KPI设计教学课件.ppt

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1、,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,KPI,设计,目录,KPI,概念,KPI,设置常见误区,KPI,体系设计,FAST,PAST,KPI,体系建立步骤,KPI,与绩效考核,KPI,概念,关键绩效指数,Key Performance Indication,（有人称,Key Process Indication,）,通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标）,设置,KPI,指标的意义,KPI,绩效指标是实施绩效改进的基

2、础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；,KPI,绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性,博华的,KPI,观点,关键绩效指标（,KPI,）应是基于流程的，是通过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改进的方向所在。,流程的层次性，也自然体现

3、在,KPI,的层次性上,KPI,是驾驶仓的仪表,KPI,是监控仓的仪表,服务于业务部门工作提升，服务于各级决策,服务于质保、审计工作，,KPI,是流程监控的一个重要工具,KPI,指标设置的原则,SMART,原则,Specific,：目标要清晰明确,Measurable,：目标要量化,Attainable,：具有挑战性、可达性,Relevant,：相关性，流程、组织、岗位相关,Time-Table,：目标要有时程,KPI,指标设置的原则,其他原则,流程性、计划性和决策性原则,系统性原则,指导性原则,相对独立性原则,层次性原则,KEY,原则,目录,KPI,概念,KPI,设置常见误区,KPI,体系设

4、计,FAST,PAST,KPI,体系建立步骤,KPI,与绩效考核,目前,KPI,设置上存在的主要误区,1,、面向上级，而不是面向客户；,2,、过程控制导向，而非结果责任导向；,3,、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；,4,、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；,5,、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。,传统基于职能分解指标方式,目前我们的,KPI,结构图,问题：,目前,KPI,设置上存在的主要误区,指标,指标,指标,指标,更糟的是：,主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的,KPI,指标。,问题：,1,、,KPI,设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而

5、不是“对事”负责；,2,、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；,3,、岗位对流程的贡献无法考核；,4,、进行绩效分析的难度大。,部门指标,目前,KPI,设置上存在的主要误区,部门目标与组织、流程、岗位目标的关系,部门、岗位目标来源于两方面的要求：,1,、流程的要求（关键）,2,、组织的要求（补充）,目录,KPI,概念,KPI,设置常见误区,KPI,体系设计,FAST,PAST,KPI,体系建立步骤,KPI,与绩效考核,两种设计方法,1,）,FAST,（功能,function,分析法）,系统,2,）,PAST,（流程,process,分析法）,流程,KPI,体系建立,-F

6、AST,法,FAST,：功能分析系统技术（,Function Analysis System Technique,）,原则：,上下二级之间必能回答“,WHY”,和“,HOW”,下级,KPI,必须是达成上级,KPI,的必要条件,下级,KPI,必须是达成上级,KPI,的充分条件,例如：,最大利润,单位利润,绩效,分维绩效,WHY,HOW,上一级,KPI,下一级,KPI,KPI,体系建立,-FAST,法,(,例,),公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司

7、品牌,人力资源,员工能力,/,素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和,IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,KPI,体系建立,-FAST,法,例：供应能力,FAST,分析,案例：对采购业务的,F,？,要因,1,要因,2,要因,3,要因,4,要因,5,要因,6,目 标,目标分解图,案例：对全面预算的,F,预算申报（权重,20,）,预算协调（权重,5,）,预算反馈（权重,5,）,预算执行情况（权重,30,）,立项控制,支付资金支付的控制状态,预算管理情况（权重,5,）,预算,/,立项,/,承诺变更,(10%),培训及预算协调会出勤（权重,5,）,归口费用考核

8、（权重,10,，从本项以下为加分考核项目）,重要性考核,(,权重,20,),工作量考核（权重,20,）,特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（,其他,目录,KPI,概念,KPI,设置常见误区,KPI,体系设计,FAST,PAST,KPI,体系建立步骤,KPI,与绩效考核,KPI,体系建立,-PAST,法,PAST,：流程分析系统技术（,Process Analysis System Technique,）,流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；,原则：,基于流程；,面向客户；,责任结果导向；,关键的少数；,部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这

9、两方面的要求。,：,流程黑匣,输入端,输出端,资源,T,、,Q,、,C,、,S,T,、,Q,、,C,、,S,KPI,体系建立,-PAST,法,流程黑匣,P,I-1,P,i,P,I+1,输入控制点,交货时间（,T,）,性能和质量（,Q,）,成本（,C,）,输出控制点,交货时间（,T,）,性能和质量（,Q,）,成本（,C,）,PAST,法,KPI,指标建立示意图,的三个基本纬度,示例,KPI,体系建立,-PAST,法,KPI,数学表达,KPI=f,（,X,i,，,X,I+1,）,其中：,X,i,：输入控制点参数,X,i+1,：输出控制点相对应的参数,f,：相加、相减（得绝对值）,f,：相比（得相对

10、值）,1,：表示流程（如果为一级流程，则为一级,KPI,；二级流程则为二级流程：依次类推）,KPI,体系建立,-PAST,法,一级,KPI,：,f,（,X,I-1,，,X,i+2,）,二级,KPI,：,f,（,X,I-1,，,X,i,）、,f,（,X,I,，,X,I+1,）、,f,（,X,I+1,，,X,I+2,）、,f,（,X,I-1,，,X,I+1,）、,f,（,X,I,，,X,I+2,）,关系：,关系密切型：一级,KPI=,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,不太密切型：一级,KPI,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,逻辑关系型,无关系型,P,I-1,P,I,P,I

11、+1,X,I-1,X,i,X,I+1,X,I+2,KPI,体系建立,-PAST,法,准时交货率,D,供应商,生产计划,制造检验,配送发货,客户,供应商交付准时率,物料齐套率,生产指令及时完成率,配送及时率,岗位级,流程分解举例,KPI,体系建立,-PAST,法,公司流程体系总体框架,核心,流程,支持,流程,市场管理,产品开发,供应,管理,客户关系,管理,企划,&IT,财务,人力资源,客户,管理和,评估规,划析执,行,整合业,务规划,与业务,组织,制定业,务策略,与规划,分析,产品,需求,划分,市场,市场管理,MM,了解,市场,客户关系管理,CRM,营销管理,推广管理,销售执行,关系管理,供应链

12、管理,SCM,计划,物流管理,采购物料,制造产品,交货,维修管理,客户服务,CS,服务策略管理综合满意度,技术交流,问题管理,量产,工程,试产,首件,开发,测试,计划,产品开发管理,PDM,概念,KPI,体系建立,-PAST,法,供应链体系业务架构,说明：,物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的,logistic,；物流模块也包括行政仓库的管理。,该模型针对,YJNP,所有采购行为,供应链战略与业务策略,供应链战略,采购策略,库存策略,基础规则,物项,/,服务分类,供应商分级,仓储处理,逆向物流,进出口管理,物资保养,运输,需求与计划,采购计划,库存计划,供应商认证,供应商信息收集,合同策划

13、,合同执行,合同执行,验收,合同推荐和签订,支付,供应商绩效评审,绩效标准制定,绩效评审,改进跟踪,采购立项,采购过程,供应商资质认证,物流,招标,/,询价,CASE,：采购业务体系的设计,时间,？,成本,？,效率,？,需求与计划,采购计划,库存计划,供应商认证,供应商信息收集,合同策划,合同执行,合同执行,验收,合同推荐和签订,支付,供应商绩效评审,绩效标准制定,绩效评审,改进跟踪,采购立项,采购过程,供应商资质认证,招标,/,询价,采购战略,CASE,：全面预算,NO,流程,时间纬度,（柔性、响应度）,成本纬度,（成本、资产利用）,质量纬度,（可靠性、规范性、满意度）,备注,1,预算编制流

14、程,2,中期预算审议和调整,3,预算变更流程,4,立项流程,5,合同支付流程,6,出差流程,7,接待申请流程,8,费用支付流程,9,预算分析流程,10,预算关闭流程,11,重新支付流程,12,资金申报流程,13,借款流程,14,预算科目变更,15,预算协调员变更流程,目录,KPI,概念,KPI,设置常见误区,KPI,体系设计,FAST,PAST,KPI,体系建立步骤,KPI,与绩效考核,KPI,指标,体系,建立步骤,KPI,指标体系建立流程,公司战略目标,部门或主业务流程目标,判断,目标多维细分,确定目标对应的流程,确定流程的,KPI,KPI,指标体系,字典,确定指标维度,按维度进行鱼刺分析,

15、利用鱼刺图、,风暴法分析；,要素目标,KPI,字典；,部门目标、岗位目标,KPI,指标,体系,建立步骤,KPI,指标定义格式,4,案例,目录,KPI,概念,KPI,设置常见误区,KPI,体系设计,FAST,PAST,KPI,体系建立步骤,KPI,与绩效考核,战略规划,目标与计划制订,绩效监控,结果用于分配和激励,绩效考核,战略规划以,KPI,指标的形式分解为年度经营管理目标与计划,关键的目标都是以,KPI,指标值的方式呈现出来的,计划的接点也往往是以,KPI,指标值的形式展现的,绩效监控的直接对象就是,KPI,指标的变化情况,并且根据对,KPI,指标值的变化情况进行经营检讨,考核的根本依据是,

16、KPI,指标值的达成情况,健全的绩效管理体系应基于,KPI,指标体系之上,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东,/,投 资 者？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何,？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如

17、 何？,远 景 与 战 略,什么是平衡记分卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标,(15-25),将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡,平衡记分卡的制定

18、原则,组织,KPI,制定,绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。,组 织,流 程,人 员,成 本,品 质,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,指标的,三个层面,绩效评估指标群组,绩效指标的有效性,单个绩效指标的有效性测试：,可理解,该指标能被简单明了地交流吗？,可控制,该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被,直接责任人基本控制？,可实施,可采取行动来改进绩效吗？,可信,是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？,可衡量,该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？,可低

19、成本获取,获取数据的成本是否高于其带来的价值？,与目标一致,该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？,与整个指标体系一致,该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,绩效指标的平衡性,绩效指标的平衡性,绩效评价,必须同时考虑,成本,是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本,时间,是指流程将产品,/,服务提供给客户的效率有多高,质量,是指产品,/,服务满足或超越客户需求及期望的程度,案例：平衡分数卡,示例,流程与战略地图,升级：平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工,/,学习方面,谢 谢！,