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并购企业文化整合的思路研究并购企业文化整合 摘 要：2022年仅仅中国企业的海外交易数量就达到207宗，交易额达到429亿美元，这明显是中国企业融入世界的一大举措。企业并购融合是经济全球化的重要桥梁，但正值全球并购潮流风起雨涌之时，许多企业兼并却是以失败告终。在全球范围内，企业并购胜利率仅有43%，且80%以上的失败都干脆或间接与并购后的文化整合有关。因此，企业并购仅仅依靠资金、技术的融合是不够的，就并购后的文化整合绽开探讨。 关键词：企业并购;文化整合;整合模式 1 企业并购整合中文化整合的必要性 1.1 企业文化具有刚性 企业文化是指企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，是长时间在企业里聚聚而形成的，故它很难被变更，具有其刚性。企业并购后无论是目标企业还是被收购企业，都有自身独特的企业文化，而起这种文化不简单影响或者被影响于其他企业，或者在短时间之内很难使这两种企业达成共同的且适合并购后的企业实际的企业文化。 1.2 企业经营目标的差异性 无论是横向兼并还是纵向兼并，目标企业与被并购企业之前，他们的经营目标存在很大差异，甚至企业经营方式、企业性质都不一样。并购后企业的经营目标可能会发生变更，而企业要在短时间内要达到一样的目标认同很困难，假如处理不当势必会导致两个企业之间的冲突。 1.3 领导权力的较量 企业并购后，企业的上层领导，特殊是CEO为了获得在兼并后的企业的领导权和职位，领导间往往为为了权力的争取而产生冲突，而此时的冲突大多以文化冲突作为幌子，且在短时间内很难得到解答。 1.4 企业员工个体化差异 在不同企业环境中成长起来的员工，都对原先熟识的企业有依靠，形成了认可的价值取向，一旦企业并购，一方面，员工不希望变革，担忧自己的利益受到影响。另一方面，员工在工作中处理问题的方式也有其惯性，这些都会致使员工不接受新的企业文化。不接受新的文化，并购后就很难建立符合并购后集团企业的企业文化。 1.5 企业用人理念差异 不同企业在用人方面的理念不一样，有的企业以个人实力和工作业绩为选人标准，有的企业以个人的工作经验和阅历作为用人基准。用人理念不同就会致使员工在工作过程中的努力方向不同。企业并购后，管理者很难协调不同企业的用人理念。 2 我国企业并购后文化整合的现状 尽管我国许多大企业纷纷实行了企业并购战略，也取得了肯定的成果，但是，不乏有许多企业的并购是以失败而告终的，特殊是不关注并购后的文化整合。 2.1 政府缺乏正确引导 我国正处于市场经济快速发展时期，市场经济体制日益完善，企业并购的自由行为渐渐增大，为了使企业尽快变大变强，往往会实行兼并或购买的企业战略。但是，我国企业在并购方面的阅历不足，并购制度还不完善，又缺乏政府正确领导；片面的追求经济效益，缺乏对企业并购的总体战略思索；缺乏企业文化整合的长远思维，致使我国许多企业在海外并购的失败。 2.2 对并购后的文化整合重视不够 大多数企业并购都在实施并购时往往关注于集团企业战略的制定，资产的优化、业务的重组、技术的融合、组织结构的新建等等，很少关注企业并购后的文化整合，认为只要上述的整合能顺当地实现，企业并购就已经胜利。事实证明企业的兼并是一个长期的系统工作，不仅仅是经济、技术的整合，还包括文化及行为的整合。 2.3 文化整合滞后于资金、技术等整合 企业在并购整合过程虽然能正视文化整合的重要性，但往往认为文化整合是企业并购胜利后的事情，只有企业并购胜利后，才须要构建出符合集团企业的企业文化，把文化整合当成是并购后企业的经营管理事务。事实上，在企业并购战略中，文化整合应当先于资金、技术的整合。只有在科学分析并购前的企业文化基础上，才能避开并购后出现“水土不服”的现象。 2.4 文化整合模式单一 企业并购后，要么把并购企业的文化强加于被并购企业，以强敌弱；要么就是完全汲取被并购企业的文化；并购企业和被并购企业的文化都仍用并购前的企业文化，企业文化各自为政，相互独立；这样使得企业之间缺乏必要的沟通，很少进行有效的整合，也很少实现优势互补。表现出来的是“父子”关系而非“兄弟”关系。这样的文化整合模式势必不能适应企业多样化的并购重组，一旦面临的环境发生变更时，企业的管理难度就会增加，适应环境改变的实力将会减低。 2.5 文化整合流于形式，缺乏执行力 企业并购后，有的企业在并购前就制定相应的文化整合的制度，但缺乏详细的科学分析；在文化整合的过程中把企业文化当成了口号，口号虽然很洪亮，甚至有些激昂人心，但这些口号、制度却很难以执行下去，这些企业文化整合也就仅仅作为一种形式，不能实践到企业并购实践之中。 2.6 文化整合的节奏把握不当 企业并购是一个系统工作，始于并购战略之前，贯穿于整个并购战略，以及并购后的管理工作。企业并购的文化整合既不能在短时间内强加于企业，又不能置文化整合长时期而不顾，行动缓慢致使文化整合的节奏把握不当。 3 并购企业文化整合的对策 并购企业文化建设并非是一种“零基战略”，而是在原有企业文化的基础上绽开的。因此企业文化的整合既要分析原有企业的文化，又要结合并购后企业的整体状况。 3.1 设置企业文化建设部门 当企业有并购意愿时，应当设置文化建设部门，成立文化评估小组。在并购行为发生前，企业文化评估小组要先行，对目标企业文化进行调查、分析、探讨被并购企业的文化信息，其信息包括企业物质文化、制度文化、精神文化三个层次。其次，是分析并购双方企业文化的异同，分析双方能否达到共同的愿景；存在文化冲突的主要缘由可能在哪些方面，能否找到其解决文化冲突的突破点等等。海尔在实施并购战略时，最先进入被并购企业的并非是财务人员、技术人员和企业高管对被并购企业的财务、资产、技术的评估，而是企业文化管理部门人员对其企业文化的分析，实践证明海尔此并购方法提高了并购的胜利率。 3.2 文化整合提升到战略高度，实现企业文化战略整合 企业并购后，由于多种文化共存可能导致文化冲击与碰撞，此时文化整合整合不仅仅是解决文化冲突，为了整合而整合，而是为了实现企业的总体目标，实现其并购双方的“1+1>2的协同效应”和削减其交易成本。文化整合是一个系统工程，既要听从于企业战略，又要听从于从企业并购战略，目标是实现其战略文化整合。 3.3 选择合适的文化整合模式 现行的文化整合模式主要有四种，分别是：（1）汲取式文化整合模式，是指被并购企业完全放弃原有的企业文化而全盘接受并购企业的文化。这种模式是一种“强弱”并购，也即是并购企业相当强大而且具有明显的优势，而被并购企业较为弱小或者没有优势的企业文化，这样很简单赢得双方企业的一样认同，很简单形成共赢。（2）渗透式文化整合模式，是指并购双方都有自己独特的企业文化，实现其优势互补，进而实现其共赢。这种模是一种“强强”联手的并购，双方企业都极为强大，并购双方都认为自己企业文化具有优势，很难实现一方的文化完全变更另一方的文化，但是往往双方都能从企业的整体发展动身，情愿作出肯定的变更，形成包涵性的混合式文化。（3）分别式文化整合模式，是指并购后双方都保持相对的独立性。这种模式是一种“强强”并购，双方都极为强大，都有优质的企业文化，且双方都认为自己的优质文化与企业发展相协调，具有核心竞争力，故双方都不情愿做出一点变更，双方保持肯定的完整性，相对独立，互补干扰。一般而言，此模式并购双方相互作用的机理不同，从事的业务领域往往不同，企业的交叉弹性为零。（4）消亡式文化整合模式，是指并购双方都没有自己独特的企业文化，并购后依旧顺其自然，置企业文化长期不顾。这种模式一般是指并购后双方处于迷惘阶段，不知道从何处着手于企业文化建设。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页