供应链瓶颈.docx

供应链瓶颈 关键词：供应链管理 推式（Push）管理模式 拉式（Pull）管理模式依据美国生产与存货管理学会（American Production and Inventory Control Society : APICS）对供应链（Supply Chain）的定义，供应链是从原材料端到最终端的产品运用者的一种程序。供应链整合与同步化此链中全部参加的程序、人员与组织。基本上有三种成员参加供应链活动：产品制造者（例如生产工厂）、分销通路内成员（例如区域发货仓库、经销商）、最终尾端的客户（例如零售商）。这些成员可能属于同一公司（例如生产工厂与区域发货仓库，或者区域发货仓库与零售商），也有可能分别属于不同的公司。供应链管理的问题与重要性假如你询问参加供应链的管理者，他们有什么问题，你可能听到的埋怨是：库存太高，但是太多客户却又买不到所要的东西，因此仓库紧急调货频率很高，下了紧急订单工厂却经常没有足够的产能满意紧急订单，即使货送到了，也经常与客户所定的货品不吻合。库存太高却又缺货，这是供应链最严峻的问题。什么叫库存太高？指的是平均库存太高，例如区域发货仓库经理说我们有五周的库存，他的意思是持有的存货足以供应将来五周的需求量。但是假如你看一下这五周存货的明细，会发觉某些货品缺货，而某些货品却库存过高。该有的没有，不该有的却一堆。完善的供应链管理能提高调度的敏捷性，大幅节约成本。以AMT服务过的某白酒类畅销品项目为例，AMT项目组通过对高层和业务部门的访谈，对库存、产能、库存、销售等各类数据的大量分析，针对性地设计了MTA（Make to Availability：为可得性而生产）的拉动式生产方式，并辅导方案落地。MTA生产模式 的全面推行大大降低了其缺货成本。在此之前，该产品的产品刚好保障率约为90-95%，产品缺货率5%-10%，相对偏高。据市场调查数据，这将导致其中40%的消费者转而购买竞争对手的同类替代品，即大约损失2%-4%的销售额；根据每年101亿的销售额计算，每年将损失2-4亿元。一方面，MTA生产模式的全面推行可以使缺货率限制在2%以下，由此为该产品每年带来1.6亿3.2亿的销售额和8000万1.6亿的利润额增长 。另一方面，MTA生产模式可最大限度的削减库存滞销品，依据该产品现有库存件数460万件推算，约有22%即101万件的产品在仓库存放了3个月以上，根据单件酒平均价格153元 计算，其价值总额为1.54亿元；取呆滞库存成本构成的下限15%计算，该公司每年要为此支付2300万元的成本支出，由此，节约了滞销产品库存成本2300万元。MTA生产模式（Make to Availability：为可得性而生产）的推行可限制缺货率，带来销售和利润额的增长，同时，最大限度削减库存滞销品。推式（Push）供应链管理模式想要知道缘由，让我们先了解目前典型的供应链系统的运作模式。我们知道很多时候，将货品从工厂生产，运输至客户所需的时间，往往比客户能忍受的时间长许多。所以我们必需在接近客户的地方储存货品，因此我们建立区域发货仓库，应依需求预料。假设我们花一个月，才能把商品从生产工厂送到区域发货仓库，在供应链系统里称补货时间。假如要一个月才能把商品从生产工厂送到区域发货仓库，那我们必需在区域发货仓库持有多少存货，才能满意客户需求呢？最少一个月。其实一个月的存货是指将来一个月的平均需求量。既然是平均，意思是有50%的机会，实际需求量会高于平均需求量，当然也有50%的机会会低于平均需求量。以区域仓库对每一货品做需求预料，其实只能尽力做好揣测而已。请记住，区域发货仓库经理是要把事情做好的，假如实际需求量高于平均需求量，为了确保有货品可以满意客户，区域配销仓库经理睬增加库存，来应付没有预料到的需求。至于要增加多少，则视需求改变的大小而定。区域配销仓库经理也知道，假如生产补货的时间太长，那意味着牢靠度会较差，他会再增加库存来应付供应的突发状况。结果整个供应链的存货量，等于本身已有的存货加上在生产与运输的货品，这个存货量是很大的。区域发货仓库的库存是为了满意将来的需求，假如库存很高，例如两个月，那意味着区域发货仓库向生产工厂下的订单，是为两个月的需求而下的。区域发货仓库怎么会知道两个月后的需求呢？他们只好做预料。问题是预料离现在越远的将来的需求，预料的结果会越不准。不行避开的结果是，生产工厂往往是依据不精确的需求预料，来生产与运输货品给区域配销仓库。难怪区域配销仓库某些货品会缺货，而某些货品库存却是过高。当区域配销仓库某些货品缺货时，区域发货仓库经理可能跟别的区域发货仓库调货，也可能对生产工厂下紧急订单。当然，假如有客户因买不到货品而离去，损害了客户满足度，区域发货仓库经理睬再增大其存货量的。紧急订单多，工厂对区域发货仓库经理就会产生埋怨与不信任。紧急订单一多，工厂必需更改已支配好的生产排程，造成换线次数增加，即使供应总数已经等于或高于需求，工厂还是恒久饱受压力。当然，有时候生产工厂无法根据区域发货仓库所要的货品生产，区域发货仓库经理一样也会对生产工厂产生埋怨与不信任。区域发货仓库经理睬再增大其存货量，来满意不行预期的需求。当然整个高库存问题就渐渐的出现出来，例如高成本（退货、报废等），损害到将来产出（产能不当运用、新产品无法顺当推出、客户满足度低）。我们当然须要改善，我们当然须要降低库存；问题是区域发货仓库经理认为，区域发货仓库间的调货，与客户因买不到货品而离去的情形仍旧很严峻。假如我们想要供应101%的顾客服务，或至少是101%、101%，则持有的存货数量必需再增加。那么须要增到多大才够呢？最少是平均补货期间内预估消费量的最大值，当然还必需考虑供应链不行靠的程度，这是很大的数量！当然假如配销通路隶属于你自己的公司，这时候你会埋怨库存越来越高。假如配销通路隶属于其他公司，该公司存货就会增加。你增加了销售量，但是配销商手边的存货很足够，然后呢？有一阵子他们不会再下订单给你。你埋怨需求不稳定、预料不正确。即使配销通路不属于你，别忘了，只要最终客户不买产品，你还是会自食恶果。最终就会因为存货太多或太少，拖垮很多制造公司。 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页