成新配送中心之前，应公开地讨论租用设备从事操作可能性。临时可采取措施是先行运作，当新配送中心建成，再将作业转向该配送中心。不过，假如A地配送中心建设因不可控原因而延误，那么临时运作就应延期进行。 这么运作，可使C企业取得利益在于： （1） 新门店可得到及早支持； （2） 可使供给商受到以规模经济采购优惠； （3） 运输立即开始。 对于L企业来说，它也能够以严格操作、有效反应为基础，管理C企业供给链。 为此，它将热心于和C企业结为业务伙伴，共享物流机会。 A地物流中心：物流方案依靠于配送中心设计和预期完成时间计划。除此以外，扩容灵活性也是另一个关键问题。道路、硬件设施、冷藏库、货架等全部会和物流方案一起影响总成本和效率。 下面物流方案是以需求为依据。 L企业同意维护好C企业在A地配送中心设备，使其在任何时候全部能保持清洁。只有经授权人才能够进入仓储地，到访驾驶员不准进入这一地域。 布局：堆放、货架和安全存货区。 存放（Putaway）：依据运载、需求、物理特征、存货水平、类型、重量、批量、优异先出（FIFO），引人影响效率机会系统。 分拣：全部分拣全部依据C企业分拣单来进行。现在正在做作业研究将能决定分拣最好次序。 任何缺货将尽可能早地引发C企业注意。一旦完成定单，它们就移到待运地带，和单证主作结合并装到送货车辆上。 存货周转：除了C企业指出特殊产品，存货周转将依据"优异先出"标准进行。周转较慢存货将定时检验，而到期产品将尽早通知C企业。 发送（DispaicU：为了确保装货完整性，将对全部定单进行仔细、全方面检验。 冷库：C企业配送中心有一个冷库，供仓储易腐物品和糖果之用。L企业把这一部分成本计入总作业成本中，然后，把它作为偶然和可变部分。 资源水平：和C企业讨论并取得同意，现在工作人员将从现在地方转到新地方去。最终组员和关键业务能力组员将组成实施小组。 物料搬运设备（MHE）：现在各地方物料搬运设备，期望能转到新配送中心。不过，必需在关闭现在仓库前对它们进行评定，而成本计算是以新设施为基础。 配送概况：L企业认为门店运输次数通常由门店决定。我们设想配送方法将是直送门店、整车和多店卸货组合。这里问题通常是门店劳动力协调问题。L企业提议采取一个特定沟通计划方便实现协调。L企业提议和C企业合作，尤其在优化"送货时间"（Deliery Window）、提升工具利用率和降低年度总费用等方面。 城市内部和内环线门店夜间配送是必需。L企业赞成对这些门店延伸其配送，这意味着能愈加好地利用L企业运输工具，节省C企业费用。 运输工具：经过子协议承包作为可变成本支持专一L企业车队，提供运输工具，L企业将提供灵活操作能力，满足运量改变需要，在运量增加期间，C企业将增加子协议车队百分比，维持固定费用最低百分比，同时确保服务质量。 六、物流费用计算 下面两表分别列出了操作费用固定和可变部分。表中有两种价格可供选择，一个是租用仓库费用，另一个是没有仓库租费费用。 9一10月固定费用增加是由结合C企业估计业务量增加和资产和资源增加所造成。假设以12月作为年固定费用基础月份，假如业务量超出估计量或发生了其它改变，要求增加固定成本或资源，L企业就应在实现基础月份固定费用后，参与C企业任何固定费用增加计划。这种费用收取提议是固定，在对12个月成本结构已很好地了解后，可依据单位价格计算可变费用。