项目范围控制与成本管理研究.docx

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1、项目范围控制与成本管理研究 摘 要：企业为经营与发展的需求，市场竞争成为企业无法避开的问题，如何避开企业竞争造成获利与成长的冲击。产品开发成为企业超越竞争对手的必要手段，项目管理的质量是产品开发胜利与否的重要保障。本文旨在探讨项目范围限制与成本管理，本文的探讨结果对于项目型企业具有肯定参考价值。 关键词：项目 范围限制 成本管理 一、引言 在冷战的史普托尼克危机也就是苏联放射第一颗人造卫星之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后，美国国防部须要加速军事项目的进展以及独创完成这个目标的新模型。在1958年，美国独创了安排评估和审查技术，作为北极星飞弹潜艇项目的管理工具。与此同时，杜邦公

2、司独创了一个类似的模型成为关键路径方法。PERT后来被工作分解结构所扩展，军事任务的这种过程和结构很快传播到很多私人企业中。随着时间的演进，有更多的管理方法被独创出来，这些方法可以用于形式上更加精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理学问体系、个体或团队软件过程、IBM全球项目管理方法及PRINCE2，运用以上技术将开发小组的活动标准化，使其更简单地预料、管理以及追踪。本文旨在探讨项目范围限制与成本管理，本文的探讨结果对于项目型企业具有肯定参考价值。 二、项目管理的标准 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资

3、决策起先到项目结束的全过程进行安排、组织、指挥、协调、限制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 Thamhain，Wilemon探讨发觉，新的项目管理方法须要更广泛的人因技术和实力，探讨发觉某些技术与建立多种学识实力的团队有关，这些实力包含激励团队成员、发展健康的工作气候、管理冲突以及在各组织层级能有效地沟通。 美国项目管理学会系将项目管理的学问体系，分成下列九大领域： 一、项目整合管理 二、项目范畴管理 三、项目时间管理 四、项目成本管理 五、项目品质管理 六、项目人力资源管理 七、项目沟通管理 八、项目风险管理 九、项目选购管理 项目

4、管理的标准主要包括以下几种。 ISO 国际标准组织。国际标准组织成立于1947 年，是制定全世界工商业国际标准，由各国的标准机构建立的国际标准机构。11017 年国際ISO 组织参考PMBOK 框架制定项目管理ISO10106，成为企业执行项目遵循的标准。国际项目管理协会。国际项目管理协会，成立于西元1965 年，是全世界最大而且最早成立的项目管理组织，致力于项目管理的推广已经将近40 年，它是国际上唯一以类似联合国的型式所组成的项目管理学会。目前全球有40 个会员国。IPMA 的会员国横跨美洲、欧洲、亚洲及非洲，举凡联合国的常任理事国，及主要先进国家都是它的会员国，因此IPMA 的四级项目管

5、理证照可以通行全世界，对个人及企业的发展大有帮助。强调国际认同的重要性的主要缘由，是取得国际证照往往是参加国际竞争的必要条件，例如：参加国际性的投标、承接国际性的订单等。其次是考取国际证照所须要汲取的学问体系内容，是经过全球学术界及产业界共同研拟出来的最佳实务，最终形成国际社会所共同认定的管理标准，这样的结果和过程肯定不是国内证照所能轻易达成的。 IPMA 的项目管理认证称为ICB，共分为四个等级，分别是A 级“项目副总”，B 级“项目协理”，C 级“项目经理”，D 级“项目副理”。 IPMA 的专业认证标准ICB中，将学问和阅历分为28 个主要学问、14 个额外学问，以及18 个人格特质。美

6、国项目管理学会。美国项目管理学会成立于1969年，主要是由一群从事项目管理多年之专家退休后，基于推动项目管理之热忱而组成。PMI 目前供应两种认证资格：项目管理师及项目助理。要取得PMP 资格者必需先修过肯定认证单位所授权的项目管理教化课程，并具备相当之项目管理实务工作阅历后方能报考。PMI 于11014 年制定项目管理的学问体系指南，其内容包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、品质管理、选购管理、沟通管理以及整合管理九大学问体系。PMBOK 将项目管理的主要过程区分为五大程序：包括项目起始、项目安排、项目执行、项目监控及项目结束。 三、项目范围限制与成本管理的方法与实施

7、项目范围限制与成本管理的目标。项目范围限制与成本管理的目的，在于根据自组织标准流程及整合的“已定义整合流程”，建立并管理项目以及参加项目的相关关键人员。项目范围限制与成本管理的第一个特定目标：运用项目的已定义流程，其中5 个特定执行方法，首先是由组织标准流程切入建立项目的已定义流程，其中包括运用从组织流程资产馆中取得可用在项目规划活动的组织流程资产、整合全部的安排来描述该已定义流程、管理整合安排的运用，最终是将项目的工作产品纳入组织流程资产馆，以供将来的项目和流程改善运用。项目范围限制与成本管理的其次个特定目标：与关键人员协调和合作，其中有3 个特定执行方法，着重在管理参加项目的相关关键人员，

8、以满意承诺、化解误会、追踪项目关键的缺失、并解决尚未处理完成的议题。项目范围限制与成本管理的新增的两个特定目标为：运用项目的共同远景、组织整合团队。 1.建立项目的已定义流程。建立并维护项目的已定义流程，项目的已定义流程是依据：顾客需求、产品与产品元件需求、承诺、组织流程目标、经营环境、生意环境，来满意项目的契约、实行上的需求以及限制等等。其相关细部执行方法包含如下： 从组织流程资产选择一个生命周期模型。 从组织标准流程选择最满意项目需求的标准流程。 依据指导方针来创建项目的已定义流程。 描绘组织的已定义流程。 引导项目已定义流程的每次复检。 适当的修改项目已定义流程。 2. 运用组织流程资产

9、来规划项目活动。运用组织流程资产和度量储存库来评估与规划项目的活动，了解各种任务作业与项目已定义流程的工作产品之间的关系，并加以评鉴项目之安排特征。考虑到项目的性质、应用的范围、设计方法、执行环境与人员来规划项目活动;并以项目产品之特质与大小、成就、价值、安排表、人员配置以及缺失来评价此项目。其相关细部执行方法包含如下： 以项目的已调定议程中的任务或工作产品作为评价或规划的基础，进行估计与规划行动。 运用组织度量储存库来估计项目的规划参数。 3. 整合安排。整合项目安排和影响项目的其他安排，以描述项目的已定义流程，这个执行方法可以扩展说明成建立并维持具有项目已定义流程、协调关键人员、组织流程资

10、产、共同愿景以及客观评估的项目规划，而当发展此项目规划时也必需说明对当下项目的要求、客观性、组织的需求与其适当的运用人员。其相关详细执行方法包含如下： 整合项目安排与影响项目的其他安排。 将用来管理项目的度量定义与度量活动，纳入项目計划。 界定并分析产品与项目的介面风险。 对负有关键发展因素与项目风险责任的工作项目，依序支配时程。 在项目的训练安排中，纳入执行项目已定义流程所需的训练。 确保项目安排与相关关键人员的安排相容。 界定如何解决相关关键人员之间的冲突。 4. 运用整合安排来管理项目。运用项目安排、其他对项目有影响的安排和项目的已定义流程，来管理项目，这个执行方法是上个整合规划执行方法

11、的延长，尝试以上一个执行方法的阅历，整合任何对项目有影响的安排，来帮助管理项目。其相关细部执行方法包含如下： 运用组织流程资产来执行项目的已定义流程。 运用项目已定义流程、项目安排和其他影响此项目的安排来监控项目的活动与工作产品。 获得与分析选择评估方式来管理项目并支持组织需求。 周期性的探究是否满意项目的需求且支援协调。 适当的审查与调整项目的成果是否如预期并满意组织、客户的需求。方法可以扩展说明成建立并维持具有项目已定义流程、协调关键人员、组织流程资产、共同愿景以及客观评估的项目规划，而当发展此项目规划时也必需说明对当下项目的要求、客观性、组织的需求与其适当的运用人员。其相关细部执行方法包

12、含如下： 整合项目安排与影响项目的其他安排。 将用来管理项目的度量定义与度量活动，纳入项目安排。 界定并分析产品与项目的介面风险。 对负有关键发展因素与项目风险责任的工作项目，依序支配时程。 在项目的训练安排中，纳入执行项目已定义流程所需的训练。 确保项目安排与相关关键人员的安排相容。 界定如何解决相关关键人员之间的冲突。 5.运用整合安排来管理项目。运用项目安排、其他对项目有影响的安排和项目的已定义流程，来管理项目，这个执行方法是上个整合规划执行方法的延长，尝试以上一个执行方法的阅历，整合任何对项目有影响的安排，来帮助管理项目。其相关细部执行方法包含如下： 运用组织流程资产来执行项目的已定义

13、流程。 运用项目已定义流程、项目安排和其他影响此项目的安排来监控项目的活动与工作产品。 获得与分析选择评估方式来管理项目并支持组织需求。 周期性的探究是否满意项目的需求且支援协调。 适当的审查与调整项目的成果是否如预期并满意组织、客户的需求。 此外，还包括 管理审查相关关键人员。 识别任何关键事项。 跟据项目安排表来建立每个需求与规划间的关键事项。 审查接受工作者是否完成该关键事项权责。 描述关键托付事项。 追踪关键托付事项是否有适当改善。 6.解决协调议题。和相关关键人员共同解决议题，此执行方法目的在于与相关关键人员解决新的关键事项与托付、产品与产品元件需求与设计缺点、产品等级问题和不适用的

14、关键事项等议题。其相关细部执行方法包含如下： 确认并描述议题。 传达议题给相关关键人员。 与相关关键人员解决议题。 有些层级较高的议题是与较高级的管理者协商解决。 追踪议题直到结束。 7. 定义项目共同远景的范围。识别应用在项目共同愿景的期望、限制、介面和操作条件，为了使众多部门及多数的工程人员得以协力合作，顺当地进行开发作业，完善的执行一个项目，相关人员间必需拥有共同愿景并共享彼此的信息，这个执行方法目标在识别定义一个项目共同远景的内容。其相关细部执行方法包含如下： 识别组织与项目间的期望、限制、介面和经营上的环境将影响项目的共同愿景。 引发项目中的成员观点与理想。 创建描述项目共同愿景的内

15、容。 8.建立项目共同远景。建立并维护项目的共同远景，此执行方法为上一个执行方法之持续，在了解何谓共同远景与其重要性之后，接下来就是要建立此项目的共同远景，而建立一个共同远景，需考虑相关关键人员的期望与需求、领导者与项目成员的理想与专案的目标等等，而一旦建立远景后，此项目中的全部人都必須参加其中，而此共同远景须清晰明确的传达给项目中的每个人，一旦有新成员也必需完善的传达给他们。其相关细部执行方法包含如下： 通过会议或研讨会创建项目的共同愿景。 明确清晰的表达项目共同愿景的目的、任务与价值。 达到一样的项目共同愿景。 建立一个策略来传达项目的共同远景。 提出不同的关于执行项目共同愿景适当看法。

16、9.确定项目的整合团队架构。确定整合团队的架构，使其最能符合项目的目标与限制，在需求、责任、授权、作业和介面的初步配置，以产品需求、价值、行程表、项目资源、经营流程、项目已定义流程和组织指导方针为基础建立整合团队，与整合团队间职责和权力间的相互关系。其相关细部执行方法包含如下： 从产品和产品组件中确定风险。 确定很可能的资源需求。 建立工作与产品之间的权责。 考虑组织流程资产的限制和其他可能影响整合团队架构的因素。 发展一个了解组织共同愿景、项目共同愿景、适合组织标准流程与组织流程资产的团队。 确认替代的整合团队架构。 评价替代的整合团队架构。 10.安排整合团队初步的需求配置。发展整合团队架

17、构中的小组，初步安排整合团队的需求，必需是可行的且包含必要的需求、责任、权力和任务，若检查出并不完全满意就必需重新选择团队架构直到满意为止。其相关细部执行方法包含如下： 组合整合团队的需求和介面。 检查初步安排是否包含产品需求和其他需求的完整说明。 定义整合团队的责任与权力。 指派每一个整合团队的保证人。 11.建立整合团队。建立并维护整合团队结构中的小组，选择一个团队领导者并指派依据安排的责任与权力给各个团队，并指派团队任务。其相关细部执行方法包含如下： 选择整合团队领导者。 安排责任和权力给各个整合团队。 安排资源给各个整合团队。 创建各个整合团队。 周期性的评价与修改整合团队小组。 当变

18、更团队领导者或有意义的变更团队成员们，审查整合团队架构。 当变更团队责任，审查团队架构与团队任务。 从头到尾执行管理团队 四、结语 综上所述，产品开发成为企业超越竞争对手的必要手段，项目管理的质量是产品开发胜利与否的重要保障。本文提出了项目范围限制与成本管理的方法和步骤，本文的探讨结果对于项目型企业具有肯定参考价值。 参考文献： 1刘晓峰， 陈通， 张连营. 基于微粒群算法的工程项目质量、费用和工期综合优化J. 土木工程学报， 2022， 39 ： 122- 126. 2王健， 刘尔烈， 骆刚. 工程项目管理中工期成本质量综合均衡优化J. 系统工程学报， 2004， 19 ： 148- 153

19、. 3刘永淞. DP 工期优化J. 湘潭高校学报， 2002， 24 ： 106- 108. 4杨湘， 张连营. 工程项目工期2成本综合模糊优化J. 土木工程学报， 2003， 36 ： 46- 50. 5运筹学教材编写组. 运筹学M. 北京： 清华高校出版社， 11010. 6朱兰J M. 质量限制手册编译组译. 质量管理手册M. 上海： 上海科学技术出版社， 11019. 7陈国良， 王煦法. 遗传算法及其应用M. 北京： 人民邮电出版社， 11016. 8郝利华. JC公司基于PDM系统的研发项目进度管理探讨D. 山东高校 2022. 第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页