2022年团队述职报告模板【三篇】.docx

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1、2022团队述职报告模板【三篇】【篇一】不论你是单一团队的还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分，第一范文网范文之工作总结:团队管理总结团队管理阅历。对于每一位参加团队管理工作的人而言，团队管理是一本不行或缺的重要读物。它向你带给了达成安排所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队的潜能等方面团队管理阅历学问，为你能专业化地管理好你的团队创建了有利条件。另外，团队管理总结了101条简明提示，为你带给重要而好用的团队管理阅历。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导潜力，并针对自己的不足加以改善。了解团队运作团队合作是全部胜利管理的根基。无论你是新手还是

2、资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。2.谨慎地设定团队目标，且仔细肃穆地对待它们。3.切记成员间要彼此扶持。4.将长程目标打散成很多短程安排。5.为每个安排设定明确的期限。6.尽早确定何种形态的团队适合你的目标。7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。9.时时提示团队成员：他们都是队的一份子。10.将团队的留意力集中在固定可衡量的目标上。11.利用友情的强大力气强化团队。12.选取时要把握用人唯才原则。13.需具备剧烈的团队使命感。14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。15.记住每位

3、团队成员看事情的角度都不一样。16.征召团队成员时，应注意他们的成长潜能。17.亲密留意团队成员缺少的相关阅历。18.应使不适任的成员退出团队。19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培育他们。设立一支团队成立一支团队是的主要工作。确保你的团队有清晰明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的看法对待团队成员。20.设定具挑战性的目标须依据限期来考量是否合理。21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。22.划的失败危及整体安排的胜利。23.坚持得到信息技术支持，它能为你带给的确须要的东西。24.对待团队外的顾问要犹如对待团队成员一般。25.让团队的赞助者随时明白工作进展情形。26.除非

4、你确定没有人能够胜任，否则应避开“事必躬亲”。27.不要托付不必要的工作，将其去除掉。28.给予团队自己作决策的权力。29.激励团队成员正面专心的贡献。30.确定、宣扬和庆祝团队每次的胜利。31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的呈现方式。32.激励成员之间建立工作上的伙伴关系。33.激励天生具有领导才能的人，并引导和培育他们的领导技巧。34.肯定不能没有说明就驳回团队的看法，与此相反，说明要坦白，理由要充分。35.确定团队和客户常常持续联系。36.以自信确定的看法让团队明白谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。37.想方法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。38.倘如你要求别人的

5、举荐，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循举荐有所行动。提升团队效率团队要到达应有的效率，的条件是每个成员都要学会集中力气。你务必了解团队的潜力，以确保团队的胜利。39.帮助团队找出方法以变更有碍任务推展的团体行为。【篇二】据说二战时德*队将人分成四类:聪慧又懒散的可做军官，聪慧又勤快的可任参谋;愚蠢又懒散的可当士兵，愚蠢又勤快的抓紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，故带好一个团队务必探讨和解决的问题是:怎样把团队中的每一个人的潜能激发和培育起来，从而把人变成对企业有价值的“人才”。资治通鉴作者

6、北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人。”(杨遇春用聋子当侍卫;用哑巴当情报员;用瘸子当炮兵)有异曲同工之妙，它给我们的团队用人带给了这样一个思路:因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培育团队所须要人才，正像国学大师翟鸿所言:“领导就是领袖和导师，的价值在于把追随者培育成”。那么怎样培育人才，怎样打造高效团队要带好一个团队离不开三个要素:一是制度:制度是团队成员统一遵循的规则，它既能促进团队的一样性，还能确保工作有序开展;二是工作标准:工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避开出现随意和偏差;三是团队的战斗

7、力:战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体此刻勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、潜力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的成功。这种战斗力类似于李云龙所提倡的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月消逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向无敌”下面从以下三个方面做一阐述。一、目标一样也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做打算的人，就是打算失败的人;不做

8、安排的人，就是打算安排失败的人。从20xx年山重建机和山推股份(000680，股吧)取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识确定的问题最难变更，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下全部员工的工作必需都要围绕日产潜力突破500支(合格产品)，全年产出4.6个

9、亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者必需要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能构成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一齐共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过!”二、激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观专心、精力充足、主动思索、坚持不懈。假如智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥到达优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起确定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不

10、受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思索，从容应对各种困难，不断创建出辉煌的成果;而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事务、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是确定性因素，但千万不能小觑，许多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培(续致信网上一页资料)养下属激发下属的潜能时要做到:1、擅长敬重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会敬重你的部下、热忱帮忙部下，奉献你的赞美，要主动关切下属的工作和生活，比如下属过生日号召(构成制度化)全体团队人员每人主动送上祝愿卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在2、擅长倾听，管理者要常常仔细倾听部下

11、的看法、想法并擅长正面引导，要与下属交挚友，透过沟通了解下属对将来个人发展的准备，尽己所能满意其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行劝慰和开导，帮忙他消退顾虑和压力;3、擅长授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有潜力与权力去做事并对结果负责，但授权要留意监控，当下属专业学问和业务潜力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的潜力4、擅长激励，激励就是力气，激励能够诱之以利，也能够惧之以害，但是最有威力的激励是变更心态。一个人不断成长的关键是*。(常常调整自己的心态，变更自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要擅长引导下属将思想、留意力

12、集中于光明前景(结果)。5、树立标杆，一个团队中成员素养、潜力参差不齐，管理者不但要帮忙潜力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注意培育工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和胜利阅历以带动整个团队更好的士气。6、建立学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有才智人在焦躁的状况下做出的确定往往是错误的。一个不情愿成长的领导是没有将来的，*那么宏大的人，在离开人世的最终24个小时还让秘书读书，最终的24小时还在学习当中渡过，*说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。总之管理者在培育

13、下属激发下属的潜能与人对胜利的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，。影响胜利的因素许多，能够分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人简单胜利呢或许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结;懂创新、能创新、会创新;懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人简单胜利。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是犯难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜爱的事情当喜爱的事情做”的人。借用教化领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现:变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。三、激发团队的潜能。团

14、队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径能够遵循。1、管理者要具备热忱：要激发别人的热忱，本身就要有这份热忱。管理者的热忱是自信，随时给团队成员注入力气和信念；管理者的热忱是灯塔，做出表率并指引方向，用热忱感染团队成员；管理者的热忱还是火炬，用它去点燃团队激扬的斗志。2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为同等和敬重，表现为公允与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以群众的形式出现的，而非个体”。成果属于团队，职责要由自己勇于担当。让每个成员都能放心大胆的冲在前面

15、，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。4、管理者要“因人而异”：每个成员的性格不同，优势不同，潜力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一样性，就应在理解、敬重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能一模一样。这很辛苦，但很有效。世界上最宏大的力气就是变更的力气。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，透过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的对话栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主见的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。同时，要留意：（一）容纳

16、个人的不同和群众的一样和目标第一个冲突是须要包涵个体的不同和到达群众的一样和目标。团队的有效性经常须要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它务必具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音事实上带来了开放，这不行避开地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个输赢的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是全部团队成员务必遵守适当的下级目标或团队日程支配。（二）激励团队成员之间的支持和对抗假如团队成员的多样性得到承认，不同的观点被激励，团队须要发展一种成员之间相互激励

17、和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感爱好，他们想听到并且区分谈论的资料。他们情愿理解其他具有专长、信息或阅历和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，假如团队成员太过于相互支持，他们会停止相互对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同看法时，爱护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再相互指责对方的决策和行动，这时须要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同看法，因为没有一个人想制造冲突。假如持续出现这种状况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队

18、要想方法允许冲突，而又不至于因此而受损。（三）留意业绩、学习和发展第三个冲突是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在正确的决策和将来的阅历积累的支出之间选取。犯错误就应认为是学习付出的成本，而不是作为惩处的缘由，这将激励发展和革新。（四）在管理者和团队成员的确定力和自治之间取得平衡第四个冲突就是在管理者和团队成员的确定力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的职责，授权并不意味着放下限制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是敏捷的，他们能够在管理者和最适合的团队解决方案之间取得平衡。事实上，在功能完善的团队，成员之间高度的相互信任，管理者在做

19、出某些确定时不必探讨、也不必说明。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的举荐，团队成员都要提出疑问。（五）维护关系三角对于管理者来说，由于他们最终具有正式的，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者务必关切三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下扩散。（六）团队管理的挑战由于团队的困难性

20、，难怪经常许多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然构成的，管理这务必提前把团队成员团结在一齐。许多管理者渐渐明白假如他们在管理团队过程中和团队成员分担职责和从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。假如全部团队成员同心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者应对竞争现实能够依靠的工具。一位优秀的团队管理者发觉：我最终相识到我的职责包括把优秀的人员集合起来，创建良好的环境，然后制定出解决问题的方案。【篇三】现代团队务必是非常非常有活力、有激情同时又有向心力、有限属技能的团队。一、目标管理:首先、团队目标必需要明确、要数字化、有安排有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管

21、依据团队的实际状况而制定的透过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员特性化条件为基础、引导成员制定比他平常成果高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标(任务目标不能提前让队员明白)。全部队员的任务目标总和要大于单次短期目标。二技能培训:队员可分为两类:一是有阅历的、二是无阅历的;培训也分为两类:一是心态培训、二是技能培训。对于有阅历的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太情愿按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会快速下降，这样将会严峻影响其心

22、态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中刚好找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无阅历的员工、他们很听话先摆正心态再具体培训沟通技能，包括产品学问、与其它同类产品比较的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工探望客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。三、团队凝合力的营造:团队首先要调整心情到达巅峰状态，每个人都有舍命三郎的精神，每一天都要开晨会15分钟;其次、始终信任队员能够胜利，常常以胜利的字眼，确定的语气负相沟通;第三、主管要将自己树为标兵;第四、主管要帮忙员

23、工完成目标;第五、要将目标作为团队的使命;第六、团队领导要有将全部员工劲往一处使的号召力。四、奖罚分明:所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工舍命就能完成的个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的立即公开颁奖，是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人的特点是逃离苦痛。制定一个末尾淘汰制，构成向前可得丰厚的嘉奖，后务必逃离失去苦痛的竞争机制。五、员工间要常常召开员工胜利案例技能沟通会，让胜利员工将胜利的阅历及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到阅历，让后进员工明白胜利并不难。第17页 共17页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页