管理学原理(初级)考核知识点.docx

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1、管理学原理(初级)考核知识点本文依据高等教育自学考试教材管理学原理(初级)2023年白瑗峥版和管理学原理(初 级)(课程代码13126)自学考试大纲编写。作者分析历年真题整理出了考核知识点并标记了重点， 供大家参考。1. 第一章 管理与管理学LL管理概述 管理是组织为了更有效地实现组织自标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制、协调的 一系列活动过程。(1) 管理是对组织的管理，组织是管理的载体(2) 管理是一项有目的的活动，管理的目的是实现组织目标3)管理是一个追求有效的动态过程(4)管理的实质是协调1.2.管理的职能1)计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。(2) 组织是为了完成计划而

2、对分TI办作关系所做的整体安排。(3) 领导是指挥和影响下属为实现组织H标而努力工作的过程。(4) 控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。L3,联系实际说明管理的必要性管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。管理无时不在、无 处不在。(1) 管理是社会进步与发展的物质力量。(2) 管理是任何组织不可缺少的活动。(3) 管理活动具有普遍性。总之，无论从宏观的国家角度分析，或是从微观的组织角度阐述，还是从与我们息息相关的 工作、生活、学习方面考虑，管理都有其重要作用，忽视管理就不可能有效率和效果。所以，管 理成为社会进步、国家发展、组织成功的重要力量，

3、管理无处不在。1.4 ,管理的特征管理活动不同于作业活动管理工作既具有科学性又具有艺术性管理的核心是以人为本；L5.管理者的概念与分类管理者是指在组织屮行使管理职能、通过协调他人活动以实现组织B标的人。(1) 按管理者所处层次可以分为高层管理者、屮层管理者和基层管理者 高层管理者，对组织负有全面责任的管理人员，例如董事长、首席执行官、总裁或者总经理及其它高级经理人员。 中层管理者，负责制定具体的计划，是对某_ -部门或某一方面负有责任的管理人员。例如， 部门主任、科室主任、项目经理、地区经理、产品经理或分公司经理等。 基层管理者，又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。例如，汽车生产车间丁作小

4、组的主管人员、医院妇产科的护士长等。(宏观环境) 具体环境：指与实现组织目标直接相关的那部分环境(特殊环境)，如顾客、竞争者政府机构、社区等(2) 内部环境：是指组织内部的各种影响因素的集合(组织资源、组织文化、组织能力)X 3.组织环境的特点女(1) 客观性(2) 复杂性3)关联性(4) 不确定性(5) 层次性-4-/293.4. 组织与环境的关系(1) 环境对组织的影响 环境是组织赖以生存的土壤 外部环境影响着组织内部的各种要素。 环境制约饥织的管理过程和管理效率。(2) 组织对环境的影响 改变自己适应环境 组织行为影响环境 重塑自己选择新环境3. 5. 一般环境分析(PEST分析)-般环

5、境的分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析。分析法通常采用PEST分析法。(1) 政治因素，国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党性质、法律规范等(2) 经济因素，经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平、消费偏好、收 入水平。(3) 社会因素，人U规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人U流动性。(4) 技术因素，新技术、新下艺、新材料的出现和发展趋势、3.6. 具体环境分析(1) 现有竞争者之间的抗衡(2) 潜在进入者的威胁(3) 替代品的威胁(4) 供应商的议价能力(5) 购买者的议价能力3. L内部环境分析(1) 纵向分析，分析组织各方面职能的

6、历史演化(2) 横向比较分析，将组织的情况与行业平均水平作横向3.8. SWOT分折法S优势，W劣势，S机会，W威胁SWOT分析的基本步骤(1) 分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言、也可以相对竞争对乎而言。(2) 分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于竞争无关的外部环境因素的变化，也可能 來自竞争对手力量与因素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。(3) 将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。 优势一机会(SO)组合、弱点一机会(W0)组合优势一威胁(ST组合、弱点一威胁(WT)组合X9+组织文化的概念与特征*组织文化是组织在其

7、管理实践屮，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特 点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这呰理念在生产经营实践、管理制度、 员工行为方式与对外形象的体现的总和。 组织文化反映个组织的精神面貌，决定着组织内在凝聚力的大小。组织文化的特征： 客观性，不以人的意志为转移。 独特性，任何组织都具有鲜明的个性。 相对稳定性，是长期积淀的结果 继承融合性，吸收其他民族文化-5 - / 29发展性，随着社会的发展变迁3.10. 组织文化的基本内容 共同价值观，组织文化的基础和核心，组织经营管理者和全体成员的最高追求。例如，顾客永远是对的、质量第员工是我们最宝责的财富。 企业使命，是

8、指企业在社会经济发展屮所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的理由。 企业精神，在整个企业文化屮处于支配地位。 企业道德 团体意识 企业制度 行为规范 企业形象3.11. 组织文化的产生与发展（1） 组织文化很即企业文化1980年代在美国商业周刊中首次出现（2） 发展过程孕育于H本，产生于美国（对“H本现象”的反思）（3） 代表著作Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战（威廉大内）H本的管理艺术（帕斯卡尔/阿索斯）企业文化（迪尔/肯尼迪）成荫之路（彼得斯/沃特曼）（4） 主要观点分析西方传统文化和传统管理的不足：美国企业管理忽视人和人的感情闵素、偏重吸取自然 科学而忽略社会科学的研究成果、过

9、分强调定量分析导致一些杣象无情的哲学等。肯定企业文化在企业成长和经济发展中的关键作用：日本企业文化着眼于人的情感和理智的 协调，以及人与人之间的微妙关系。它并不完全以理性即普遍的标准安置每一个人，而是尽力照 顾到人的情感因素。辨析逻辑联系：是行为科学发展的继续，但非简单重复行为科学重视心理学成果的引入，企业文化重视文化学研宄成果3.12. 组织文化的功能*导向功能（软约束）：组织文化一经形成就会产生一定的导向作用凝聚功能：组织成员的认同感和归属感，形成相互信任激励功能：符合组织要求的行为选择被认同、接受调适功能：组织文化的影响力可以改变员工的价值观。辐射功能：组织文化具有学习性、分享性和传递性

10、管理道德是种特殊的职业道德，足从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。 管理道德的特征（1） 普遍性，管理道德适用于各个领域的管理。（2） 特殊性，所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。（3） 非强制性，管理道德在内容上侧重于调整和约束组织管理者的管理行为（4） 变动性，实践变化，管理活动变化，管理道德也随之变化。（5） 社会教化性，管理道德意识、信念、怠志、情感具有影响感染他人的教化作用3. 14影响管理道德的因素(1) 管理者所处的道德阶段-:个层次: 前惯例层次，道德发植的最低层次 惯例层次 原则层次，道德发展的最高层次(2) 个人特征，两个个性变量影响个人行为：自我强度控制

11、屮心(3) 组织结构变量(4) 组织文化(5) 问题强度，管理者所面对问题的大小和严重程度。3.15. 培育管理者道德的途径(1) 挑选高道德素质的管理者(2) 做好管理道德的教育工作(3) 提炼规范管理道德准则(4) 管理道德行为列入岗位考核内容(5) 提供正式的保护机制3.16. 社会责任的含义社会责任是指在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方而所承担的职责和义务3.17. 两种不同的社会责任观 古典观核心思想就是企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化。 社会经济观要赚取合理利润以外，还应成为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。3.18. 社会责任与经营业缋(1) 企业社会

12、责任与经营业绩的关系会影响企业利益相关者，而且会迸一步影响企业的发展。(2) 企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业腹行社会责任有助于提高企业绩 效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。附：企业承担社会责任需做的工作企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权， 为员丄创造自由的工作环境 企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体 企业在生产屮也要充分考虑到社会责任。一方面可以降低企业的生产成本，另一方面可以 节约资源，保护生存环境，有利于经济社会的可持续发展(3) 每一个企收必将通过承担社会责任，树立良好

13、的公众形象，建立高度的社会公众信任感，吸引更多地消费群体，使企业拥有更好的发展环境，从而获取一种新的竞争力3. 19.社会责任的实质*(1) 白觉履行社会责任，可以为企业赢得社会各界的好评与信任，树立起良好的社会形象;(2) 可以建立有效的社会监督机制，促进企业不断改善内部管理，规范企业行为；(3) 可以督促企业主动协调与公众的关系，争取他们的理解、支持与合作，为企业的 生产 经营活动创造轻松和谐的环境，从而在推动社会利益实现的同时，更好地实现企业的经营口标、3. 20.社会责任的内容(具体表现(1) 对雇员的责任“以人为本”，维护员工的合法权益。帮助员丁个人发展，促进员丁价值实现。(2) 对

14、顾客的责任提供安全的产品、正确的产品信息、售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利;-7-/29(3) 对竞争对手的责任不假冒其他企业的商标，生产假冒伪劣产品，侵犯他人商业秘密，损害竞争对手商业声誉， 不讲信誉、彼此拖欠和赖账、不履行合同。(4) 对投资者的责任保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益。(5) 对媒体的责任对于新闻媒介，企业要保证提供信息准确及吋，维护新闻传播的真实性、客观性等，白觉接 受社会舆论的监督。(6) 对社区的责任对于社区，企业应3经济经常参与公益活动，提供更多的就业机会和保护环境，为社区居民 提供更好的生活场所。(7) 对环境的责任维护环境质量、使

15、用清洁能源，调整结构，优化工艺，生产环境友好产品，努力节能降耗， 提高资源和能源利用效率。(8) 对政府和社会的责任救助灾害、救济贫困、扶助残疾人等困难的社会群体和个人，赞助教育、科学、文化、卫生、 体育、环保社会公共设施建设或其他促进社会发展和进步的社会公共和福利事业。9)对消费者的责任企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，担负起教育、引导消费者的职责。生产和 提供健康、安全、环保质量合格的产品和服务。4. 第四章决策与计划 4.1. 决策的概念在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择 一个最优的并组织实施的全过程。四蒙创立了决策理论，形成了以西

16、蒙为首的决策理论学派。西蒙对于决策理论的贡献主要是(1) 突出决策在管理中的地位(2) 对决策原理提出了很多新见解，用“满意标准”代替“最优标准”(3) 既强调在决策中采用定量方法、计算技术等科学方法，又强调重视心理因素、人际关系 等社会因素在决策屮的作用。4.2. 决策的类型(1) 按决策的性质不同，分为战略决策、战术决策和业务决策。 战略决策，与企鼎发展方向和愿景有关的重大问题，长期性、方向性、全局性 战术决策，为实现战略g标所采取的决策，也叫管理决策，局部性、短期性 业务决策，为提高日常生产经营活动的丄作效率而做出的决策。生产决策、存货决策、销 售决策等(2) 按决策活动表现的形式不同，

17、分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策，常规的、重复的、例行性的决策 非程序化决策，独一无二、不重复发生且无先例可循的决策。(3) 按决策的方法不同，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 确定性决策：是指个方案只有 种确定的结果 风险型决策：一个方案有可能出现几种不同的结果，对每 种结果出现的概率可以预先作山估计 不确定型决策：该类决策对各种的结果无法确定一个概率(4) 按决策的主体不同，分为群体决策和个人决策。-8-/294. X 决策的重要性(地位)赫伯特西蒙：管理就是决策;决策正确与否，是企业成败的关键、名言：对一个错误的决策，100个行动也无法挽数王石：管理者二件事：决策/用

18、人/责任(1) 决策是管理的核心(2) 决策贯穿于管理全过程(3) 管理的各种职能都与决策相关(4) 决策正确与否决定管理成败4.4. 决策的原则(1) 信息原则佶息是决策基础。只有掌握丰富准确的信息，才可能对信息进行归纳、整理、比较、选择。(2) 预测原则决策的未来影响，往往短期内不能看清楚， 旦发现问题需要修正时，为时太晚，造成决策失误。预测为决策提供依据。3)可行性原则使决策符合客观规律发展的要求，机会和风险兼顾使决策可靠、可行。(4) 系统原则决策要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有H标的满意为准绳。强调系统中各部门、 各层次、各项目之间的扣互关系，达到平衡协调发展，从而形成最大的

19、综合能力。还需要建立反 馈系统，实行动志平衡。(5) 对比择优原则是从比较到决断的过程，是决策的关键步骤。它要求经过系统的分析和综合，提出种种不同 的方案、途径和办法，然后用择优决策方法，从种种不同的方案中选定最佳的方案，做出最后的 决策。(6) 反馈原则根据决策所产生的行动后果，对决策进行反馈，即用实践来检验决策，以便决策在经过反馈 之后加以调整，以确保决策的科学性。4.5. 决策的标准(1) 由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”(2) 由西蒙提出的“满意标准”取代最优标准的原因在于，最优标准要满足以下条件： 决策者获取有关决策的所有信息 决策者判断所有信息的价值所在，并据此拟定出

20、所有可能的而备选方案 能够准确预测每一种方案在未來的执行结果。(3) 由美国管理学家哈罗德孔茨提出的“合理性标准”4.6 +决策的影响因素(1) 环境因素 环境的变化使组织面临新的问题。 管理者进行决策吋，要考虑各种环境因素并受其制约。(2) 组织文化组织文化影响着组织及其成员的思维和行为方式，它对决策的影响也是通过影响人们对组织、 对改革的态度而发挥作用。(3) 决策者的个人因素，决策能力以及对待风险的态度是决策成败的关键。决策者个人的能力、知识经验、战略眼光、民主作风、价值观、风险意识、个性习惯、责任 和权力等都会直接影响决策的过程和结果。-9-/29(4) 时间因素时间敏感型决策强调了吋

21、间对决策的影响，这种决策对速度的要求远甚于质量。如：战争。(5) 过去的决策过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。过去的决策对现在决策的影响程度，取决于它 们与决策者的关系。过去政策影响创新，但可以保持连续性稳定性。4.7.决策的程序 识别机会或诊断问题一一决策的始点； 确定S标_决策的前提； 拟定可行方案一一决策的基础； 方案选优一一决策的关键； 典型试验一一决策的试点； 齊遍实施一一决策的落实； 跟踪控制一一决策的检查。4 8.决策的方法(1) 定性决策方法：定性的推理过程，求得解决问题的方法，定性决策也被称为决策的“软 技术” 头脑风暴法：是一种集体决策方法，其特点是：针对需要解决的问

22、题，扣关专家聚集在一 起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。原则：a) 勿评优劣b) 畅所欲言c) 大胆创新d) 集思广益 名义群体法：又称名义小组技术 德尔菲法：又名专家意见法或专家函询调查法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论。所以，徳尔菲 法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。其基本步骤是： 根据特定的问题，选择井确定一组具有相关经验的专家名单； 针对问题仔细设计调查问卷，将问卷分发给所有专家，并要求每一个专家独立地，以匿名的方式完成问卷； 收冋问卷并对问卷的结果进行

23、编辑和汇总，并将第轮问卷的结果反馈给所有专家，以激 发他们的创意或促使他们调整和改变原有的看法。 再次请求专家提出新一轮的意见或方案，并重复前面的步骤至第三轮，第四轮甚至更多， 頁到获得相对一致的意见。与其他专家决策方法相比，德尔菲法有:-个明显的特点： 第 匿名性第二：反馈性第-：统计性电子会议，种最新的群体决策方法，它将群体法与II算机结合起来的种方法。(1) 定量决策方法：注重定量分析确定型决策方法：盈亏平衡分析法也叫保本分析或量、本、利分析，是通过分析生产成本、 销售利润和产品数量7者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生 产出最多的产品，并获得利润最大化的经营

24、方案。盈亏平衡点的基本计算公式-10 - / 29按实物单位计算盈亏平衡点=固定成本/(单位产品销售收入-单位产品变动成本2按金额计算的基本公式(保本收入=保本产量*销售价格) 盈亏平衡点的销售额=固定成本/(I-变动成本/销售收入附：Q为盈亏平衡点产量;R为盈亏平衡点销售额;C为总固定成本;P为产品价格;V为单位变动成本 风险型决策方法：决策依据的评价标准是使净收益达到最大化，或者使净损失最小化，最 常用的种方法为决策树法。 不确定型决定：a) 悲观决策法：也称华德准则，决策原则为小中取大b) 乐观决策法：也称赫威斯准则，决策原则为大中取大c) 折中决策法：介于悲观决策法和乐观决策法之间的一

25、种决策方法折中收益值=最大收益值 *折中系数+最小收益值*(1-折中系数)d) 最大最小后悔值法e) 同等概率法4.9.计划的含义与特点计划是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。是明确管理的总体自标和分目标，并围绕这 些冃标对未来活动的具体任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。计划的特点：1)目的性，管理的核心任务是实现组织冃标。(2) 苜位性(3) 普遍性(4) 适应性(5) 经济性，要求计划能够保证以最少的投入获得最大的收益产出。4. 10.计划的内容“5W1H” (1 What to do it-做什么？ |=|标与内容。要明确计划工作的具体任务和要求。(2)

26、Why to do it-为什么做？原因。要明确计划工作的宗旨、H标和战略，并论证可行性。(3) When to do it-何时做？时间。规定计划中各项丄作的开始和完成的进度，以便进行有效 的控制和平衡能力及资源。(4) Where to do it-何地做？地点。规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。(5) Whc to do it-谁去做？入员。要明确规定每个阶段计划0标的责任人及相互之间的协作 关系(6) How to do it-怎么做?方式、方法、手段。制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则 4.11.计划的分类(1) 按计划

27、的形式分类 宗旨，表明组织是干什么的，应该干什么。 目标 战略，是为了实现组织的长远目标而采取的总计划 政策，组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的般规定 程序，规定了个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。 规则，执行程序中每-个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。 规划，是为了实施既定方针而制定的综合性计划。 预算，是以数字表示预期结果一种报告书，是数字化的计划。-11-/29(2) 按计划的期限分类 长期计划，较长吋间，纲领性和轮廓性的计划，5年以上 屮期计划 短期计划，1年以内(3) 按计划的性质分类 战略计划 战术计划4. 12.计划的作用(1) 有利于明确工作3标，提高

28、工作效率(2) 有利于增强管理的预见性，规避风险(3) 有利于减少浪费，取得最佳经济效益(4) 有利于控制工作的开展4 13.联系实际分析计划制订的程序女(1)评估机会2)确定目标(3) 确定前提条件(4) 拟定可供选择的方案(5) 评价各种备选方案(6) 选择方案(7) 拟定辅助计划(8) 编制预算4.14. 目标管理的含义德鲁克的首创网标管理就是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的H标，在工 作中进行自我控制，努力实现工作因标。4.15. 目标管理的特点(1) 员工参与管理(2) 以自我管理为中心(3) 强调自我评价(4) 重视成果4.16. 目标管理的作用(1) 方

29、向标。能为组织管理活动指明工作方向，也就是我们所说的口心说的作用，让每位 员工心中有了一盏指路明灯。(2) 助推器。由于S标管理注重全员参与和自我管理，这一做法契合当代员工的特 点，因此能激发他们的丄作热情。(3) 调控阀。管理者与被管理者可以自觉调控和规范自己的工作行为，建立完善的责任制。 g标的层层分解并逐级落实把每个人的工作职责规定得清清楚楚，明确自己应该做 什么、做多少、做到什么程度。(4) 刻度尺。S标的完成情况，P以作为衡量组织丄作的重要尺度，具体而明确的责任和 任务划分，能确保组织各项工作保质保量地完成。正是由于这些重要作用，口标管理才得到众多 管理者的高度认可。4, 1L联系实

30、际分析目标管理的应用(1)确定目标确定B标是B标管理的第一步，所谓确定目标，就是根据外部环境和内部条件提出(确定) 在一定吋期内(通常为一年)所要取得的成果。这实际上是一个完整的决策过程，包括收集掌握情 报信息、拟订目标方案、评估目标方案等方面的活动。(2) 目标展开将组织目标从上到下层层分解落实的过程，称为口标展开。它主要包括以下内容： 目标分解口标确定之后，要把它分解为部门、层次、个人等各个层次的分目标和目标最小单 位，以便采取措施实现目标。 目标对策通过谂断分析和掌握现状，找出各部门实际情况与B标(或分目标)之间存在的差 距，对这 些差距进行归纳、整理、分类，可以找出实现目标所必须解决的

31、重要问题，针对问题制定具体对 策或措施。 目标责任根据每个岗位的工作目标或成员的个人工作目标定责任，使每个岗位、每个人都明确自己在 实现组织s标过稈中所担负的责任。同时努力使责任指标化，便于执行、考核和检查。(3) 目标实施组织目标一经确定和展开，组织从上到下，方方面面都要按照目标体系的要求，同心协力、 分下协作，努力为实现共同目标而尽职、尽责、尽力，这就是自标的实施过程。目标实施得好坏 与否，直接关系到预期目标能否稳步实现。因此，实施目标在目标管理中处于极其重要的地位。 4)目标成果评价在实施目标的基础上，应对实施h标的成果作出客观的评价，以总结本期目标管理的经验教 训，发扬成绩。克服缺点，

32、为开展下一期冃标管理，进行新的循环做好准备。5. 第五章组织5.1. 组织的概念与特征组织含义：为了实现共同H标而组成的有机整体。(1) 静态组织，是指为实现一定1=1的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构 里进行有效的I办同工作。(3)动态组织，是把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一 个协调系统。组织特征：(1) 具有明确的y标，目标是组织的愿望(2) 拥有资源，其中人是最大的资源，是组织创造力的源泉(3) 具有的定的权责结构。5.2. 组织的分类(1) 按照组织规模的大小小型组织中型组织大型组织(2) 按照组织的性质政治组织经济组织文化组织群众组织宗

33、教组织(3) 按照组织B标营利组织非营利组织公共组织(4) 按照组织的特性机械式组织(官僚行政组织)有机式组织(适应性组织)(5) 按照组织建立方式正式组织非正式组织(6) 按照组织的形态实体组织虚拟组织5.3. 组织的目标-13-/29(1) 实现组织的效率与效益.取得“产出” “投入”的“正确地做事”的效率，以及“做正确事的效益”，这是组织的根本目标。(2) 积累组织成员的士气(3) 使组织持续发展5.4. 组织设计的含义组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。管理层次：C1)管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数(2)管理幅度：是指，个管理者直接有效

34、领导与指挥下属的人数关系：两者 般情况下成反比例关系5.5. 垂直结构(多层次结构) 优点： 可以严密监督控制 能体现上级怠图 组织的稳定性高缺点： 妨碍下属主动性的发挥 增加管理费用 信息传递渠道长 管理效率低5.6. 扁平结构(指管理层次少而管理宽度大的结构、分权结构) 优点： 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系 信息纵向流通快，管理费用低 由于管理幅度较大，被管理者有较大的A主性、积极性和满足感缺点： 不能严密地监督下级，易失控 管 理 幅 度 的 增 大 ， 造 成 了 冋 级 间 沟 通 困 难(注：扁平结构是效率较高的一种组织结构。B前组织结构有扁平化趋势)5. L职权的概念及分

35、类(1) 概念：职权是组织依据法律、政策、规章制度或约定赋予某一管理者的职务权力或岗位 权力。(2) 职权的分类(直线职权、参谋职权、职能职权 直线职权：按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。包括 决策权、命令权、执行权。 参谋职权：承担参谋职能的人所拥有的职权。是提出咨询建议，或提供服务与便利，协助 H线机构或人员完成任务的权利。表现为建议权。 职能职权：是根据高层管理者的授权参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。5.8.管理层次管理层次是指从最高层管理人员到最底层丄作人员屮间所设置的级数。管理层次是纵向的组织环节。管理层次过多和过少都是不行的。5. 9.管理幅度的影响因素 管理人员的素质及领导风格 下属的素质-14 - / 29 管理丄作的复杂程度 管理的规范性 沟通和联络技术 空间距离的远近 授权的程度外部环境5.10. 管理幅度与管理层次的关系在组织规模定的条件下，管理层次与管理幅度成反比关系、在其他条件相同的情况下，管 理幅度越大，管理层次越小；相反，管理幅度越小，管理层次就越多。这样就形成了两种基木的 组织结构形态：垂直结构和扁平结构。5.11. 组织设计的影响