人力资源工作总结及计划 [县国税局优化人力资源管理工作总结] .docx

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1、人力资源工作总结及计划 县国税局优化人力资源管理工作总结 200*年，*县局以“科学管理年”、“实力建设年”为主题，以“讲正气、顾大局、比奉献”的“九字”为指导, 优化人力资源管理，激发国税组织活力，努力实现“高素养管理，高素养服务”的“双高”要求，有力地提升了整体工作效能，得到盐城市局和地方党委政府的充分确定。该局的主要做法是：一、把准脉搏，启发定位，多角度丰富干部思想内涵长时间以来，基层普遍反映“人手惊慌”、“人员老化”、“人才不多”。究其缘由，很重要的一个方面在于有些干部工作热忱有所退化、激情相对不足。对此，该局着重在“启发引导”上做文章。（一）周密组织，引导比照剖析。去年初，该局组织了

2、为期90天的“四比照”排查活动，组织各基层分局、机关各科室以及干部个人比照先进、比照工作、比照形势、比照岗位，仔细查找阻碍组织和个人发展的心智模式，提出努力的方向和整改的措施。 （二）深度启发，引导精确定位。围绕自我评估、环境分析、发展机会评估、目标确定、制定行动方案、评估与反馈6个环节，组织开展“我的职业生涯再设计”活动，广阔干部重温当年参与工作时的美妙向往，回顾总结这些年来的成败得失，确立“实力归零、业绩归零、从头再来”的理念，制订将来的发展目标和详细措施，同时通过组织“我的税务人生”演讲竞赛，展示干部“职业生涯再设计”行动方案，进行个人角色的重新定位。 （三）热忱激励，引导多岗磨练。去年

3、全年该局突破城乡、内外勤约束以及政工业务条线，先后组织3次规模不等的岗位轮换，激励干部增加基层征管一线、个体税收管理、办税服务厅等不同岗位的工作经验，以进一步丰富阅历、增长才能，使干部较好地成为适应工作的“多面手”。 二、系数描述，平台支撑，构建科学的人力资源管理机制该局以全面应用省局绩效管理系统为基础，主动构建以人员系数描述部门岗位、综合系数推动绩效考核、市场化方式引导人员流淌、软件平台供应有效支撑的人力资源管理机制。 （一）着眼实际，确定部门人员。一方面核定部门职数。以现有人员数额为基础，结合工作实际及征管户数、收入任务等，由县局探讨核定与调整，并按肯定比例设定上下限范围；另一方面确定部门

4、成员。依据部门职数，由部门负责人与干部个人双向选择，经党组探讨后，确定各部门详细组成人员。部门人员确定后，人员岗位由部门确定，既可进行选岗或竞岗，也可由部门负责人指定人员岗位。达到肯定年龄以上的人员，经个人申请、县局同意，可进入爱护岗。爱护岗人员听从分工，留本部门工作，但不参与绩效考评。指定岗位不胜利人员，于次月再申请岗位，两个月申请不到岗位的人员，转入学习岗。转入学习岗人员留本部门工作，同时自行加强学习，次月可重新进入部门（岗位）的选择与申请，申请不胜利，仍保留学习岗。 （二）力求合理，制定人员系数。人员系数主要由部门、职务、岗位、能级考评、能级互评、特岗等6大系数组成，各系数累乘后，得出各

5、个干部每月的综合系数。一是部门系数。随人员流淌而改变，部门人数达上（下）限后仍有申请调进（出），且符合规则的，相应调减（增）。二是职务系数。从办事员到县局局长，严格按要求分档设置，既保持肯定差距，也使其在合理规范的区间内。三是岗位系数。部门人数少于3人的，1人1档；部门人数在3人（含）以上的，必需3档以上。四是能级考评系数。类似于岗位系数分档设置，由部门负责人及其他同志依据当月岗位目标任务完成状况综合评定，其中部门负责人评定占主要权数。五是能级互评系数。每月月底前，由分局和机关科室在人力资源管理平台上互评。六是特岗系数。对特别岗位、重点岗位，由党组集体探讨，干脆确定。一人兼任多个特别岗位、重点

6、岗位的，可以重叠多个特岗系数。 （三）体现公允，兑现绩效考核。绩效考核时，依据每个干部的综合系数，结合所属部门的实际人数，折换成核定人数后，兑现奖金。比如，某一个部门核定职数为3人，实际在岗人数只有2人，那么就由其2人来共享3个人的奖金。反之，当某个部门核定职数为2人，实际在岗人数达到3人，那么就由其3人来共享2个人的奖金。对学习岗、爱护岗人员均不参与本部门系数计算，学习岗人员按本部门的最低系数执行，爱护岗人员则按本部门的平均系数执行。（四）依托科技，开发平台支撑。以为工具，开发了由7个模块组成的*县国税局人力资源管理平台，主要体现三个特点：一是功能强大。涵盖了上述人力资源管理的业务需求，各功

7、能模块之间相互关联，逻辑清楚。二是敏捷易用。界面友好简捷，登录机制平安，角色清楚，权限严格，流程敏捷，操作简洁。三是智能管理。通过待办、在办、新建，运用户对工作动态一目了然，绩效考核自动计算并自动给予上级查看权限。2022年该局先后平稳实施了60多名干部的岗位轮换工作。 三、整合资源，优化配置，进一步提高征管质效在县局层面，成立由主要领导任组长的税收管理综合协调领导小组，下设由各班子成员任组长的税收业务协调组、纳税评估业务组、所得税专业管理组、管户质量评审组和行政事务协调组，定期召开会办会，探讨分局上报和日常工作中遇到的热点难点工作，探讨解决问题的详细方法，制定强化管理的相应措施。 在分局层面

8、，明确兼职稽查员，业务接受稽查局指导，以“联”为纽带，同步推动“三大员联动”，保证每个企业在一个完整的纳税年度内接受一次税务稽查。即：税收管理员担当纳税辅导员、纳税评估员角色，负责对本分局企业实施拉网式辅导结算、服务性纳税评估；分局兼职稽查员负责对本分局重点企业实施检查，对外统称“辅导性结算”，对内按稽查程序运作；稽查局稽查员负责复查肯定比例的企业，对外统称“税务稽查”，对内按执法检查程序运作，重点检查差错率。征管效能进入全市先进行列 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页