建筑工程项目风险管理 浅议建筑施工企业项目工程管理中的风险管理.docx

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1、建筑工程项目风险管理 浅议建筑施工企业项目工程管理中的风险管理(内蒙古其次电力建设工程有限责任公司，内蒙古 呼和浩特 010100)摘 要： 文章阐述了风险的定义和风险管理在现代施工企业管理中的重要意义, 重点介绍了 建筑施工企业在项目工程管理中存在的一些详细风险，并有针对性地提出了风险防范的措施 和方法,为施工企业在项目工程管理中树立风险管理理念、应对详细风险供应了借鉴和帮 助。关键词：施工企业；工程管理；风险管理中图分类号：TU711 文献标识码：A 文章编号：10176921(2022)21014802建设项目工程管理是在困难的自然和社会环境中进行的，受各种各样的因素影响，对于这些 影响

2、因素，项目工程管理者往往相识不足或没有足够的力气加以限制，管理的过程和结果常 常出乎意料，有时达不到预期的目的，反而蒙受损失或损害；而有时又会带来很好的机会。建筑施工企业在建设项目工程管理中不行避开地会遇到因各种各样影响因素而产生的风险， 随着市场经济的日趋发展，市场化程度的不断加深，树立项目工程风险管理理念、强化风险 管理就显得尤为重要，如何应对出现的风险，是建筑施工企业取得竞争优势，在激烈的市场 竞争中立于不败之地的关键之一。建筑施工企业要强化风险管理，首先要理解什么是风险。风险是一种不确定性，风险既是机 会又是威逼，既有可能获得的预期利益，也有可能蒙受意料不到的损失或损害。机会和威逼 是

3、项目工程管理人员必需正确处理的一对冲突，承认项目工程有风险，就是承认工程管理中 既蕴含机会又蕴含威逼。风险是损失或损害，强调项目工程管理可能蒙受损失或损害，告诫 管理者要有警戒意识，同时强调项目工程管理活动将产生的不利后果。风险是预期和后果之 间的差异，行动和事务的后果同管理者的期盼预想之间存在着不一样和偏离。简言之，风险 就是损失或损害发生的可能性。那么，建筑施工企业在项目工程管理中会遇到哪些详细风险，如何进行风险防范或应对， 将损失或损害发生的可能性降为最小，最终获得的预期利益。1 工程管理中的主要风险在建设项目工程管理中，有来源于洪水、地震等使工程受到损害的自然风险，也有来源于 行为、经

4、济、技术、政治和组织等带来的人为风险。下面仅介绍由于人的活动而产生在项目 工程管理各阶段的主要风险。1.1 初始阶段遇到的风险工程管理的初始阶段是指建筑施工企业处于市场信息获得、工程投标、承包合同谈判、分包 商引进和分包合同谈判阶段，这一阶段产生的风险将对整个项目工程管理睬造成全过程的影 响，故称之为初始风险或潜在风险。1.1.1 招标投标阶段出现的风险。信息资源的真实性产生的风险，虚假的信息往往对决策者产生误导，使其作出错误 的推断和决策，从而造成损害。此时，建筑施工企业假如不重视信息价值，忽视信息资源的 管理，将在竞争中长期处于劣势地位。投标报价时产生的风险，建筑市场竞争日益激烈，利润空间

5、越来越小，提高市场竞争 力的一个重要途径就是利用报价取胜，假如报价不合理，虽然中标，但报价太低，没有提出 保留条件、附加说明或没有给谈判和索赔留下可迂回的伏笔而造成了肯定的不确定风险。1.1.2 承包合同谈判、分包商的引进和合同谈判产生的风险。由于招标文件或业主存在单方面约束条款，出现施工企业独立担当风险；再有业主将价格波 动大、供货渠道难以保证的材料推给施工企业等产生的风险。施工企业在引进分包商时，考察不周，可能会遇到分包商现场管理人员和技术工人素养不高 ，专业化程度低，队伍素养不稳定，施工质量不佳，造成工期拖延等违约风险；再加上分包 合同谈判和签约时职责不明确、风险责任不清楚，简单相互推诿

6、。1.2 施工过程遇到的风险在工程施工中，由于成本管理、业主缘由、进度限制以及平安质量管理的不到位和疏漏都将 给施工企业带来损失，以下仅介绍几种主要影响因素。1.2.1 施工成本管理效果不佳产生的影响。我国项目成本管理的实践效果并不非常志向。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行 成本预料和安排，管理存在随意性；有些项目成本安排和实施脱节，没有依据成本安排进行 成本限制或由于成本安排编制质量不高，无法依据成本安排进行成本限制，使成本管理走向 形式化。究其缘由，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善 的项目成本核算体系，成本核算目的性不强、不系统，使项目成本预料与安排失去

7、了数据基 础。而成本预料与安排不精确，又使施工项目成本限制失去目标。这样，项目工程管理者因 施工项目成本不明确可能造成损失。1.2.2 资金、图纸和设备到位状况不好对工程进度产生的影响。业主资金不足，支付实力差，以各种形式拖欠；由业主交付的图纸、供应的材料设备到场不 刚好而产生的经济风险，进而对工程进度产生了影响，使之严峻滞后；施工组织不当：例如 ，施工的任务、责任、目标不明确，劳力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作主动性甚至罢工 等引起工期的延误；技术缘由，承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和 施工问题的 解决，还

8、需进行科研、试验或具体地计算，有时对设计意图和技术要求没有全面理解， 会导致盲目施工，造成返工；不利的施工条件：施工中遇到合同中规定的不行抗力的状况下 ，无法正常施工以及不能限制的与工程建设有关的运输、通信、供电等各部门工作，这些外 部因素任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度的影响。1.2.3 索赔管理不力造成的损失。由于受我国传统工程管理模式的影响，建筑施工企业考虑与业主、监理方面的关系，而没有 把索赔仔细对待,管理者索赔意识差、简洁认为索赔工作就是找业主、监理的麻烦，因此不 重视索赔过程中的证据收集和时间精确性，没有刚好进行索赔事务确认和报送最终索赔报告 ；对技术规范文件、往来文件理解不

9、深刻，对实际存在的索赔项目没有找到充分的证据和理 由，导致索赔不赔。1.3 竣工移交、结算阶段的风险这一阶段是工程管理的最终环节，包括竣工验收移交、工程结算（合同价款、变更签证结算 ）和审计评价等工作内容，也将产生风险，本文仅列项说明，不再具体介绍。2 风险分析、评价通过风险分析，查明哪些方面、哪些地方、什么时候可能出现问题，哪些地方潜藏着风险。 查明后对风险量化，进行风险评价，提出防止、降低、转移或消退风险的措施和方法，削减 损失或损害。3 风险防范的措施和方法针对项目工程存在的详细风险，建筑施工企业必需强化风险意识，采纳技术的、经济的和组 织措施进行风险管理。建立风险管理组织，有效开展风险

10、管理活动；配备具有一 定技术经济学问和丰富施工管理阅历的人员；通过风险分析、实际处理等程序就可以 进行风险管理。3.1 初始阶段遇到的风险防范3.1.1 对于信息资源，从施工企业战略的角度来考虑，在较长的一段时期，企业拥 有完整的信息体系产生的收益将远大于短暂支出的信息成本，故企业应逐步建立信息资源优 势，才能适应战略发展的须要。施工企业在招标投标阶段可以组织最得力的投标班子 ，通过风险分析明确招标文件中的全部风险，有助于确定应付风险的预备费数额，或者核查 自己受到风险威逼程度，实行开口升级报价、多方案报价以及在法律和招标文件允许下，在 投标书中进行附加或补充说明等策略，以降低投标风险。3.1

11、.2 削减或避开风险是合同谈判的重点,通过谈判使合同体现双方责权利的平衡和公允 合理是最有效的对策。在谈判中,对合同条文拾遗补缺,使之完整，并尽力将一些风险大的合 同责任推给业主，以削减风险。在引进分包商时，必需深化了解相关资质资料内容和市场信息，提高识别实力，对其施工技 术实力、人员素养，施工前采纳样板工程引路的方法进行实际考察，防止低劣素养队伍进入 在与分包商合同谈判时，尽可能将风险大的分项工程分包出去，以转嫁风险。3.2 施工过程遇到的风险防范 施工企业对风险大的工程配备最得力的项目工程管理班子、技术人员和合同管理人员，在技 术力气、机械装备、物资供应、资金和劳动力支配等方面予以特别对待

12、，全力保证合同的实 施，同时在工程施工过程中加强索赔管理。3.2.1 强化施工项目成本核算的方法。由于对施工项目成本核算工作的相识模糊和缺乏重视而导致风险的存在，因此影响了项目工 程管理工作的很好开展。要强化施工项目成本管理，首先依据成本安排确立成本核算指标， 其次进行成本核算主要因素分析和成本核算指标敏感性分析，然后建立信息化成本核算体系 ，进一步完善项目成本核算体系，推动施工企业实施成本发展战略。3.2.2 采纳限制施工进度的措施。组织措施：落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个 部分、各个阶段的进度限制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记

13、 录和报告制度；做好员工的思想工作。技术措施：首先仔细探讨工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并依据施工过程 中 的改变，随时调整进度安排。对设计图纸中的疑点和问题刚好以书面形式向业主和设计单位 反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要牢靠，选择成熟的技术。合同措施：要常常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通，仔细履行本方的合同义务； 对对方影响工程进度的事务要具体记录，刚好交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐藏工 程时刚好通知业主及监理，协作做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。经济措施：刚好向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供货 商 和分包商的奖惩方

14、法，促进关键工作按时或提前完成；做好自身的财务管理，限制成本，预 测流淌资金的需求，合理调度资金。除了要与有合同关系的各方面保持亲密的沟通和良好的合作外，还须要和没合同关系，但与 工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺当 进行。3.2.3 索赔的应对措施。当出现索赔事务时，施工企业应在事务发生的28天内，将索赔意向通知监理工程师，并送业 主一份副本。同时接着施工，保持同期纪录，并请监理工程师确认索赔事务发生的同期纪录 。按规定时间报送索赔资料，刚好进行索赔事务确认和处理。4 结束语强化风险意识，进行风险分析，有效地实施风险管理，建筑施工企业可以加强对项目

15、工程和 存在风险的相识和理解，澄清各阶段的利弊，明确风险的影响程度，以便削减和分散风险； 可以有利于抓住机会、利用机会，以便刚好规避或歼灭风险，实行措施防止和避开风险损失 。风险即使无法避开，但能明确工程管理中究竟应当蒙受多大损失或损害，总体上降低风险 ，保证工程管理目标的实现。强化风险意识，进行风险管理最终可以推动项目工程管理者积累风险管理的资料、数据和经 验，以便改进和强化项目工程管理，进而增加施工企业市场适应实力和竞争实力。参考文献1 白思俊.现代项目管理M.北京：机械工业出版社,19101.2 全国经济专业资格考试用书编写委员会编写.建筑经济专业学问与实务M. 北京：中国建筑工业出版社,2002. 第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页