采购与供应业务作业流程.doc

采购与供应业务流程第一章 采购与供应中文献第二节 请购单应用1、请购单应涉及详细信息：Ø 序列号；Ø 内部部门代码，或预算代码；Ø 请购单发起人姓名、签字及日期；Ø 需求产品或服务描述；Ø 数量；Ø 价格；Ø 供应商；Ø 送货地点；Ø 日起规定。2、运用计算机系统解决请购单Ø 当采购订单祈求输入到计算机系统中，就已经进入流程，内部订单将被发送到仓储部门，持有库存仓储部门将自动检查当前库存。Ø 计算机系统中电子物料系统保存了所有存货和过去记录，如果仓库中没有所要采购物料或局限性，则祈求采购文献会自动发送到采购部门；Ø 如果仓库中有所需物料，则计算机发出某个特定物料出货申请，计算机会更新当前结余，并将这一结余与设定再定货点数额进行比较，如果余额介于再定货点，系统将自动发出一种请购单，以便库存保持在最佳水平。第三节 理解请购单1、请购单审核当一种批准通过请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行一下采购环节之一：Ø 驳回请购单到顾客部门并规定解释；Ø 为本采购项目创立一份报价邀请，以接受投标书；Ø 依照请购单创立一种采购订单；2、财务签字授权（批准）财务签字授权用于支出和资源使用决策批准，如请购单。举例，如果请购单少于5000美元直接交到采购部门，如果请购单总额超过5000美元需要部门经理批准，才干转到采购部门。3、请购内部政策Ø 组织应建立一种请购政策，以阐明如何解决请购，该政策应为更广泛采购或采购政策一某些；Ø 请购政策应规定请购单必要在管理框架范畴内操作，管理层职责是保证采购作业在该政策约束范畴内。第二章 接受报价单第三节 接受供应商报价1、评估报价 （1）一旦收到供应商报价，买方需要对它们进行分析，看看哪一种提供最佳价值。除了直接比较不同供应商价格，还可以考虑如下有关问题：Ø 所有供应商都是以同样方式来计算成本吗？Ø 所有成本与否已知，还是需要更多信息？Ø 不同成本计算包括哪些内容？Ø 低价格含义。Ø 投标价值上与否附带不同信用期限或付款条件？（2）虽然在这种状况下，并不是所有选取决策都是采用简朴直接价格竞争，买方在评估供应商报价时尚有一系列因素需要考虑；Ø 供应商以往体现，涉及资金稳定性、可靠性等；Ø 交货时间；Ø 附加费用，运费、保险费、安装和培训费、运营成本、剩余价值和处置成本；Ø 保修条件；Ø 备件可用性和维保范畴；Ø 过时风险，以及升级到更高规格能力；Ø 付款条件；Ø 海外供应商状况下，还会涉及汇率、税收和进口关税；2、开标后谈判（PTN）（1）开标后谈鉴定义：在受到正式标书之后、合同订立之前与提交了最低可接受标价一种供应商或承包商进行谈判，目在于在不讲其她投标方置于不利地位或影响其保密性或对竞争性投标系统信息前提下，获取价格、交付或者内容方面改进。（2）CIPS对开标后采购者指引意见。Ø 开标后谈判会议中买方至少有2人参加并保证透明和负责；Ø 来自买方组织谈判人员应当在开始会议之前与有关管理者明确自己谈判方略。与此同步她们还需要预先拟定一系列原则以拟定供应商方面那些条件是可以接受。Ø 会议内容要形成纪要以保证对谈判过程和结论有据可查；Ø 买方应当以职业且合乎商业道德方式进行谈判。3、推荐供应来源（1）是指采购评估小组推荐出以为应当授予合同供应商或标书，并且根据合同授予原则阐明如此鉴定因素；（2）有时候推荐没有正规化竞争程序，采购团队会被规定做如下工作。Ø 提交一份报告概括阐明供应商评估和选取过程，推荐出一份供应商源或首选供应商短名单，以备合同授予；Ø 提交一种商业案例，为采购政策指定者推荐特定技术路线、战略或市场。Ø 批准、优选或者确认某些供应商，以供非采购部门采购者使用。第三章 合同条款第一节 报价分析和比较1、评估供应商报价评估报价应根据最初RFQ（报价邀请）中设定详细、客观鉴定原则来进行。总体原则是：中标方应当是价格最低或“最具经济优势投标方”。如下指引方针概括了分析标书需要考虑重要要点：1设定一套接受和启封标书规程，保证安全2明确有关各部门职责3设定客观合同授予原则，犹如招标邀请中所阐明4组建跨职能团队对标书逐个进行评估5建立一套原则化标书记录和报告格式6检查收到标书与否符合合同授予原则。对非价格原则评判要尤为谨慎（必要时索取更多详细信息7检查所有标书数字计算与否精确8将总报价比最低二或三个报价高出一定比例（如20%）供应商去除9依照预先拟定技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估10为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需要。2、报价和投标评估框架Ø 一种标题或者备忘录形式页眉；Ø 需求Ø 背景Ø 供应商报价或标书评估和比较Ø 逐个对各个供应商做出简短评价或分析Ø 逐个对各条核心原则做出简要评价或分析Ø 建议和阐明第四节 条款变更合同条款变更也被称为合同修订。变更合同条款和条件，规定与订立原合同正式限度相似。变更有效必要附和如下条件：Ø 有效合同必要是由双方当事人之间共同达到，如果仅仅是一方告知另一方，则是无效；Ø 具备支持该合同某种形式对价。第四章 采购订单第一节 采购订单格式1、采购订单形式：Ø 低值采购（Low-alue Purchases）：合用于单独经济重要性较低交易。针对此类产品，采购部门应耗费更多精力简化采购程序，使物品采购成本最小化。例如电灯泡、卷纸每笔交易话费很低，可使用采购卡和电子商务。Ø 总括订单（Blanket Orders）：是一种向供应商提出一种特定范畴或类别商品订单，据此某些单个需求将在一段时间内贯彻下来。例如，大多数公司均有一年中重复浮现小物品需求，使用总括订单可以迅速、便捷、高效采购这些低值品；Ø 单个采购订单（Individual purchase orders）:仅用于一次采购且采购订单号不是预先定义订单。2、采购卡好处Ø 减少采购订单和发票纸张解决，并由此减少有关成本，提高效率；Ø 控制支出增长，虽然消费是分散，Ø 与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好支出管理信息；Ø 可改进供应商关系；Ø 建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界第一步；Ø 减少员工付现支出。第二节 填写采购订单 1、采购订单内容Ø 文档标题（如“采购订单”）Ø 买方名称、地址和详细联系方式；Ø 文档序列号和日期；Ø 供应商名称和地址；Ø 需求品项描述，以及供应商产品代码（如果已知话）Ø 需求品项数量Ø 需求品项单价和总价Ø 需求交货日期和地点Ø 运送阐明Ø 付款条款Ø 有关成本中心2、采购订单发送程序规定将填写好订单副本给到公司内部其她部门；Ø 提出请购单人需要一种副本；Ø 副本需要发送给财务部。Ø 其她各方也有也许感兴趣，如为了参照或记录目，这取决于不同公司状况。第三节 成本中心和预算1、成本中心概念、优势、劣势（1）成本中心概念：是指组织可以对管理运营产生一定费用负责一种产品、一种有形场合或一种人。大型组织通过建立成本中心来拟定支出责任和控制成本。（2）应用成本中心优势：Ø 勉励员工，让她们感到需要对成本中心负责；Ø 改进成本和支出监控；Ø 提高赚钱能力信息管理；Ø 提高投资报告监控；（3）成本中心劣势：Ø 如果成本分派不对的，也许会导致低估或高估赚钱能力；Ø 增长了行政及文书工作2、预算、预算领域，指定预算好处（1）预算：是指翻译成数字商业筹划，也是将来收入和支出详细筹划。（2）预算业务领域有：Ø 销售预算：普通是产品或服务预期销售额乘以预期销售价格。Ø 生产预算：将由建议库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据。Ø 材料采购预算：将使用生产预算所建议必要生产数量所需原材料或零部件数量。Ø 员工预算：决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少。Ø 资本支出预算：涵盖了土地或建筑物购买、设备租用等；（3）制定业务预算有许多好处：Ø 有效资金管理；Ø 恰当分派项目资源；Ø 监控绩效；Ø 满足目的；Ø 改进决策；Ø 问题浮现前提早发现，例如需要筹集资金或缓和钞票流困难；Ø 规划将来；Ø 提高员工工作积极性；第六章 商品和服务定价第一节 成本分析1、直接成本和间接成本直接成本是可以从经济上随着特定销售单位产出而拟定支出。例如直接材料、直接人工、直接费用。是公司重要成本。例如，纸张、油墨、印刷工人工资、专利费。间接成本，又叫普通管理费用，是耗费在人工、材料及其她项目等，在经济上不能随着特定销售单位产出而拟定支出。例如，润滑油、机油。直接材料直接人工直接费用间接材料间接人工间接费用主 要 成 本生产管理费用总生产成本2、固定成本和可变成本（1）成本习性是指产出成本受活动水平波动影响方式，活动水平普通是指在一种时间段内生产量或销售水平。按照成本习性分类，涉及：可变成本和固定成本；可变成本是指岁产量增长而上升成本。例如，原材料成本。固定成本是指不随产量增长而上升成本，例如工厂租金。如下图所示：成本美元固定成本产量3000A成本美元可变成本产量3000B成本美元可变某些产量3000C固定成本半可变成本3、分析半可变成本半可变成本是指成本中既有固定要素又有可变要素。半可变成本经常采用高低法进行分析，这个办法是将一段时间内高产量水平成本与在一段时间内低产量水平成本进行比较。产出单位成本（$）高活动水平（第二季度）400003500低活动水平（第一季度）02500差额010004、贡献 贡献等于销售价格减去销售可变成本。例如某个零部件单位售价是一美元，她可变成本是0.4美元，则它贡献是0.6美元。这意味着每卖出一种小部件，咱们就赚取0.6美元贡献来涵盖固定成本和赚钱。第三节 利润与溢价1、成本要素制导致本涉及三个要素：材料、人工和管理费用。在这些重要成本要素中，成本可以进一步依照支出性质进行分类，例如：原材料、消耗品、工资、薪金、租金、利率、折旧等。2、成本和利润率美元总成本80加上利润20等于售价100Ø 当咱们用成本比例来表达利润要素时，咱们把它称为溢价（Mark-UP）。溢价为成本25%（由于20美元是80美元25%）。Ø 当咱们用销售价格比例来表达利润要素时，咱们把它称为利润率（Margin）。利润率为售价20%（由于20美元是100美元20%）。第七章 分析财务数据第三节 资产负债表1、某些基本术语Ø 资产（asset）² 固定资产（Fixed essets）² 流动资产（Current essets）Ø 负债（Liability）² 流动负债（Current Liability）² 长期负债（Long-Term Liability）Ø 收入（Income or revenue）Ø 支出（Expenditure）Ø 利润（非营利组织中称盈余）Ø 损失（亏损）Ø 钞票流管理（Cashflow Management）Ø 营运资本（Working capital）第八章 财务预算第五节 钞票管理1、钞票预算编制环节Ø 预测销售Ø 预测应收账款转换为钞票时间间隔，进而预测实际钞票从客户收回日期；Ø 拟定采购需求Ø 预测延迟支付供应商时间，进而预测实际支付钞票给供应商日期Ø 整合其她钞票支出和收入，涉及诸如资本开支及税款等项目Ø 核对这些信息，这样才干得出净钞票流2、钞票流时机普通有两个目：Ø 加快钞票流入；Ø 减缓钞票流出，例如：² 减少向供应商订货，或许通过减少库存水平；² 采用更频繁、更小订单优先满足核心需求；² 通过采用租赁、分期付款购买或短期租赁等形式，避免在资本项目上形成大量预付采购成本² 与供应商协商分期付款；² 与供应商协商延长信用期限；3、采购职能钞票预算中也许钞票流出包括：Ø 采购；Ø 员工薪金或工资和福利，租金和寻常营运开支；Ø 增值税，国民保险支出，公司税和类似款项；Ø 偿还贷款（如果这些在采购职能预算之内）。4、钞票预算定期审查，以便：Ø 辨认潜在将来钞票流问题，并采用办法，提前使风险最小化；Ø 在做出重大财务承诺前（涉及大型采购合同，预先支付款项或分期付款），保证有足够钞票储备，或筹划内正向钞票流；Ø 调节钞票流预测，以考虑实际销售、采购及人工成本、利率和汇率、税率变动等变化；第九章 客户服务第一节 客户服务含义1、什么是“客户服务”?客户服务活动重要涉及如下内容：Ø 面对面服务和电话服务；Ø 解答查询和询问；Ø 展示及演示产品和服务；Ø 接受客户订单；Ø 交付或履行服务；Ø 准备和签发销售及后续文献；Ø 账单、发票以及管理付款和收款；Ø 解决客户对于某个站点或处所访问；Ø 管理和满足售后维修和维护祈求；Ø 解决客户投诉，规定退款等；Ø 手机客户反馈意见；2、良好客户服务对于组织价值Ø 可以实现更好“总提供价值”，吸引和满足客户，带来更高销售量和更高利润。Ø 有助于品牌差别化；Ø 留住客户和建立客户忠诚度；Ø 提高品牌、组织或内部职能形象和名誉；Ø 组织或职能部门可以从客户哪里收集对她们盼望和经验反馈，以支持进一步提供更有效营销和服务。Ø 支付服务员工更大工作满足感，有助于减少服务部门员工流动率，创立一种更具吸引力雇主品牌，使组织吸引和留住高素质员工队伍；Ø 客户服务往往是非营利组织和公共部门组织使命和目的。3、良好客户服务特点Ø 可靠性Ø 响应能力Ø 能力Ø 便利性Ø 礼貌Ø 沟通Ø 诚信Ø 安全性Ø 理解Ø 聚焦Ø 全面质量管理4、良好客户服务运作规定：人、过程和体检Ø 人：有效客户服务取决于：² 领导力，组织文化，指引和监督强调客户至上、服务质量；² 以客户服务绩效原则为核心来招募、选拔、考核、奖励和惩戒员工；² 培训、发展和勉励员工培养客户服务能力和态度；² 支持客户服务组织构造；Ø 过程：某些核心流程规定如下：² 指定服务和服务水平；² 建立客户服务政策和方案；² 实行服务效率和原则化程序；² 自动化或计算机服务；² 简化流程，或规划资源灵活分派；² 开发和集成信息系统；² 容量管理² 提高设施、场合、人员和服务可达性；² 授权客户资助服务；² 监控和收集客户服务和客户满意度反馈Ø 有形要素：有幸要素也许涉及：² 服务物理票据和赋予好处：u 门票（预订服务）u 优惠券（证明购买了将来服务）u 收据和发票u 信息宣传册u 后续确认信件霍店子邮件u 客户忠诚度，折扣或信用卡等² 已经注入服务或服务环境设计和规范中物理特性：u 员工制服整洁干练u 使用标志来辨认服务人员u 使用胸卡或名片来协助客户辨认服务人员；等等5、客服投诉程序泰德。约翰斯以为，组织应当：Ø 向客户（和员工）宣传明确和以便投诉程序Ø 以便客户投诉Ø 征求反馈信息；Ø 培训和指引员工积极听取投诉；Ø 迅速采用行动，并进行和谐调查，解释和解决任何已拟定问题；Ø 运用恰当勉励机制来奖励客户反馈；6、良好客户服务障碍：Ø 未能从客户价值流角度来看待业务流程；Ø 未能考虑内部或外部客户对于交易观点；Ø 未能讲清晰服务绩效测量原则；Ø 较差员工意识、培训、态度或动机；Ø 未能创立这样一种文化，即客户服务是其核心价值观，并予以所需努力、资源和支持；Ø 未能开发出支持新兴和客户关系管理系统；Ø 未能承诺持续改进客户服务Ø 未能在客户服务方面使全体员工参加并得到授权Ø 服务角色员工流失，缺少一种持续性管理第三节 管理预期1、客户预期是关于服务交付信念，可以作为服务履行状况判断原则或参照点，在评估服务质量时，客户会将她们对服务履行感知与这些原则进行比较。理解客户预期是提供良好客户服务最核心一步，在理解客户预期方面，有下列问题：Ø 客户对于服务持有哪些类型预期原则？Ø 哪些因素最影响这些预期形成呢？Ø 这些因素对于变化预期起着什么样作用？Ø 服务经营或公司如何才干满足或超越客户预期？2、容忍区间：服务质量是可变，导致“容忍区间”浮现，即在一定范畴内，客户会以为自己服务体验是满意，但是，如果服务水平下降到以为可接受最低水平如下，那么客户就转移到了容忍区间以外，此时，客户对公司满意度被削弱。如果服务效果高于容忍区间最高点，即效果超过所需服务，客户会高兴和惊讶。由于预期在客户服务评价中发挥着核心作用，因而，营销人员需要理解它们。3、明确和稳性服务承诺明确服务承诺是组织面向客户关于服务声明，普通是服务提供商可以完全控制预期影响一种领域。如果承诺没有得到遵守、承诺有不同解释或者工作人员在与客户交谈中夸大了承诺，那么就会浮现问题。因而，明确承诺一旦做出就必要遵守。隐形服务承诺是明确承诺以外有关承诺，用于推论表白服务应当是什么及服务是怎么样。4、卓越客户服务Ø 终身客户价值Ø 勉励客户投诉Ø 谋求取悦客户Ø 理解客户预期Ø 管理客户预期Ø 懂得如何说“不”Ø 提供卓越客户服务实践第十章 与利益有关者沟通第一节 沟通过程1、沟通目Ø 互换信息Ø 建立关系Ø 说服Ø 确认2、沟通过程Ø 沟通循环Ø 沟通媒介选取² 速度：例如，电话比书信更快；² 复杂性：例如，书面消息可以使用制作图表、数字及详细解释，有时间让接受者按自己步调月度；² 交互性：面对面和电话讨论容许灵活互换问题和答案；² 保密性：私人访谈或密封信件可以限制在目的接受者之内；² 证据：业务和法律事物确认往往需要书面记录；² 成本效益：用最小费用得到最佳成果；3、书面沟通长处：Ø 书面办法通惯用于组织内和组织之间正式沟通，格式例如书信、备忘录、报告、表格、合同、筹划、指令和电子邮件。Ø 书面沟通容许按照使用者步调细读内容，并有机会做笔记，如有必要，还可以重复检查和审查内容。对于细致、复杂材料非常有利。Ø 书面沟通可以用相似形式共享给多方，并依照需要存储竟也许长时间。因而书面沟通特别有助于共享筹划和长远批示。对于合同来讲，书面沟通可以检查和确认，并可对有关协定条款任何争议进行申诉。4、口头沟通中积极倾听技巧Ø 展示注意力：如将身体前倾，或保持眼神交流Ø 予以勉励和明确反馈：使用口头和非口头孤立（点头，“嗯”），提问，概括或释义以确认你理解Ø 保持开放心态：用你判断力来验证说话者假设、逻辑和证据，但不是转向草率判断Ø 耐心：等待一种适当开口来回答，专注与说话者说了什么（而不是规划自己评论或响应）Ø 注重非言语线索和进程：倾听隐含消息和感受（并反映给说话者，在恰当状况下采用换位思考技术）。5、非言语沟通“线索”Ø 身势行为（或“肢体语言”：如手势，面部表情，眼神接触，身体姿势等动作Ø 亲近性：你和别人站着或坐着时靠多近，无论你倾向于接近或背离，都在你们之间设立了空间或障碍。Ø 辅助语言：音调，语速，重音和其她声音品质。Ø 客体语言：个人仪容仪表，服装，家具和符号。第二节：沟通障碍1、常用沟通障碍沟通过程中障碍由于发送者信息是真或漏掉由于缺少清晰沟通或使用技术术语导致误解噪声失真非言语符号（手势、姿势、面部表情）与言语消息相驳或破坏言语消息，是发送者真实含义产生疑问沟通过载社会、种族或教诲背景差别，再加上年龄、性别和个性差别，导致了理解（合伙）障碍人际冲突，也许会减少或沟通障碍，或放大差别影响知觉选取性感知偏见或失真缺少沟通技巧工作或供应链背景下障碍缺少在组织内向上沟通机会或尊重（如经理不听业务人员反馈）单元、职能部门和供应链合伙伙伴具备不同事项优先级、办法和观点，产生潜在误会某些职能专家使用不被她人理解技术术语组织和组织内部政治导致竞争双方阻挡、歪曲和不信任信息（特别是敌对关系）囤积信息，相信“相信知识就是力量”来自下属或供应商太对猥琐信息使管理者信息超载，而不是报告异常或总结下属或供应商避免向管理者报告“坏消息”（特别是关于自己业绩体现）不能立即使用信息往往会被低估或忽视个人、团队或公司之间冲突和竞争，减少了有效沟通意愿对于保密性和竞争优势过于偏执，限制了开放与组织外部合伙伙伴沟通2、克服沟通障碍Ø 培训员工沟通技巧Ø 培训员工使用沟通工具Ø 解决沟通坏境中发现“噪声”因素Ø “备份”使用Ø 勉励向上和跨部门沟通，提供更多更好渠道Ø 减少政治、冲突和恐惊影响Ø 在需要时候，（通过合同和程序）保护机密性3、沟通环境或文化组织文化，及共同价值观、行为准则和普通“风格”，也许支持或阻碍沟通。Ø 开放环境中，沟通是开放和诚实，信息互换是积极、解决问题导向。Ø 封闭环境中，信息被用于竞争和政治优势，由于存在被裁判或报复风险，很少有人乐意讨论或质疑现状，或积极提出新想法；Ø 组织应当把封闭公司文化变得更加开放。第五节 与利益有关者沟通1、保持利益有关者知情在下列任何一种状况下，保持利益有关者知情是非常重要：Ø 新信息、筹划或决定也许会影响到利益有关者筹划或利益，例如，如果一项业务筹划外包出去，也许会导致裁人，则应尽早告知员工。Ø 之前依赖数据、筹划，涉及不可预见突发事件，因而，应尽快通过给那些超过限度而收到影响利益有关者，并通报给更高档管理人员。Ø 对于利益有关者来讲，信息是有用反馈，让她们可以找出问题并采用纠正办法，或加强和庆祝等积极体现，这将有助于支持与供应商伙伴式关系。Ø 信息对于利益有关者至关重要，有了这些信息她们才干做组织但愿她们做事。2、沟通方案是指一系列有筹划信息流或沟通活动筹划，以便沟通利益有关者，获得她们理解与支持，并得到她们对信息反馈。正式、系统沟通筹划有助于：Ø 辨认和指向对的目的受众；Ø 所有受影响利益有关者均已获知信息；Ø 信息在对的时候以对的方式传播给对的人，从而达到最积极效果。Ø 信息通过有效率和成本有效方式传播。Ø 必要时，信息可以定期更新。Ø 消息是连贯和一致；Ø 机密信息以“需要懂得”为基本进行发送，敏感信息和知识产权应当加以保护；Ø 尽量消除不实流言和误传；Ø 提供恰当机会收集利益有关者反馈，并解决她们关切或阻力。Ø 监控过程，并事后回顾审查，这样可为将来沟通方案吸取经验教训。3、沟通方案失败因素Ø 缺少规划Ø 缺少给该筹划分派资源Ø 缺少利益有关者提出问题、关注、争论或建议机会；Ø 沟通技巧差Ø 缺少支持新兴传递管理和文化Ø 由于利益或加之冲突，产生了对消息政治或文化接触4、利益有关者沟通技术Ø 焦点小组Ø 深度访谈Ø 征询论坛Ø 简报、研讨会或会议Ø 电子邮件或个性化“原则”书信、快讯、告知、反馈祈求Ø 公司网站、局域网或外联网Ø 股东报告Ø 公司广告、活动、展览、赞助、新闻发布等形式5、与内部有关者沟通重要性Ø 雇员对于组织目的理解、参加和承诺对于外部客户满意度和公司成功都是必不可少；Ø 员工需要跨越职能界限共同合伙。因而，需要不同职能之间系统化沟通。Ø 良好员工沟通可以提高工作满意度，有助于创立正面“雇主品牌”；Ø 在诸多国家，法律规定规定员工沟通、协商和参加；Ø 沟通是积极劳资关系基石第十一章 沟通技术第一节 供应商与客户网络1、ICT和供应商/客户网络Ø 信息和通信技术（ICT）最明显例子就是互联网，它通过使用电信链接建立一种计算机网络。网络连接移动电话、计算机连接通话系统、条码和射频辨认（RFID）技术，以及各种其她应用程序也涉及在ICT概念中。Ø ICT可以各种形式支持内部和外部卖家与供应商关系：² 克服此前距离所导致障碍，实现多站点工作以及移动办公；² 容许信息共享，7天X24小时跨时区和不同工作时间沟通，并且是即时互动沟通。² 虚拟会议技术、视频会议和网络会议节约了差旅时间和成本。² 更好沟通连接可以协助买家监控和管理供应商绩效和合规性。第三节 电子简报和电子目录1、电子简报 Ø 简报是一种定期分发出版物，内容普通是关于其顾客感兴趣一种重要活动。报纸和宣传单是简报两种重要形式。Ø 电子简报是一种公司持续地向客户发送公司广告、新闻发布、产品推介、优惠券及更多用途电子邮件。电子简报可以协助在客户心中留下该公司名称和品牌形象。2、在线电子目录Ø 是指供应商提供产品规格、价格和交易条件信息在线目录，以以便客户通过电话、传真和电子邮件来订购。Ø 在线电子目录使得专有商品和服务采购更加具备效率和成本效益，特别是借助互联网搜索引擎工具，可在几秒内获得指定产品价格比较。Ø 有效在线目录应提供如下功能：² 顾客界面和谐导航² 全面、集中信息，支持买家数据收集和决策；² 电子商务设施，如购入车、结账、付款等设施；Ø 在线电子目录潜在缺陷：缺少人与人之间接触，而这些条款或特殊交货阐明澄清或谈判也许很有必要。