知识型员工的激励模式 如何激励知识型员工.docx

知识型员工的激励模式 如何激励知识型员工“学问型员工”是美国学者彼得·德鲁克独创的，指的是“那些驾驭和运用符号和概念，利用学问或信息工作的人。”虽然在当时他指的是某个经理或执行经理。但这个概念在今日仍旧能够精确界定“学问型员工”。在现代社会，学问型员工事实上已经被扩大到大多数白领。而且随着时代的发展，学问型员工的范畴越来越宽泛，可以预见，在不远的将来“学问型员工”的范围将会涵盖全部的劳动者。企业之间的竞争，学问的创建、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠学问的载体学问型的员工来实现。如何对学问型员工进行恰当的激励，从而使其发挥出最大潜力，创建出最大价值，使企业在竞争中赢得持续发展的优势。结合实践，谈点体会。一、营造良好的工作环境学问型员工的成长与企业的工作环境是紧密相联的。树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造激励人才能事业、支持人才能成事业、帮助人才能好事业的环境。1、建立公开、同等的竞争环境 建立公允竞争机制是吸引学问型员的一项重要举措。为使优秀人才脱颖而出，凭借其驾驭的特别技能为企业做贡献，制定了核心技术人才管理方法，对核心技术人才的选聘条件、评比程序等都做了具体的规定，使学问型员工在既定的、大家认同的规则面前公允、公开的竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。 2、供应优越的发展环境 企业应充分了解学问型员工个体成长和职业发展的意愿，使他们能够随着企业的发展，获得公允的职位升迁或创建新事业的机会。传统的单一职业发展通道对专业技术人员的个人成长并没有很大的帮助作用，反而有时起到肯定的抑制作用。国有企业技术岗位工作的辛苦程度强于管理岗位，而收入却与同级别的管理岗位相当，付出与收入不成正比；并且岗位成进步步的机会少于管理岗位，志向与现实不能同步，就会表现出较强的流淌意愿，从而造成优秀人才的流失。为给专业技术人员供应一种不同于管理阶梯的升迁机会，结合实际，建立了技术骨干、技术拔尖人才、技术带头人、技术专家以及高级技术专家五级专业技术岗位级别晋升通道。通过延长专业技术人员晋升通道，使专业技术人员有了更多的发展机会，看到了自己在企业中的前途，使没有管理爱好或管理实力的专业技术人员也可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的专业技术特长。 3、营造良好的内部沟通环境 为提升技术人员表达实力和营造拴心留人环境，实行内部培训或非正式内部探讨，比如在需求分析阶段就让开发人员进行需求反馈等，激发技术技术人员的表达欲望和向心力。定期举办各种座谈会、庆祝会等方法，加强管理者与学问型员工之间的双向沟通，靠理解和敬重建立相互之间的和谐关系，激发学问型员工的工作热忱和创建力。实行学术休假制度，每年组织核心专业技术人才休假一周，开展学术技术沟通研讨、考察访问、健康疗养等活动，缓解身心乏累、促进沟通与合作，提升学问型员工的素养。 二、合理设计员工职业生涯规划，不断完善人才运用与激励机制人才“跳槽”、“流淌”的根本缘由在于人才的某些需求得不到满意，明显的根源是缺乏对员工的职业生涯管理。因此，了解员工各自的特点，通过设定和调整目标，不断为员工指明目标和努力方向，通过有效的组织激励，满意员工不同层次的需求，是企业留住学问型员工、形成核心竞争力、保持企业可持续发展的关键。1、搞好职业生涯设计。引进人才入厂后，先不安排详细的工作，让其接受不少于两周时间的大庆精神、铁人精神等传统教化和企业发展形势教化等，然后到基层单位进行为期一年的实习，实习期间为每名引进人才指定实习（岗位）指导师，负责指导、了解和监管引进人才实习期间的工作、学习和思想等方面的状况，帮助引进人才尽快驾驭岗位工作技能，刚好化解思想上的疑虑，顺当度过角色与岗位的调整和适应。实习期满，遵循“人尽其才”的原则，把引进人才支配到最适合的工作岗位上，并依据引进人才的性格、学识及特点，结合企业经营管理和施工生产实际，帮助引进人才合理设计职业生涯规划，制定近期努力目标和长期发展方向。2、建立完善轮岗与晋升制度。由于环境等各方面因素的不断改变，在职业发展过程中，不适应的状况时有发生。在这种状况下，要给员工个人供应修改生涯安排的机会，以选择新的发展方向。建立完善轮岗与晋升制度是非常重要的，尽管特别的环境会要求企业从外部找寻有才能的人，但假如内部出现职缺时，最先想到从内部员工提拔，将会极大地调动学问型员工的工作主动性。3、加强核心技术人员的选拔与聘用。坚持公开同等、业内认可、择优聘任原则，成立由相关专业专家及部分专业技术人员代表组成的各级核心专业技术人才选聘委员会，由选聘委员会对应聘人选进行考察评比，评比结果经相应单位党政领导班子会议审定后，由行政主要领导聘任，做到评聘分别，从而吸引和稳定专业技术人才，激励他们在技术岗位上发挥特长，努力工作。4、强化核心技术人才聘后考核与激励。核心人才在聘期内享受每月1010元的技术津贴和相关福利待遇，同时建立核心人才任期目标责任制，实行严格的核心人才岗位业绩考核，对不适合接着聘任核心专业技术岗位的人员刚好进行调整，实现专业技术岗位的动态管理。5、对基层领导人员实施岗位动态管理。坚持“老人老方法、新人新方法”和“岗变薪变、易岗易薪”的管理原则，对在科级岗位任职的领导人员不再套用行政级别进行身份管理，在领导岗位任职期间根据正职或副职管理并享受相应岗位待遇，离开任职岗位后，相应待遇随之取消，疏通了领导干部任免的渠道，解决了只能上不能下的难题，营造了能者上、平者让、庸者下的岗位竞争氛围。三、加强培训、培育力度，用培育激励人才、发展人才随着学问经济时代的到来，终身教化已成为促进每个人职业发展的一个金钥匙。任何员工从一个层次上升到另一个更高的层次，由于学问和实力要求的不同，所以都须要进行相应的培训。给员工供应优良的教化培训设施和培训机会，有利于促进学问型员工的成长，激发人才的创建潜力。1、不断完善培训体系。结合企业发展战略，以实现管理人员的职业化、技术人员的专业化和打造“金字塔”式操作层队伍为目标，完善了集团成员单位基层单位三级培训管理体系，明确了职责分工，理顺了管理流程。通过资源整合、明确职能定位、外聘知名专家、名牌老师授课，提升了培训基地实力和培训工作水平。依托培训基地，根据益兼则兼，益专则专的原则，制定了企业内训师管理方法，对专职培训师实行岗位动态管理，收入与授课时间、授课效果挂钩。同时，依据集团培训需求方向，分类别、分专业选拔培育兼职内训师。考核实行培训与鉴定分别的方式，由第三方鉴定办负责组织结业考试，将培训与鉴定彻底分别。建立员工培训档案，避开重复性和低效率培训。2、加强核心技术人才的培育。立足于企业发展的中长期目标，依据每名核心技术人才个人的专业特长，以增加创新实力、提高综合素养为目标，逐一制定培育安排，并仔细组织实施。仔细抓好核心技术人才的接着教化制度，每年为核心技术人才供应一周以上的脱产培训，有安排地组织他们到国内外相关企业、高校或研发中心，开展学术探讨、参观考察、短期培训。支持核心技术人才参与各种形式的学术沟通；主动推选、汲取核心技术人才加入各种学术组织和技术评审机构，提高其业内知名度。3、加强参训员工管理。培训期间，参训员工必需严格遵守培训的各项规章制度，如严峻违反培训纪律，由个人担当已发生的培训费，三年内不赐予公费培训机会；因参训人员违反规定，出勤率达不到101%，终止其培训，由本人担当50%的培训费，一年内不赐予公费培训机会。对重点培训项目按肯定比例评比优秀学员，赐予表扬嘉奖，做到奖罚分明，激发职工努力学习，尽快提高自身素养。4、充分发挥员工潜能。运用是最好的培训，在实践中要熬炼人才、发展人才。对在工作和各项大赛中取得优异成果的员工，根据“政治上得荣誉、经济上得实惠”的原则，大力实施精神和物质双重激励，推行首席员工制、重奖拔尖人才、实行公费送学、组织外出学习考察等，为人才提升自我、加快成才增加了动力。四、进行科学的绩效考评，激励员工为企业目标奋斗科学的绩效考评体系，是现代人力资源管理不行或缺的一个组成部分，其对提升员工绩效水平，实现企业目标具有重要意义。绩效考评它不仅可以让员工明白自己在企业的真实表现和企业对自己的期望，而且也是员工职位升降、岗位轮换、开展培训、确定薪酬和奖惩的重要依据，从而能够对员工形成足够的激励。在考评过程中，要明确绩效考评范围，尽量覆盖全部员工，促使学问型员工更快进步，增加其对企业的忠诚度。考评之前将被考评者的具体信息公之于众，包括该职工在本考评期的工作业绩、团队协作、工作看法、违纪记录等，使考评人做出的结果能够更加符合实际。对于不同的被考评者，考评内容要有所区分，在详细操作中，可依据职位说明书中的“岗位任务”和“岗位职责”等项来为每个职工制定考评表。考评指标的制定要科学、详细、可操作。在实施考评时，要把“品德”、“实力”这种反映长期性特征的指标与“工作业绩”这种短期改变性指标分开来看待，防止激励效果以指数形式递减。实行面谈、通报、会议等形式将考评结果反馈出去，对做的好的地方提出表扬和经济嘉奖，并在内部加强宣扬和学习，对工作失误之处也要提出指责和进行惩处，做到奖罚分明。绩效考评本身并不是目的，而是提升员工绩效水平、实现企业目标的手段，在严格的考评以后，要为每个员工建立一个申诉的绿色通道，使那些对考评结果不满足的职工有机会向上级表达自己的看法，有利于使其心情回来到正常状态，不会因为一次考评影响到其对组织的认同感和工作的主动性；从组织的角度来看，既能结合职工合理的申诉给该职工一个更为全面、公正的评价，又有利于有针对性地修改考评不够完善之处。当学问型员工以努力取得绩效时，这绩效又成为对员工的激励，此时赐予恰当的评价会影响人的满足度，满足度又会成为新的激励，如此循环，使学问型员工不断取得新的成果。五、坚持以人为本，增加企业凝合力坚持以人为本，是企业培育团队精神，调动全员主动性，促进企业发展的核心问题。坚持“用亲和力增加凝合力，用学习力提高执行力，用文化力提升竞争力”的人本管理思想，在企业内部形成强大的凝合力和向心力，学问型员工对企业的认同感与忠诚度进一步提高，主动主动为企业发展贡献力气。1、加大企业文化宣扬力度强有力的企业文化可以使员工形成共同的目标和价值观，从而产生强大的凝合力和整合力。在提炼企业价值观、核心理念、行为规范的基础上，制定了企业文化手册、视觉识别手册、企业文化建设实施方案、规范推动企业文化建设指导看法，形成规范、标准的管理制度体系，并进行广泛宣扬，在同等的引导与沟通中，使以大庆精神、铁人精神为核心的企业文化深化人心，增加了学问型员工对企业的忠诚感和责任感，进而使学问型员工的个人价值实现与企业的发展保持一样。2、建立亲和的企业氛围亲和力是一个企业成败的关键。对学问型员工来说，亲和的氛围能够满意他们追求和谐人际关系这一群体环境的须要。通过职工代表大会、提合理化建议等，激励学问型员工以同等的地位参加企业决策和管理，使其相识到自己的利益和组织发展亲密相关，并由此产生剧烈的责任感和成就感，使学问型员工有机会共享经营信息，进而提高学问型员工的主子翁意识，更加努力地工作。丰富学问型员工的文化生活，配备文体活动用品，并常常组织形式多样的文艺慰问演出活动，满意学问型员工的情感须要，使学问型员工感受到大家庭的欢乐和谐氛围。在学问型员工取得成果时要刚好激励，但在创新失败时也要赐予宽容，激励学问型员工在创新中不怕失败。这样才有利于学问型员工以主动的看法去总结失败的教训，从失败中奋起，最终实现创新胜利。3、培育学习型、创新型、合作型企业文化学问型员工在成长发展过程中，须要有一个健康、和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的文化氛围，企业有责任为他们的自我发展和价值实现供应一个舞台。通过大力开展技术攻关活动，突出强调创新的重要地位，把创新的意识植入到学问型员工的心中，使企业的目标内化为学问型员工个人的目标，最终使企业的整体创新功能得到最大限度的发挥。深化开展“创建学习型组织、争做学习型员工”活动，不断推动企业组织和学问型员工的持续学习实力，培育一种轻松和谐的人际关系，营造有利于学习的环境，激励员工学习新学问、驾驭新技能、创建新业绩的热忱。主动开展“四好”班子、“五严五好”工程处和“五型四优”班组创建活动，增加学问型员工的团队合作意识，激励学问型员工与他人合作，彼此依靠，强调团队协作观念，促进团队协作行为。 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