2024版基于华为IPD与质量管理体系融合的研发质量管理全.pptx

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2024,版质量,体系策划,与,IPD,的融合,1.0 IPD,基础,1.1 IPD,主业务流框架,1.2,理解,IPD,的核心思想,目录,2.0,基于,ISO9000,的,IPD,流程管理体系,2.1,产品实现（流程）,2.2,管理职责,2.3,资源管理,3.0 IPD,方法下研发质量管理交流,2.4,度量分析与改进,3.1,研发质量组织职责定位,3.2,研发质量管理的根基和常见活动,3.3,研发质量人员的发展规划,相关的基础概念,产品,(Product),是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的

2、类别：硬件、软件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式，又可将产品分为有形的和无形的。,企业最初将产品理解为能提供某种用途的实体，它仅仅指产品的实际效用。企业往往将注意力只放在产品品质功能的改进上，从而忽略了客户的其他需求。,现代项目管理学认为传统意义上的产品概念是不完整的，提出了,产品整体概念,。具体地说，产品由三个层次组成：,第一层次是,核心产品,，是指产品能给顾客提供的基本功能，也就是传统意义上的产品；,第二层次是,形式产品,，是核心产品所展示的外部特征，主要包括品牌、质量、包装等；,第三层次是,延伸产品,，是指顾客因购买产品所得到的附加服务与利益，如送货、安装、维修、咨询、配套的文档材

3、料等。,相关的基础概念,版本,补丁,版本是产品在不同时间段的特性集合；包括产品的第一个交付、后续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版本号、,BOM,、版本阶段点、功能特性等；,补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的改错（包含代码、设计错误），（是否可以携带新特性？）,项目,项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。,项目的特性是临时性和唯一性,项目管理的三要素：范围、进度、成本；,相关的基础概念,CMM/CMMI,敏捷,迭代,Scrum,相关的基础概念,质量：产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,相关的基础概念,成本质量效益模型,PONC,

4、（,Price of Nonconformance,）,：不符合要求的代价，分为内部失败成本和外部失败成本。,POC,（,Price of Conformance,）,：符合要求的代价，是第一次就把事情做对所必须支付的成本,EFC,（,Error,Free Costs,）,：无失误运作成本，是按照原设计运作工作过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。,质量成本,：为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符合要求而造成的损失。,利润,必要,成本,预防,鉴定,失败,销售收入,PONC,POC,营业成本,质量成本,EFC,利润,失败成本,鉴定成本,预防成本

5、,产品质量,1.0,业界对,IPD,的解读,8,IPDIntegrated Product Development,集成产品开发,是一套先进的、成熟的,研发管理思想、模式和方法,是一种,面向客户,需求，将,贯穿产品生命周期,的活动进行,及时协同,的产品开发,系统,方法,SEI,软件工程研究院,“,IPD,是关键,！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个,IPD,重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的,每个人,都需要熟悉,IP

6、D,。我们准备根据这个流程来经营公司。”,郭士纳,1996,年,7,月,12,日,“IPD,要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”,“,IPD,关系到公司未来的生存与发展,！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”,华为公司总裁 任正非,1.1 IPD,在华为的发展,14,亿,800,人,1995,26,亿,1700,人,1996,41,亿,5600,人,1997,89,亿,8000,人,1998,453,亿,35000,人,2005,1491,亿,95000,人,2009,1850,亿,10000,人,2010,201X,薪酬改革（,Mercer,美世）,华为基本法（人大专家组）,

7、人力资源（,HAY,合益、盖洛普）,财务预核算（,PwC,普华永道、德勤）,IPDISCIFC,（,IBM,、,Oracle,）,IPD V 1.0-V3.1,时代,市场、制造（,NFO,、,TNS,）,IPD V5.X,时代,CRM,（,Accenture,埃森哲,）,IPD V6.X,时代,集成产品开发（,IPD,）项目，于,1999,年,3,月正式启动。,IPD,项目的实施共分为,关注、发明、推广,、成熟,几个,阶段,：,关注阶段,：,“,现状,”，“全面对标,”,“,松土”,发明阶段：,V1.0-V2.0,时代，“,To be,”,，,“教练”“引导”,推广阶段：,V3.X,时代，,“

8、评估,”,“,do first,”,“竟学”,成熟阶段：,V5.X-V6.X,时代,“持续改进”“融合,”,“文化传承”知识管理“,1.1 IPD,在华为的地位,为客户服务是华为存在的唯一理由,从公司发展层面看，为客户创造价值的,2,大,1,小主业务流,客户,要求,客户,满意,产品,规划,客户,需求,Charter,开发,产品,开发,上市,生命周期,机会,管理,市场线索,投标,管理,合同,订单,制造,发货,回款,安装,验收,网上问题,客户投诉,问题解决,IPD-Integrated Product Development,LTC-Lead to Cash,ITR-Issue to Resolu

9、tion,(,备注：,华为最新的公司主业务流扩展为,IPDMTLLTC,渠道销售,ITR),市场需求,1.1 IPD,主业务流框架,商业战略,历史数据,技术,需求管理,（流程,/,方法,/,工具）,SP,BP,路标,中长期产品包需求,Charter,（初始商业计划书）,短期产品包需求,紧急产品包需求,概,念,计,划,开发,验证,发布,生,命,周,期,PCR,产品实现与服务,技术支撑与平台,做正确的事,把事情做正确,通过,”,做正确的事“、”把事情做正确“，确保产品聚焦市场需求，减少浪费，改善,TTM,，最终实现产品的商业成功,战略规划,市场管理,1.1,基于,ISO9000,的,IPD,流程管

10、理体系,QMS(IPD),管理体系持续改进,领导力,团队与组织管理,管理职责,战略与运营管理,变革与流程管理,人力管道管理,IT,与工具,资源管理,能力提升,知识管理,审核,/,评估,度量,/,分析,/,改进,流程内控,全员改进管理,产品实现,研发,需求管理,产品成本管理,质量管理,客户要求,客户满意,需求,客户声音,产品与服务,客户满意度,度量与分析,管理评审,营销,供应,/,制造,采购,服务,产品数据管理,配置管理,技术管理,资产与环境管理,市场管理,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,项目及组合管理,合作管理,定价,财务,12,1.1 IPD,是,系统性,的产品开发管理解

11、决方案,IPD,是,基于市场和客户需求驱动,的,集成产品开发,管理,体系,。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的,跨部门团队,共同管理整个产品开发过程，即从客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。通过,IPD,管理体系，使产品开发更加关注客户的需要，加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。,IPD,管理体系的精髓,IPD,首先是一个商业流程，关注商业结果，,将产品开发作为一项投资,进行审慎管理,IPD,管理体系广泛采用,跨部门团队,，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，形成合

12、力，,共同承担项目成功的责任,IPD,流程分为不同阶段，通过,DCP,决策,实现业务线（投资方）和,PDT,（承包方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控风险,IPD,是,灵活的、发展的,，在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进,13,摘自华为,IPD,教材,1.2,华为,IPD,的核心内容：数字口诀,14,1,个中心思想：,IPD,不只是一个流程，是系统性的产品开发管理解决方案,2,个主线（评审机制）：商业计划,O/SBP(DCP),和 产品包技术（,TR,）,3,大关键子流程：市场管理流程 产品开发流程 技术开发流程,4,大组织团队：集成产品管理团队

13、,IPMT(PMT),、产品开发团队,PDT,、,生命周期管理团队,LMT,、技术开发团队,TDT,5,个业务决策评审点：,Charter,、,CDCP,、,PDCP,、,ADCP,、,EOL-DCP,6,个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期,7,个技术评审点：,TR1,产品需求评审、,TR2,产品规格与需求分配评审、,TR3,概要设计评审、,TR4,详细设计评审、,TR4A,集成测试评审、,TR5,系统测试评审、,TR6,验证测试评审,8,大方法论：客户需求分析、投资组合分析、衡量标准、跨部门团队、,结构化流程、项目与管道管理、异步开发及,CBB,、职业化人才梯队,1.2 IPD,

14、的核心思想：,8,大方法论,开发,验证,负现金流,产品开发盈利周期,正现金流,生命周期,时间,产品开发周期,概念,计划,投资回收期,产品创新周期,P-,性 能,P-,包装,E-,易用性,A-,可获得性,L-,生命周期成本,S-,社会可接受性,$-,价格,A-,保证,系统全面的客户需求分析,管道容量模型,容量线,技术要素,N,模块,1,模块,N,子系统,1,子系统,N,平台,客户化设计,模块,子系统,平台,产品或服务,共享器件,/,共用零部件（,CBB,）,平台策略,技术要素,1,体系结构,市场,跨部门的开发团队,结构化流程,有活力,职业化,的人才梯队,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评

15、估和改进,管道管理,IPD,管理体系,+,-,-,+,+,优化投资组合,产品的竞争位置,细分市场的吸引力,15,1.2 IPD,的核心思想：方法论背后的三大重组逻辑,16,产品,/,服务,/,技术,流程重组,跨部门团队,结构化流程,项目和管道管理,市场重组,客户需求分析,投资组合分析,产品重组,异步开发和,CBB,快速开发衡量标准,职业化人才梯队,解读：,产品开发是,投资,行为,基于市场,的创新,解读：,平衡矩阵，协同，全局，共担责任,流程重组：,business+,可快速执行,分层，分级，灵活，发展,分阶段，投资决策，信息,/IT,化,产品线和能力线并重,梯队：技术、管理,解读：,平台化,基

16、于平台开发,重用策略,技术开发和产品开发分离,1.0 IPD,基础,1.1 IPD,主业务流框架,1.2,理解,IPD,的核心思想,目录,2.0,基于,ISO9000,的,IPD,流程管理体系,2.1,产品实现（流程）,2.2,管理职责,2.3,资源管理,3.0 IPD,方法下研发质量管理交流,2.4,度量分析与改进,3.1,研发质量组织职责定位,3.2,研发质量管理的根基和常见活动,3.3,研发质量人员的发展规划,2.0,基于,ISO9000,的,IPD,流程管理体系,QMS(IPD),管理体系持续改进,领导力,团队与组织管理,管理职责,战略与运营管理,变革与流程管理,人力管道管理,IT,与

17、工具,资源管理,能力提升,知识管理,审核,/,评估,度量,/,分析,/,改进,流程内控,全员改进管理,产品实现,研发,需求管理,产品成本管理,质量管理,客户要求,客户满意,需求,客户声音,产品与服务,客户满意度,度量与分析,管理评审,营销,供应,/,制造,采购,服务,产品数据管理,配置管理,技术管理,资产与环境管理,市场管理,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,项目及组合管理,合作管理,定价,财务,18,2.1,管理职责（组织匹配流程要求）,管理职责,领导力,战略与运营管理,团队与组织管理,变革与流程管理,高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系，从

18、而实现客户满意和公司持续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来，建立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流程，承担起质量管理的责任，并营造和保持使员工能够充分参与实现组织目标的内部环境。,19,2.1.1,领导力,IPD,管理体系建设是企业管理变革，是,TOP DOWN,工程，,最高层的推行决心和参与关注决定成败！,最高层,IPD,认识不足、不统一,员工观念及惯性难以转变,部门本位主义与壁垒难以打破,20,一个项目，,成功需要,100,个要素，,失败只需要,1,个要素。,2,1,3,三座大山,2.1.2,团队与组织管理,21,IPD,

19、强调以,跨部门重量级团队,为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡,知识和技能互补，工作大力协同,共同负责,：平等、主动、承诺,高度授权,，降低沟通成本,建立核心组，贯穿始终,职责严明，奖惩明确,强调,共同构想,强调及时沟通,强调自我管理,产品线端到端经营的第一层责任主体，负责产品线投资决策，对投资的损益和商业成功负责；,关注产品投资方向，对产品、解决方案以及软硬件平台的任务书及开发过程的关键决策点,DCP,、计划变更,PCR,进行决策；,基于市场需求导向，负责产品线跨职能的协同一致，确保产品及解决方案的及时、低成本、高质量交付，并对产品线端到端全流程的质量、成本和效

20、率提升负责；,负责产品线工程和技术能力（现在和未来）的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术滞后影响产品市场竞争力和客户需求响应速度,2.1.2,团队与组织管理,Chater DCP,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX DCP,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,22,IPMT,CDT,LMT,负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场进行管理,主要目标：根据,IPMT,项目任务书的要求，保证产品在财务和市场上的成功,以,GA,交付的内容为基础进行不断刷新和持

21、续优化，满足市场变化的要求,依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造、服务绩效的实际表现，进行差距和机会分析，制定改进措施并推动职能部门落实,适时建议进行销售、生产、服务的终止,对立项产品的市场竞争力负责,产品线技术和工程专家委员会，是产品线创新、技术开发投资责任主体；,负责产品开发项目的技术评审,PDT,TMT,IPD,强调以,跨部门重量级团队,为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡,2.1.2,团队与组织管理,:,如何理解,IPMT,和,PDT,以及外围的关系,23,2.1.2,团队与组织管理：强矩阵团队阵型,示例,24,2.1.2,团队与组织管理：汇报与管理,2

22、5,市场代表,PDT,/LMT,用服代表,采购代表,研发代表,制造代表,PQA,财务代表,硬件经理,研发代表,资料经理,POP,软件经理,测试代表,RQA,SE,测试代表,硬件测试经理,硬件,TSE,软件,/,系统,TSE,软件,/,系统测试经理,装备,制造代表,制造,QA,试制,工艺,库存,工程设计,用服代表,一线用服,维护问题,工程安装,用服,QA,市场委员,IPMT,主任,用服委员,采购委员,研发委员,制造委员,质量委员,财务委员,2.2,产品实现（分层流程框架）,功能领域支撑流程,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,营销计划,研发,供应,/,制造导入,研发采购,服务导入

23、,需求管理,市场管理,成本管理,技术管理制度,产品数据管理,配置管理,质量管理制度,项目及组合管理,合作管理,定价,主业务流程,基础支撑,流程,财经导入,26,SP/BP,路标开发,Charter,开发,解决方案开发,产品,/,平台开发,解决方案,/,产品合作开发,服务产品开发,生命周期,管理,2.2.1,产品实现流程示意,27,2.2.1,任务书开发,:,解决后续工作的目标和方向,任务书（,Charter,）：是产品和解决方案概要的,初始商业计划书,，是产品规划过程的最终交付,任务书开发流程,CDP,：定义了任务书开发过程和交付要求，保障任务书高质量交付,任务书开发的目标：方向和节奏准确，踏

24、准市场节拍；满足客户要求，解决客户问题和挑战；和竞争对手同类产品相比具有竞争力；能够为公司带来现金流和利润,清晰回答,Why,的问题：,宏观市场和行业发展是否带来了新的机会？,目标细分市场和客户是谁？,目标细分市场的特征、应用场景以及客户的问题和期望是什么？,新产品带来的价值？（客户的用户，客户，公司）,技术、标准和产业发展对产品市场交付的支撑能力如何？,新产品如何提升竞争力？,新产品如何盈利？,市场对新产品的需求全集是什么？,是否可以通过合作产品满足客户需求？,清晰回答,What,的问题：,产品做成什么样？,产品应用场景是什么？,产品在子产品线解决方案中的定位如何？,产品初始需求包包含哪些需

25、求？需求优先级,价值特性如何销售？,目标成本是多少？,产品版本关键竞争力？,清晰回答,How/How Much/When/Who,的问题：,How,：,如何保障产品能实现？,营销目标是什么，如何实现？,如何提供产品服务？,How Much,：,产品投资是否会盈利？（收入、投资、目标成本、盈利的评估）,When,：,产品生命周期里程碑,Who,：,谁负责产品开发？,立项申请,市场分析,执行策略,Charter,移交,需求定义,28,2.2.1,端到端的主业务：结构化流程,Chater DCP,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,29,目

26、标：,对产品机会的总体吸引力及是否符合公司总体策略做出快速评估,关注：,分析市场机会，确定备选方案,评估基于有效的架设,Charter,产品策略,/,路标,组合分析结果,初步的商业计划,端到端概要项目计划,产品包需求和产品概念,概念决策评审材料,目标：,定义产品,制定项目计划,关注：,最终的商业计划,“合同式”协议,评估基于事实,最终商业计划,项目合同,架构与系统设计文档,端到端详细项目计划,生命周期计划,早期客户清单,计划决策评审材料,目标：,产品包开发,关注：,确保产品的市场成功,设计和集成满足分配需求的产品,准备和构建产品原型,市场、制造、服务等功能领域准备,可供,Beta,验证的产品包

27、,详细的产品发布计划,确定的,Beta,测试地点,/,客户,产品配置器数据包,目标：,验证产品,发布最终的产品规格及相关文档,关注：,产品定位为市场上成功,产品功能满足要求,各功能领域准备就绪,最终上市产品,制造能力即产量计划,最终的产品发布计划,生命周期计划（刷新）,一般可获得性决策评审材料,目标：,发布产品,具备量产能力,关注：,对供应,/,制造、服务准备计划进行验证,评估市场发布计划并进行必要的修改,关注,ESP,结果,量产准备就绪,产品上市,产品包交付件,运营绩效目标,营销计划,生命周期计划,阶段输出,目标：,产品市场成功,关注：,运营绩效,终止管理,产品维护,阶段目标与关注,2.2.

28、1,端到端的主业务：,2,条核心主线,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX,立项,DCP,DCP:Decision Check Point,即决策评审点，进行投资决策。,PDT,向,IPMT,汇报,特点：,商业流程,结构化流程,客户需求驱动,跨部门团队运作,基于事实的决策,核心主线,1,核心主线,2,交付产品包,解决产品交付,产品包商业计划,解决投资管理,初始产品包需求,最终产品包需求,实现和验证产品包需求,交付产品包,维护优化产品包,SP/BP,输出产品包营销战略,产品包指,PDT,对客户和下游环节交付的统称，是产品的整体概念，包括核

29、心产品、有形产品和附加产品三个层次,产品包需求是对最终要交付给客户（含内部客户、外部客户）的产品包的完整、准确的正式的描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据,产品包需求来源于对客户（含内部客户、外部客户）原始需求的分析判断加工,对产品包进行商业分析和评估，并定义相应的运作策略和计划，确保产品包取得商业成功。它是各功能部门制定和执行各自产品包支持计划的源文件，以及,PDT,进行项目管理的基础,产品包商业计划的目的：对潜在的新硬件、软件或服务，以及将要开拓的相应细分市场机会进行简明的论述，对质量政策与目标进行概括描述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议,30,2.2.1,端

30、到端的主业务流程，决策评审与技术评审分离,Chater DCP,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,31,Charter,任务书,概念,-CDCP,计划,-PDCP,早期供货,-EDCP,可获得性,ADCP,对未来,PDT,要交付的产品包所制定的一些核心要求，包括产品包描述、产品目标及定位、质量策略,/,目标、子产品线路标、市场概述、财务分析及,PDT,组成等,在营销、产品线战略和研发之间达成一致的稳定的产品包定义,清晰的产品包开发计划；对范围,/,功能、成本、销量、收入和发布

31、,/GA,日期的承诺,产品包达到足够的质量水平,制造、服务和营销已为批量交付准备就绪,TR1,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,产品需求、产品概念,架构与系统设计,概要设计,详细设计、,BBFV,测试结果,原型机的质量（,SDV,结果）和初始产品的准备情况,初始产品的质量（,SIT,结果）,BETA,、,制造系统验证、认证和标杆测试结果,规格（功能、性能、结构）,产品数据,采购,制造,资料,服务,可获得性,TR4,模块、单板级功能完成并进行了调测,开发物料采购,不能发货,TR4A,系统级的功能测试完成、少量性能已经测试，产品稳定性和可靠性不能保障,BOM,发布,试制物料到达,启

32、动试制，工艺文件初步归档,资料开发完成,不能发货,TR5,系统级的功能、性能完成内部测试，但没有进行认证测试和外部测试,维护更新,BOM,选定最终的供应商，批量物料采购,工艺装备完成开发，并部分验证,资料测试完成,进行可服务性、可安装性的测试，培训完成,少量早期发货（,EDCP,之后）,决策评审,技术评审,2.2.1,端到端主业务流程：基于统一框架适配差异示例,32,32,CDCP,PDCP,ADCP,GA,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,概念,计划,开发,验证,发布,解决方案开发遵循,IPD,流程框架，采用,“设计往下分解，测试往上集成”的,V,型方法论,解决方案层

33、,产品层,CDCP,PDCP,ADCP,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,概念,计划,开发,验证,发布,SR,选择概念,SAS,Build,测试,解决方案集成测试,Beta Test,CT,、,AT,管理产品特性分解,/,合作,管理产品开发与测试联调,PR,PS,PHLD,PLLD,PSDV,PSIT,PSVT,SR,：解决方案需求,SAS,：解决方案结构规格,Beta,：实验局,CT,：认证测试,AT,：准入测试,PR,：产品需求,PS,：产品规格,PSDV,：产品系统设计验证测试,PSIT,：产品集成验证,PSVT,：产品系统验证测试,SDT,：解决方案开发团队,P

34、DT,：产品开发团队,PHLD,：产品概要设计,PLLD,：产品详细设计,设计往下分解,测试往上集成,2.2.2,功能领域支撑流程端到端,集成,到主业务流程,Chater DCP,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,33,确保选择的产品概念的可行性以及与产品初始需求的一致性；,确保产品系统需求充分映射系统特性、产品初始需求,形成从系统顶层直至模块级的完整而清晰的架构设计,完成产品的开发和内部测试，确保产品系统需求已经得到满足,确保产品具备市场发布的成熟度,研发领域,1.,市场目

35、标、特性价值及竞争分析,2.,盈利策略、早期定价、生命周期策略,3.,营销资料、宣传准入、销售工具、能力传递计划,1.,市场变化、包需求变化,2.,更新价格,3.,营销资料、产品客户试用测试、准入、销售工具,1.,定价,/,产品配置数据包,2.,渠道、销售工具、准入、资料策略,/,资料验证、能力传递、品牌活动,营销领域,服务领域,RDR,MR,SR,产品上市，,产品包移交给,LMT,1.,向销售能力传递,2.,品牌活动,3.,市场领域向,LMT,移交,1.,市场绩效管理,2.,商业模式、品牌活动及定价调整,3.EOX,管理,1.,可服务性需求,规划,2.,客户服务策略,与计划（策略部分）,1.

36、,服务实施准备（资料工具开发）,2.,产品试装（试装报告）,3.,可服务性测试,（测试报告）,1.,可服务性需求在,Beta,及,ESP,验证,1.,可服务性需求分析与分解，并落实到,PDCP,合同中,2.,客户服务策略与计划（计划部分）,1.,组织服务培训,2.,服务领域向,LMT,移交,1.,服务领域绩效管理,2.,服务经营分析、评估，改进措施与,LMT,、,PDT,共同落实,3.,执行,EOX,决议,产品维护升级,2.2.2,功能领域支撑流程端到端,集成,到主业务流程,Chater DCP,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR

37、3,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,34,提出,可采购性需求,、确保需求纳入产品包需求并被完整地转化为系统需求；制定,关键物料采购策略,，启动新物料寻源,/,供应商选择，,EBOM,评审,确保可采购性需求被准确完整地转化为分配需求和概要设计；跟踪关键物料选用风险、完成主要新物料的选型；关注原型机、小批量、,ESS,物料申购,确保物料的可采购性，重点关注新物料认证进度和量产准备度，和重点非优选物料的可采购性提升和风险规避措施落地,解决验证阶段出现的来料供应和质量问题；前期风险及重大遗留问题的跟踪解决；关注后续需求已做滚动计划,采购领域,项目在费用、成本方面的执行及达成情况，项

38、目变更对项目及所属产品各项财务指标的影响,项目目标的达成情况,财经领域,POR,确保物料风险及问题已关闭，达到量产水平；成本目标、可采购性目标达成,持续供货保障、物料生命周期管理和降成本,对项目的概念进行,经济可行性,方面的审视,未来,35,年损益预测；,本项目对产品线的收入贡献、利润贡献,项目开发费用预测,设定目标制造毛利率、,GA,点目标成本,项目在,收益、成本方面的目标承诺,未来,35,年损益预测,本项目对产品线的收入贡献、利润贡献,项目开发费用预测；,设定目标制造毛利率、,GA,点目标成本承诺,经营分析与指标监控,供应制造领域,SCR,可供应,/,制造需求,纳入产品包需求并转化为系统需

39、求；,制定,供应、订单履行策略,可供应,/,制造需求被正确完整实现；,设计、开发制造工艺和生产测试设备，完成试制准备；,下达相应阶段物料计划，生产初始产品,可供应,/,制造系统得到验证；,与供应,/,制造相关问题得到解决；,完成产品发布的制造和订单履行准备,可供应,/,制造需求被分解和设计；,制定供应,/,制造计划、订单履行计划、工艺和装备总体方案、物料需求计划,完成订单环境建立；向生产切换；产量爬坡，启动量产,NPI,绩效管理；执行,EOP,决议；,组织最后一次生产、资源释放、清理,以产品项目为单位的四算贯通：概算、预算、核算、决算,35,2.2.2,功能领域支撑流程端到端,集成,到主业务流

40、程,LPDT,必需把,TR,、,XR,评审结论、问题、风险及改进计划写入,DCP,汇报胶片,XR,MKT,代表汇报,/,市场主管决策,质量要求,项目管理要求,工程活动要求,交付件要求,研发的要求,营销导入要求,服务导入要求,供应,/,制造导入要求,采购导入要求,IPMT,PDT,成员,XR,和,TR,并行进行,TR,和,XR,是,DCP,的输入，,TR,和,XR,没完成不能上,DCP,IPMT,委员将各,XR,结论带到,DCP,会议进行评审,产品包成熟度,产品包商业计划（各领域内容）,TR,PDTR,(PDT Review),各领域代表和相关专家,市场,MR,PO,汇报,/,研发主管决策,研发

41、,RDR,服务代表汇报,/,服务主管决策,供应制造代表汇报,/,供应制造主管决策,服务,SR,采购代表汇报,/,采购主管决策,供应,/,制造,SCR,采购,POR,PO,汇报,/PDT,经理决策,LPDT,汇报,/IPMT,决策,DCP,DCP,准备度,商业决策,2.2.4,基础支撑流程,-,需求管理,需求管理：确保需求得到规范管理、有序处理和验证，确保需求理解前后一致，确保需求变更有效控制,SP/BP,SP/BP,客户,竞争对手,交付平台,紧急,短期,中长期,36,2.2.4,基础支撑流程,-,市场管理,37,市场管理是一套,系统的工具方法,，对企业如何开展战略,/,业务规划、产品规划和营销

42、策划提供,工具和方法指导,2.2.4,基础支撑流程,-,市场管理,版本管理,38,V100R001,首版本,V100R001C02,版本编码示例,产品树体现了,产品分类,思想，依据产品分类，对不同级别的版本进行定义（每个版本进行,offering,编号）。如：,V,版本：大平台、大架构变化量,60%,以上、开发人月,XX,R,版本：变化量在,30%60%,、开发人月,XX,C,版本：变化量在,30%,以内，开发人月,XX,补丁版本：代码变动不超过,100loc,，开发人月,XX,V/R/C,版本的编号形式在全公司各领域范围内统一推广；,合理的编码是一种宝贵的信息资源，尽量原则简单,根据不同的版

43、本编号,/,类型、定义不同的决策机制和管理措施、进行不同类型的数据度量、进行版本路线的收编。从而实现高效高质配合。,如：每年每个产品允许规划,1R,、,1C,版本。最多不超过,2,个,R,版本,GA,；,补丁管理有具体的规定和措施,系统级,产品级,V,版本（平台）级,XX,交换机,软件开发项目,V100,R001,R002,C01,C02,SPC100,SPC200,硬件子版本,V200,R001,硬件开发项目,资料开发项目,R,版本（战略定位）级,C,版本（细分市场）级,补丁版本（,bug,修正）,定义版本树、编码规则的好处：,1,、各系统依据版本树及分类来统一定义，保证各系统的数据对接，如

44、：需求管理、用例管理、管道管理、产品数据管理、度量管理、配置管理、财务管理,2,、能够建立起完整的产品数据管理系统，便于研发、维护、交付过程的跟踪，减少出错。,3,、直接从编码识别对象，高效。,2.2.4,基础支撑流程,-,市场管理,研发版本管理,39,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,解决方案,RxC00,主力产品,RxC00,硬件平台,RxC00,软件平台,RxC00,软件平台,RxC10,TR5,TR5,TR5,TR5,TR5,TR5,Charter,TR2,TR5,GA,Charter,TR2,TR5,GA,开发代表,(PM)+

45、SE,测试,PM+TSE,开发代表,(PM)+SE,测试,PM+TSE,产品,QA,子项目,A(PL+DE+TC),研发,QA,子项目,N(PL+DE+TC),研发,QA,项目上车,2.2.4,基础支撑流程,-,产品端到端成本管理,40,成本管理将成本作为产品包的关键需求规格，在产品实现流程中完成分解、开发、验证，最终实现,在设计中构筑低制造成本、服务成本、销售成本,，并在生命周期持续优化成本，提升产品成本竞争力,关键活动,成本管理业务,目标成本设定,目标成本分解,目标成本设计,目标成本实现、验证,市场分析,需求定义,执行策略,备选概念,系统需求分析,架构设计,专项设计,DFX,设计,设计实现

46、监控,需求实现评估,SIT,测试执行,SVT,测试执行,生命周期成本管理,产品生命周期降成本规划,Chater DCP,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,达成评估,成本策划的关键阶段,2.2.4,基础支撑流程,-,技术管理,41,技术管理：为降低产品开发中的技术风险，缩短上市周期，降低研发成本，提升产品竞争力，提升产品质量，对平台、子系统、共用基础模块,CBB,、技术进行有效的规划、开发与管理,CBB,库,技术,子系统,平台,T-CDP,预研流程,技术规划流程,TPP,启动,

47、分析,融合,优化,执行,产品路标开发流程,RDP,技术开发流程,TDP,概念,开,发,维护,迁移,计划,项目任务书,技术,路标,P-CDP,产品,路标,市场策略,专题分析,产品策略,主计划,路标,项目任务书,产品开发流程,IPD,概念,开,发,发布,验证,计划,产品管理体系,技术管理体系,2.2.5,：,小结：结构化流程的关键词,42,统一结构：,每个子业务流程（解决方案、产品,/,技术开发、合作开发、服务产品）,均使用,TR,，,DCP,框架结构和组织团队模式；,在统一结构下适配,TR,，,DCP,的具体控制要求；,分层：,每个子业务流程内按照功能域分层,每个功能域根据业务复杂度和组织复杂度

48、可以再分层,通过,Review,点解决分层之间的关联,2.3,资源管理（资源、能力匹配流程要求）,资源管理,管道管理,能力提升,IT,与工具,知识管理,资产与环境管理,资源部门管理者应提供建立、实施、维护以及改进,IPD,所需的资源，包括产品实现和管理体系改进的人力投入。管理者应遵循管道管理进行资源分配与跨部门资源协调，保证资源的合力应用。同时也需要为这些人力资源提供相应的能力提升的计划，提供,IT,与工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。,43,2.3.1,管道管理,管道管理是根据资源需求（管道需求）尽早地对可获得性资源（管道供给）进行平衡，以便能够采取相应措施达成平衡目标的持续管理过程

49、,资源效率审计,资源部门可获得性资源统计,资源过程能力基线,需求,供给,FM,44,2.3.2,能力提升,资源部门职能经理,人员能力,技术能力,工程能力,产品发展关键能力,形成关键竞争优势的技术挖掘和准备、产品关键技术提前预研，产品整体技术方案部署实现和控制,项目成功关键能力,人员的知识、技能、经验、行为与岗位,任职资格,标准要求相一致，能够胜任,IPD,角色工作要求,系统化、效率,组织在产品实现过程中各工程活动所具备的能力成熟度等级,如：需求分析、方案设计、持续集成、代码静态,/,动态检查、自动化测试,45,2.3.3 IT,46,PBI,项目集成管理,工时系统,报销系统,度量管理,配置管理

50、,产品数据管理,缺陷管理,技术评审系统,测试用例系统,需求管理,PBI,：产品基本信息,是各系统维护的基础；,是各系统间对接、获取项目统一价值数据的基础；,项目,&,管道管理系统：集成了项目管理、需求管理系统、工时系统、测试用例库、缺陷管理、研发领评审会签过程及结论，等多个系统，实现项目信息的完整统一；,产品数据管理系统：包含项目从立项开始的所有产品信息，如完整的技术评审过程、每个评审点的发布内容（含测试报告、质量评估报告、资料等）、每个补丁的发布及及链接等。,是产品数据管理的承载者，向后实现和维护、服务系统的对接，保证产品数据信息的完整。,度量管理系统（完整的呈现产品树下每个项目的各个阶段、