知识管理的核心——人力资源管理 人力资源管理是干嘛的.docx

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1、知识管理的核心人力资源管理 人力资源管理是干嘛的(中国兵器装备集团 火控技术中心，四川 成都 611731)摘 要：文章从学问管理的对象动身，结合“学问螺旋” 模型，分析得出人力资源管理是学问管理的核心这一命题，并且提出了推动学问管理的人力 资源管理策略。关键词：学问管理；人力资源管理；核心竞争力中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：10176921(2022)140210103伴随新经济时代的来临，企业的外部环境发生了巨大的改变，前所未有的压力与前所未有的 机遇交织在一起，企业之间的竞争日趋激烈。为了在竞争中获得优势地位，越来越多的企业 把提高核心竞争力作为一项重要战略，而核心竞争

2、力的获得离不开学问管理。1 学问管理、技术创新与核心竞争力学问管理兴起于上世纪90年头，迄今还没有一个公认的关于学问管理定义的统一表述，其中 比较为大家所认同的就是美国德尔福集团创始人之一卡尔费拉保罗的提法:“学问管理就 是通过学问共享，运用集体的才智，提高企业的应变和创新实力，是为企业实现显性学问和 隐性学问共享供应的新途径。”学问管理是一种在充分确定学问对企业的价值的基础上，通 过特定的信息技术，创建一种环境让员工能获得、共享及运用内部和外部的学问信息，从而 形成自己的个人学问，并支持、激励员工将学问应用整合到组织的产品和服务中去，最终提 高企业创新实力和对市场反应速度的管理理论和实践。技

3、术创新是以市场为导向，以提高为目标，从新产品、新工艺或新服务的产生，经过技术的 获得(探讨、开发和技术引进)、工程化、商业化生产到市场应用过程的一系列活动的总和。美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔11010年在哈佛商业评论上发表公司核心竞争力 一文，标记着企业核心竞争力理论的正式提出。所谓企业核心竞争力，就是拥有别人所没 有的并能为企业带来竞争优势的资源。而核心竞争力的获得离不开技术创新。统计资料显示 ，世界500强企业胜利的关键就在于形成了以技术创新为基础的核心竞争力。英特尔的前董 事长安迪葛洛夫说过：“英特尔遵循的是技术驱动战略，这是我们始终不屈不挠加以执行 。” 技术创新是获得持续竞争优

4、势的一条有效途径。的确，胜利的技术创新的确能够提升 产品的质量，实现产品更新换代，打造知名品牌，从而给企业带来丰厚的利润和更广袤的发 展空间。技术创新的进行，表面上体现为企业一个又一个活动的集合，其实细致分析就会发觉，它的 每一个活动，实质上都伴随着学问的流淌，因为技术的本质就是学问，技术创新就是对相关 技术学问的获得、积累、扩散传播、激活整合及应用的过程。所以说学问管理是企业技术创 新的基础，创建、传播和高效利用学问已经成为企业保持核心竞争力的关键。亦如Willian B. Brinneman在对壳牌公司胜利经营阅历进行考察之后所得出的结论：“企业惟一的竞争优 势或许是比它的竞争对手学习得更

5、快的实力”；世界企业学问管理的典范美国施乐公司 首席科学家约翰布朗(John Brown) 也说过:“学问经济时代的公司要能够灵敏地利用学问 提高公司的竞争力”。在学问经济时代，企业假如离开了学问管理就不行能具有核心竞争力 。学问管理涉及诸多方面的内容，要精确把握学问管理的精髓就必需首先探讨“什么是学问管 理的核心内容？”这一问题。2 学问管理的核心人力资源管理2.1 学问的类型与特点人的学问分为两类：显性学问与隐形学问。1950年，波兰尼(Polanyi)在其著作The Tac it Dimension中最早提出了显性学问和隐性学问的概念。显性学问指能够用系统的方法精 确表达出来的、正式而规

6、范的学问，如以语言、文字、符号等形式表达出来的文件、说明书 、公式、程序等；隐性学问是指高度个体化的、难以用系统的方法精确表达出来的学问，如 个人的阅历、直觉、感悟、诀窍等。简洁地说，显性学问是指可以用某种符号系统来表达的 学问；隐性学问则是指存在人们头脑中的非结构化、不行编码的学问。2.2 隐形学问是学问管理的重点11011年，日本学者野中郁次郎(Nona-ka)将显性学问与隐形学问这两个概念用于表达学习 型组织理论，并构建“学问螺旋”模型对组织中隐性学问和显性学问的相互转化过程进行了 描述。该模型认为学问的转化活动包括四种形式：社会化、外化、组合化和内化。社会化是指隐性学问向另一隐性学问的

7、转化过程，是人与人之间隐性学问的沟通和共享过程 。通过这个过程，一个人的隐性学问传播给了另一个人，人们获得这种隐性学问，并将其转 化为自己的隐性学问。外化是指隐性学问向显性学问的转化过程。人们在彼此接触过程中， 通过概念化、启发式、形象化、比方等方式，使一部分隐性学问显性化、结构化，转化为显 性学问。组合化是指显性学问向另一显性学问的转化过程，是显性学问的沟通和共享过程。 显性学问通常以书籍等实物为载体，人们可以利用信息技术收集、管理和查询显性学问，并 进而通过信息重组，产生新的显性学问。内化是指显性学问向隐性学问的转化过程。人们对 显性学问的“理解”过程即是学问“内化”的过程。内化的结果往往

8、是创建出属于学问主体 自己的、新的隐性学问。作为学问螺旋的最终一个阶段，内化所形成的新的隐性学问通常以 员工阅历等形式留存在组织中，成为组织隐性学问中新的组成部分，从而推动组织学问的“ 螺旋式”上升。 在 “学问螺旋”模型中，学问转化的三种形式(社会化、外化、内化)都有隐性学问参加 其中，这向我们清晰地展示了隐性学问在学问转化过程中地位不亚于显性学问。之所以说隐 形学问是学问管理的重点主要基于以下两方面的缘由：在人们的学问构成中,隐性学问大 大超过显性学问。有探讨表明，隐性学问占人的学问总量的90% ，而显性学问仅占10%。如 果把人们驾驭的学问形象地比方为一座漂移在海面上的冰山，那么，显性学

9、问只相当于露出 海面的“冰山的尖端”，而隐性学问则相当于浸没于海水中的大部分。由于显性学问便于 沟通和共享，简单被竞争对手获得；而隐性学问则是难言性的，难以编码，难以用信息技术 进行管理、共享和支持。故对于组织来说，显性学问不行能形成持续的竞争优势，组织的核 心实力只能建立在对隐性学问管理的基础之上。综上，企业学问管理的重点应是开发、营造主动的组织文化和学问环境去影响组织成员的大 脑和心智，发掘员工头脑中的隐性学问，保障隐性学问在学问活动各个阶段的顺当转化。2.3 人是学问管理的重中之重上文提到隐性学问是非结构化、不行符号化的学问，它的产生、沟通、转化和储存都无法以 信息系统作为支持，而只能依

10、靠于人脑。因此作为隐性学问创建主体和载体的人，在企业知 识管理活动中拥有其特别的重要地位。野中郁次郎曾说过，“只有人类才能在学问创新的过程中扮演核心角色，无论计算机的信息 处理实力有多大，它们终究不过是人类的一种工具。”艾伦韦伯也认为：“说究竟，新经 济并不存在于技术之中，无论这技术代表的是微芯片，还是全球电讯网络新经济存在于 人的头脑里。”只有人才是这个时代最重要的因素，学问管理的实质，便是努力创建一种有 效的机制，发挥人的潜能，调动其学习的主动性和创建性，使其实力得到最快的提高，更好 的为组织创建出价值。假如员工个人在组织学问管理过程中得到了更好的积累和发展，增长 了学问和实力，受益的也将

11、是组织这个整体。把人力看作最重要的资源，最大限度地实现学问，特殊是隐性学问的创新、传播和共享，这 才是学问管理的核心内容。3 学问管理过程中的人力资源管理学问管理过程主要包括学问获得、学问积累、学问扩散(共享)、学问整合几个方面， 人力资源的典型模型将人力资源管理活动界定为六个方面：聘请、发展、评估、薪酬、沟通 、组织设计。结合学问管理过程(如表1所示)，文章提出相对应的人力资源管理策略：740)this.width=740 border=undefined3.1 制订科学的甄选、聘用制度员工聘请干脆影响组织学问的获得， 组织可以在聘请不 同类型员工的过程中获得到不同类型的学问和技术。实施学问

12、管理企业的员工聘请工作，应 该首先确认组织的学问需求和学问缺口，进行相应的人力资源规划分析。然后，在企业整体 战略指导下，详细确定新招募成员所需具备的学问构成、性格特征、价值观等，并以此为标 准进行员工甄选和聘用。为保证学问的顺当转化和沟通，聘请工作需对合作精神、共享意愿 、创新意识等非定量指标也应予以重视。3.2 加大员工发展培训力度，建设学习型组织技术的创新须要一个学问积累的过程，员 工的发展培训能比较快的实现学问的增量储备。发展培训可以通过多种渠道绽开，比如：通 过专项培训、学历深造等手段帮助员工获得新学问，更新和充溢员工学问构成；推行师徒制 ，通过资深员工和新进员工之间的人际互动，加速

13、阅历性隐形学问的沟通和转化；开展工作 轮换，扩大员工学问技能的广度，使之能够胜任组织内多个工作岗位等等。这些做法不仅能 加速组织内技能学问、组织价值观、组织发展目标、组织规范和惯例的沟通、共享和积累， 使新进员工感受到组织开放互助的文化氛围，助其形成乐于共享的意愿。3.3 建立旨在促进学问共享的考核和激励机制由于学问私有价值观的 存在，以及学问创 造成本与学问共享收益的严峻不对称，使得学问共享存在障碍。达文波特和普鲁萨曾提出组 织成员同意学问共享的三个条件是：互惠。学问共享必需建立在等价值的学问互换基础 上；名声。学问共享必需以学问首创的专家名誉或现实利益作为报偿；无私的心 态。学问共享能为学

14、问全部者带来心理上的自我满意。因此，旨在促进学问共享的企业考核 和激励机制设计，应当对以上三个条件同时加以考虑。将绩效考核与学问共享挂钩，消退员 工学问共享的后顾之忧。同时，要进行较精确的考核和合适的激励，必需有有效沟通在先。只有在充分沟通沟通的基 础上才能确定员工的学问贡献水平和心理需求，从而比较科学的进行考核与激励。沟通渠道 的构建方面力求实现广泛性和立体性。学问管理要求人力资源管理者创建广泛的沟通渠道来 促进员工学问沟通和共享。如：定期召开工作小组会议，激励员工在会上发言，沟通各自的 工作阅历和体会；通过设计办公室布局，拓宽员工见面的非正式空间，促进组织内部隐性知 识共享等等。3.4 将

15、组织结构渐渐由层级式金字塔型转化为扁平式网络型，以削减学问的中间 流通环节设置合理的管理跨度，依据学问类型需求支配人员所处的组织结构层级，保证学问转化和 组织层级的有效匹配。在合作团队组建过程中要留意对学问环境的营造，遵循“成员多元， 领导开放”的原则，并可尝试运用并行工程，打破部门界限，进行思想的碰撞，从而实现知 识的共享、整合，创建充分多元化的学问型创新团队。参考文献1 杨朝峰,丁向军.加强学问管理提高企业核心竞争力J.工业工程,2022,(1). 2 刘锦英.基于企业技术创新的学问管理J.平顶山学院学报,2022,(10).3 姜文.学问共享的障碍因素分析J.情报杂志,2022,(4).4 熊敏,刘启华.推动企业学问管理的人力资源策略J.商场现代化,2022,(5)( 上旬刊).5 张德.人力资源开发与管理(其次版)M.北京:清华高校出版社,2003. 第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页