[集团公司并购过程中的企业文化整合风险]集团公司企业文化建设.docx

集团公司并购过程中的企业文化整合风险集团公司企业文化建设 摘要：并购是集团公司扩张常用的方式之一，并购过程中存在着各种风险，其中关键的一项便是企业文化整合风险，是否能够有效解决企业间的文化差异和理念冲突，干脆关系到并购的成败。企业文化整合贯穿于整个并购过程，本文从并购前、并购中、并购后三个阶段论述了如何加强企业文化整合风险管理，并提出了相应的防范措施。关键词：集团公司；并购；企业文化；整合风险中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1011-828X（2022）06-00-01对于集团公司来说，相比按部就班的内部发展而言，并购无疑可快速提高资源配置和利用率、产品市场占有率，甚至干脆起先涉足新的行业领域，从而实现飞速扩张的目标。因此，随着市场竞争机制的日益完善，并购渐渐成为我国集团公司快速扩大规模、增加实力、提高效率的重要手段之一。但是，许多企业并购后却未能达到预期目标。究其缘由，其中很重要的一点便是重视并购中的法律和财务风险而忽视了企业文化整合风险，没能有效解决企业间的文化差异和理念冲突。2004年，联想集团收购IBM个人电脑事业部，时隔多年之后，联想集团董事长柳传志在回忆胜利阅历的同时，也并不讳言曾经在企业文化融合方面走了弯路，并感叹到：文化磨合确定收购的成败！企业文化融合的成效，不仅伴随着企业并购过程，而且以一种“文化生产力”的方式在企业并购过程中释放出来，对并购后新企业的发展供应精神支撑，使其焕发出新的朝气和活力。因此，应从并购前期便起先着手做好企业文化风险评估工作，在进行科学、客观分析的基础上选择正确的文化整合模式，进而开展新企业的企业文化建设工作。一、并购前的管理1.企业文化调研工作在起先并购前应进行广泛的调研和深化的调查，关注被并购企业与集团公司在价值观和信念、行为方式上的差异，了解各方文化的融合度、员工对企业核心价值观的认同感、对企业将来发展的信念，驾驭并购企业的民族文化、当地社会习俗、宗教信仰等状况。在调研过程中，除了充分相识到集团公司与被并购企业之间存在的企业文化差异外，还应努力在差异中寻求发展的共同点。2.企业文化整合风险评估工作经过调研获得了大量的信息资料，应运用风险管理理论学问对资料进行系统的分析，具体探讨集团公司与被并购企业企业文化间的异同，确定企业文化整合的风险点、风险来源、风险事务发生的可能性及预期损失或机会价值，从而确定风险对并购目标的影响程度，确定风险是否是可接受或可容忍。3.选择正确的文化整合模式从理论上来讲，企业文化整合的模式分为四种：强势吸纳式、互补型、孤立分立式和抵制型。在实践中，被并购的企业规模一般状况下不会超过集团公司，集团公司从战略角度动身也希望统筹支配企业文化，故比较倾向于选择强势吸纳式整合模式。但是，强制要求被并购企业完全放弃原有的价值理念和行为方式，全盘接受集团公司的企业文化，有时候会激起被并购企业的抵制，并不利于并购工作的开展。故较常见的做法是，集团公司强制推行核心价值观以保持整个集团企业文化的共性，但又允许被并购方在过渡时期内部分推行原来的企业文化，使被并购企业可以具有自己的企业文化特性。二、并购中的管理并购中应依据风险评估得出的结论，制定相应的企业文化整合方案，方案要在坚持共性的前提下体现特性化，要以集团公司统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范被并购企业，保持集团公司核心价值观的统一性，增加集团公司的凝合力、向心力，树立集团公司的整体形象。同时允许被并购企业在统一性指导下培育和创建特色文化，为其留有展示特性的空间。文化整合方案在实施过程中，应与被并购企业员工进行主动沟通，倾听了解员工的看法和建议，消退其抵触心情，提高其参加文化整合的主动性，使员工认同、支持、接受集团公司的各项整合措施。同时，要建立良好的信息反馈机制，随时驾驭并购过程中企业文化整合的进展状况，解决整合过程中出现的各种问题，适时修正文化整合方案。三、并购后的管理1.做好宣扬和培训工作，与并购后的企业进行全方位沟通整合中出现的很多误会和对抗，主要是由于沟通不畅、宣扬不到位造成的。 因此，并购完成后，应建立多种沟通渠道，通过各种方式做好宣扬工作，保证各类信息的畅通，同时统一对内对外宣扬，主动引导舆论导向，为整合减轻来自外部和内部的阻力。常用的操作方法有：编写新版员工手册，组织员工进行集体学习、探讨，并要求拟写学习心得体会；制作针对不同群体的企业文化培训宣贯课件，强化企业文化培训，树立全员的核心价值观和文化认同意识；设计企业文化主题宣扬海报，设置企业文化橱窗，企业文化背景墙等，从视觉上传播、营造文化氛围，打造企业文化视觉景观，通过环境优化直观、生动地塑造企业精神等等。2.加强制度建设，用科学手段将企业文化落到实处在并购完成后要以企业文化统领规章制度体系建设工作，确保企业的规章制度具有共同的文化追求，把企业文化的精髓借规章制度融入到企业的日常经营和员工的行为规范之中，以规章制度规范企业文化管理，使企业文化有牢靠的制度保障。尤其是要针对实践中存在的不良文化现象和经营管理的重点与难点，以加大相关配套的制度建设、机制建设力度为切入点，逐步加以解决，以保障并购后各项工作的有效开展。3.明确奖惩措施，建立企业文化的约束、激励机制企业文化整合的周期长、过程困难，尤其是价值观的最终形成是一个心理积累的过程，这一过程须要不断强化，才可以使新的企业文化成为习惯稳定下来。因此，应运用强化理论，对符合企业价值标准的行为不断地赐予激励和激励，对违反企业文化的不符合企业价值标准的行为赐予指责和惩处。4.定期测评，持续改进定期对被并购企业企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查和评估，重视测评的结果，巩固和发扬文化建设成果，针对评估过程中发觉的问题，探讨影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的缘由，刚好实行措施加以改进。我国闻名经济学家于光远先生站在战略角度精辟指出，“国家富强在于经济，经济旺盛在于企业，企业兴盛在于管理，管理优劣在于文化”，可见企业文化对于促进企业发展、加强企业管理的关键作用。假如说企业文化是现代企业管理构建核心竞争力的关键，那么并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键。有效的企业文化整合并不肯定能保证并购胜利，但无效的企业文化整合必定导致并购的失败。集团公司只有实行多种有效措施，促进文化融合，削减文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，才能确保企业并购胜利，真正达到并购后1+12的效应。参考文献：1俞雪花.基于企业文化视角的内部限制M.人民出版社,2022.2杨艳.企业文化与内部限制关系分析J.财经界(学术版),2022(09).3中天恒3C框架风险管理课题组.风险管理实务操作应用M.中国时代经济出版社,2022. 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页