创新团队管理模式 创新“无边界团队”管理模式.docx

创新团队管理模式 创新“无边界团队”管理模式 摘要：集团化经营作为目前各大企业生产经营中的主要管理模式，得到了广泛推广，然而属于协作关系的子公司由于受本位思想的影响，在协作中简单出现问题，影响工作效率造成成本增加。本文重点介绍莱钢集团运输部工程段通过创新“无边界团队”管理模式，改善结构关系，实现降本增效的阅历做法。 一、前言 目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了胜利运用，取得显著的成效的同时也暴露出肯定的弊端：由于各子公司间属于相互协作关系的同时又相对独立，在协作过程中简单受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作，使协作工作出现问题，影响工作效率造成奢侈。 集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位，负责莱钢铁路途路建设及大修工作。常常要与其他单位进行协作作业，工程完工后的交接工作，往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象，成为最简单出现问题的阶段。为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念，通过系统思索、改善心智模式，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手，创新“无边界团队”管理模式，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效。 二、立项背景 以铁路途路大修工程为例：工程段负责大修施工，工务段负责日常维护，运输生产单位负责运用。以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从运用角度考虑会出现重工期轻质量的现象，但工程段在与工务段交接中简单出现验收标准不统一的问题，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生，不仅造成了工程成本的增加，还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化，造成工作协作上的恶性循环，给我部的运输生产带来极大的影响。 为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深化分析、总结、反思，查找问题重复发生的根本缘由：工程段负责大修，工务段负责修理，属于同一系统中的两个单位，工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主，工务段的验收标准是以现场详细状况，便于日后修理为主。在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一。为从根本上解决这一问题，工程段创新管理方法，从系统结构入手，打破常规工作流程，提出了“无边界团队”管理模式，共同组建跨班组、跨单位，拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”，从根本上变更协作双方的系统结构关系，提高工程质量，降低修理工作量，形成工作中的良性循环。 三、主要做法 （一）统一思想相识改善系统结构 在发觉问题的根本缘由后，为彻底消退本位主义思想的影响，由段领导牵头，以各工程负责人为主，主动与工务段相关领导、班组、职工分别进行深度会谈，改善心智模式，使双方相识到：工程段的工程质量降低，会给工务段的日常修理带来困难；工务段的日常修理水平降低会导致线路状态的下降、大修周期的缩短，增加工程段的工作量，工程质量更加难以保证。因此以往相互推诿的做法只会形成工作中的恶性循环，只有双方加强合作，共同提高工程质量，才能形成工作的良性循环，从而降低双方的工作量。 在形成统一相识后，从系统结构方面入手，采纳“无边界团队”管理模式，针对每项工程组建一支“无边界团队”：由生产单位提出访用要求，工务段提出修理要求，工程段提出大修要求，整合形成“无边界团队”的共同目标-团队共同愿景。将各单位相关人员汲取进“无边界团队”，组建拥有共同愿景的新的工作团队，从以往单位间的协作关系变为团队间的协作关系。工作结构的优化消退了本位主义思想的影响，避开了以往跨单位、跨班组合作时存在的沟通困难、协调困难、协作困难等现象。 （二）加强团队沟通共享创新“搭接式”工作流程 组建“无边界团队”后，针对该工程的特点召开“工程例会”，团队成员进行学问共享、阅历沟通，共同优化施工方案；召开“工程现场碰头会”确定现场各环节技术要求；进行“工程区段验收会”进行工程质量跟踪检验。 创新工作流程，把团队成员相互融入进彼此的工作中，将以往的“对接式”工作流程改为“搭接式”，保证“无边界团队”运作的流畅性： 1、方案制定初期，组织召开“工程例会” 由工程段施工负责人提出大修初步方案，工务段、生产单位相关技术人员及区域班组长协同优化方案，便于日后修理，形成最终方案。 2、方案实施阶段，定期组织“工程现场碰头会” 以施工人员为主组织施工，工务段、生产单位技术人员进行现场监督，针对各项工程环节，提出详细技术、工期要求，并协同进行监理。 3、工程交接阶段，不定期召开“工程区段验收会” 以工务段为主随时对已完工区域进行验收，提出整改看法，并帮助工程段形成整改方案刚好进行整改，削减不必要的重复工作。 4、后续整改阶段 后续整改阶段，生产单位依据运用状况随时提出后续整改看法，工程段帮助工务段对已交接工程中出现的问题进行整修，并将各工程整改看法进行汇总，整理成工程档案，进行共享便于日后的修理工作。 “搭接式”工作流程使团队成员同时担当起设计、组织、实施、验收、运用等角色，避开了以往协作工作中“事不关己高高挂起”的心态，提高了职工的工作责任心，便于优化方案提高工作效率。以往交接时最能“挑刺”的验收人员在“无边界团队”中纷纷成为骨干力气，用职工自己的话说：“以往挑刺是为了自己以后的工作好干，根本不在乎上道工序的困难状况。现在自己全程参加全部的工作，就要把问题歼灭在萌芽状态，不然就真是搬起石头砸自己的脚了！” （三）搭建工程竞武台保证“无边界团队”高效运行 为保障“无边界团队”管理模式能够高效运行，工程段开展了“无边界团队”竞武台活动： 1、为保证工程质量提高职工的工作责任心，“无边界团队”不会随着工程结束而解散 将各工程对应的“无边界团队”、负责人、工程进度状况，进行记录备案确保各环节对号到人，实行“工程质量终身制”。 2、开展“无边界团队”竞武台活动 对各项工程的完成状况及后续检查状况进行公开，评比出卓越团队、优秀团队、合格团队、不合格团队，将职工的个人荣辱观与工程质量相结合，形成内部良性竞争。 3、提出“延长服务承诺” 依据档案纪录状况，定期支配人员进行工程的质量检查、回访，工程负责人随时与相关单位进行信息沟通，并对出现问题的工程进行服务整修。 四、结束语 经论证，“无边界团队”管理模式能够很好的弥补了集体化经营过程中的弊端，使各协作单位都能避开本位主义思想的影响，更好的投入到合作经营中。 通过近几年的实践，“无边界团队”管理模式已得到胜利的运用，不仅提高了工程质量，在工程交接上取得效果明显，同时运用在班组管理、技术创新、修理服务等方面也取得显著的成效。“无边界团队”管理模式是面对当前钢铁企业大形势，适应当前“转方式，调结构”，对组织结构进行优化改善的一次创新。同时“无边界团队”的管理理念可以广泛应用到其他协作工作领域，从根本上解决以往因协作不利造成的工作效率低、工作成本增加等现象。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页