集团公司财务管理咨询_利用网上审批系统实现集团财务管理的创新.docx

《集团公司财务管理咨询_利用网上审批系统实现集团财务管理的创新.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团公司财务管理咨询_利用网上审批系统实现集团财务管理的创新.docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、集团公司财务管理咨询_利用网上审批系统实现集团财务管理的创新 中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1019-4202（2022）07-000-02摘 要 财务管理是企业管理的核心，如何实现企业集团的财务管理，在理论界和企业管理层面始终都有不同的声音。本文探讨分析了现代企业集团财务管理模式:集权式、分权式以及混合式集团财务管理模式的优缺点,并从所在企业管理方式的改进,尝试利用网上审批系统这一信息化平台工具，实现对集团财务管理模式的创新。关键词 集团财务管理 分权模式 集权模式 混合模式 网上审批系统集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标，而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度

2、支配和行为限制。企业集团的财务管理，是一个常常探讨的问题，每一种方式的管理都有其优缺点，并不能完全解决经营管理中出现的问题。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：集权型财务管理、分权型财务管理和混合型财务管理。一、集团公司财务管理的主要模式1、集权型 集权型财务限制模式是将子公司业务看做是母公司业务的扩大，全部战略的决策与经营限制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责详细实施母公司所安排的详细内容，这样的组织架构一般采纳职能型结构。2、分权型 分权型财务限制模式是指决策权分散于各子公司，母

3、公司起控股公司的作用。其特点是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，以及在财务收支、费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采纳指令性安排方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主的控股型结构企业集团。3、混合型 混合合型财务限制旨在以集团营运目的为核心，将集团内重大决策权集中在母公司，而给予子公司自主经营权和其他决策权，对某些子公司实行集权，对某些子公司实行分权，这样的组织架构一般采纳事业部型结构。二、目前集团公司财务管理普偏存在的问题（一）财务管理组织机构不合理目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，没有按财务和会计两类分设机构，这种财务管理和会计工作不分的传统

4、，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。（二）管理目标换位问题管理目标换位现象是指各成员企业在理财过程中受诱发、有谋求自身局部利益最大化的倾向。当前很多企业集团出现成员企业与集团公司在各目标问题上不一样的状况，使得资源难以整合，出现了管理目标换位现象。（三）信息传递失真1、信息传递时效性差集团公司利用子公司的各种报告数据获得信息几乎是它们唯一的选择,因此，母公司决策时只能够参考子公司事后的财务数据信息，导致信息时效性差。2、信息传递精确性差由于这种信息的过滤机制是由下往上一级一级地进行，母公司往往很难推断财务信息的精确程度。（四）财务管理动态性较差目前，部分企业集团的财务管理

5、缺乏至关重要的事前预算、事中限制和事后分析调整。既然事前预算无从谈起，事中限制甚为薄弱，事后分析也未必有效，导致下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务限制之外。三、实现企业集团财务管理的要求1、以产权为纽带并对企业集团财务进行统一领导2、进行有效分级管理，处理好财务权利的集中和分散3、建立完善的企业集团财务决策及风险防范管理机制四、采纳网上审批系统对企业集团进行管控的创新模式集团化管理这个问题随着我集团发展也起先逐步呈现，现行的管理模式已经不能适应企业在管控方面须要，迫却须要改进传统管理和审批，提高工作效率，目前系统已整合网上报销、帐务管理、预算管理、

6、合同管理、资产管理、资金管理、报表分析系统等，基本覆盖企业经营管理、财务管理、分权管理的要求。对目前集团公司财务管理普偏存在的问题：组织架构搭建不合理、局部利益与整体利益相冲突、信息传递不刚好、不精确、动态管理差这四大方面的问题能很好的协调。我司目前实施的审批系统，主要有网上报销、预算管理、合同管理、资产管理系统，现将实施步骤及管理模式介绍如下。（一）网上报销系统实施打算1、 合理的授权与分权管理2、 统一执行会计政策和各操作流程3、 选择合适的审批软件（二）项目实施步骤1、 通过需求调研，制定业务流程需求是我们方案落实的基础，目前我司业务是以总部集中管控为主，部分分权的方式运作，许多业务线条

7、都涉及总部各职能部门代办行为，流程设置特别困难，经过多次的探讨和测验，最终敲定审批流程：选择一条主要业务流程做为全部公司的通用执行流程，并依据业务性质或部门选择流程的走向，对须要多个部门和个人鉴证的采纳会签方式进行加签，解决了集团和下属公司最关键的业务程序和业务交叉的问题。2、 统一会计政策和规范科目、费用项目设置假如集团内各企业执行的会计政策和会计处理方法不一样，往往会扭曲企业集团各中心的真实经营业绩，使管理人员与高层管理者的目标不一样。统一的会计政策，使集团及下属公司经营管理和财务处理都能可以在同一平台进行运作，业务操作具有可比性。而规范科目、费用项目的名称，更使各公司业务的运作在同一标准

8、下进行，与财务软件的科目设置也可以一体化进行，使流程和业务各版块真正实现标准化。3、合理的授权与分权管理目前我司是以总部集中管理为主，部分业务授权的运做方式，为此，在设置流程使我们考虑到这一块，对须要总部限制的审批设置相应的流程，对放权试点下属公司的审批程序削减几个步骤，干脆由下属公司负责人审批即可完成，对必需由集团审批的或超过规定的大额开支，则设置集团相应的审批环节，这样既削减审批环节，提高下属公司的主动性和主动权，又可以实现对下属公司的合理管控。 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页