EPC工程总承包项目管理实务图文讲义(典藏).ppt

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1、现代 EPC工程总承包 项目管理实务 第一部分： EPC工程总承包项目管理概念 第二部分： EPC工程总承包项目管理实务 第三部分： EPC工程总承包项目管理基础工作,前 言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。 在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工 程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排 天 时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。,本次授课三部分内容之间的关系,支持,第一部分 EPC工程总承包项目

2、管理概念,第一部分: EPC工程总承包项目管理概念 1 什么是项目 1.1 项目的基本特性 1.2 两类项目过程 1.3 什么是工程项目 1.4 项目生命周期和项目阶段 2 什么是项目管理 2.1 项目管理的主要内容 2.2 项目管理过程组及子过程分布 2.3 什么是项目管理服务PM 2.4 什么是项目管理承包 PMC 3 什么是 EPC工程总承包 3.1 什么是 Turnkey交钥匙工程 3.2 什么是 D-B 合同项目 1.3.3 工程项目管理模式 的演变和发展 4 工程总承包项目管理主体的基本特征 4.1 以项目管理为中心 4.2 以专业部室管理为基础 4.3 项目的矩阵管理 4.4 项

3、目经理负责制 5 工程总承包和项目管理的市场准入,1 什么是项目 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目； 工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）； 项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。 * 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的 结束时间，任务 完成项目就不再 存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。 * 项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不

4、能完全重复。,1.1 项目的基本特性 （1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程， 不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。 （4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期

5、性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。,1.2 两类项目过程 任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过

6、程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 我国现状： 1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）,工程项目两类项目过程的对应关系：,(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Executio

7、n) （组织实施、绩效）策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托）,1.3 什么是工程项目 （1）工程项目具有广义项目的全部（十项）基本特征性。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 通常是一个合同构成一个项目。 （4）对于同一个工程，不同的管理主体构成各自的项目。,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT、BOOT,1

8、.4 项目生命周期和项目阶段 （1）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。 （2）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程 项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。 （3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月） 讨论：1）交叉深度应掌握机会 风险。 2） 保证阶段合理周期,缩短总周期。,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,交叉,交叉,2 什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义：

9、 （1）ISO 10006 项目管理质量指南， 2000。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 PMI 的 PMBOK项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。 讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项 目管理方法角度定义。,2.1 项目管理的主要内容 PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用

10、管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制,项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制,项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制,项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制,项目质量策划项目质量保证项目质量控制,项目组织策划项目职员获得项目团队开发,项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾,项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控,项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目合同管

11、理项目合同收尾,2.2 项目管理过程组及子过程分布 PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程， 分布在 5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划 核心过程,（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质

12、量策划辅助过程,（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施,（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制,（39）管理收尾（38）合同收尾,2.3 什么是项目管理服务 PM （1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。 （2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。 （3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可

13、以是代理型 的，如下图所示。 （4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员 管理项目的问题。 咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,2.4 什么是项目管理承包 PMC （1）项目管理承包（Project Management Contractor- PMC） 性质上属于代理型的项目管理服务。 （2） PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定， 通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务， 进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。 （3）项目管理承

14、包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。 （4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。 （5） PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。 讨论：1）PMC与工程监理的区别。 2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目， JV项目）。,2.4 （续） PMC项目管理承包的范围 讨论：1）项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。 2）大型项目总承包中的E，为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理的范围,PMC的范

15、围,EPC的范围,E,P,C,T,机会研究可行性研究（立项）选择PMC,项目定义选择EPC,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,3 什么是 EPC工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同

16、规定完 成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。,3.1 什么是Turnkey交钥匙工程 （1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。 讨论：1）交钥匙承包是工程

17、总承包的模式 之一。 2）交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果 （由做转向买）。,3.2 什么是 D-B 合同项目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。 （2）要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 （4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程 总承包相同。 （5）美国 De

18、sign-Build Institute 报告，D-B合同占全部 建设合同的份额，已由1995年的 25%上升到1999年 的 35%，预计到 2005 年将进一步上升到 45%。, FIDIC推荐的项目管理模式 1999年版 FIDIC 合同条件 FIDIC 合同条件名称 承包模式 （1） 施工合同条件（红皮书） 平行承包 Conditions of Contract for Construction （2） 生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交钥匙工程合同条

19、件（银皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程 Short Form of Contract, EPC与PMC的不同点 EPC 工程总承包 PMC 项目管理承包 1 性质 承发包 咨询服务 2 契约 承包合同 服务协议书 3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险 4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制 5 角色 卖方角色 业主代表角色 （1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。 （

20、2） PMC 通常采用：成本 + 利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。 （3）成本 = 人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。 （4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。 （5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。,2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,PM,P,T,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMAPMC,PMAPMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（

21、工程公司和工程总承包的发展） 对比要素 模式 1 模式 11 模式 111（1）业主机构 大 中 小（2）项目管理专业化 低 高 高（3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富（6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉（8）费用 难控制 较难控制 能控制（9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（10）投资效益 差 较差 好（11）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（OM）,E,E

22、,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMAPMC,PMAPMC,DAB,3.3 工程项目管理模式的演变和发展 对比要素 模式 1：业主或指挥部 模式 11：业主加PM 模式 111：业主加EPC（1）业主机构 大 中 小业主，大PMC（2）项目管理专业化 低 高 高（3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（5）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富（6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（7）进度控制 难交叉 难交叉 能合理深度交叉（8）费用控

23、制 难控制 较难控制 能主动控制（9）质量控制 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（10）投资效益 差 较差 好（11）风险 业主大，承包商小 业主大，承包商小 业主小，承包商大（12）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMPMC,PMPMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,DisputeAdjudicationBoard,3.3 工程项目管理模式的演变和发展（续） 工程总承包的经济增长点 讨论：1）总承包模式,业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。 2）“假业主”机制造成业主更多关心当事人利益，不接受总承包。,