KPI绩效方案完整.ppt

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1、KPI,绩效考核,通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整,（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的,依据与评判标准。,针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取如下解决思路,绩效管理 体系,问题,解决思路,绩效指标,绩效指标设计存在较多问题，,部门（个人

2、）业绩未能得到有效评估,将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门；,通过提取部门（个人）关键绩效指标，建立衡量部门（个人）工作业绩的科学的标准,考核关系,考核关系不适应公司发展（打分关系及各部分所占比重）,确定合理的考核关系，提高考核效果,考核周期,考核太频繁，考核过程繁琐,根据组织及岗位特点确定合理的考核周期,绩效沟通,绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视,建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进,考核结果应用,考核结果运用未落到实处，无法对员工起到激励作用,将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方面,绩效管理方案,绩效考核

3、指标,绩效考核关系,绩效考核周期,绩效沟通与反馈,绩效考核结果及其应用,部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人计划的目标及完成情况的评价指标,公司战略目标,战略驱动因素,业务规划,公司战略规划体系,公司年度经营目标,部门年度计划目标,部门年度计划举措,公司级,KPI,（总经理,KPI,）,部门级,KPI,（经理,KPI,）,岗位工作计划,岗位考核指标,公司经营计划体系,公司绩效指标,部门职责,岗位职责,指标项,权重,财务维 度,销售收入,10%,销售利润率,15%,管理费用控制率,5%,新增土地储备,5%,客户维 度,客户满意度,5%,有效投诉关闭率,5%,运营维 度,年

4、度新开工面积,5%,年度竣工面积,5%,项目经营计划关键节点完成率,10%,工程安全管理,5%,工程质量缺陷率,5%,目标成本控制率,5%,施工图审图率,5%,学习与发展维度,员工综合满意度,5%,关键员工流失率,5%,员工绩效考核执行情况,5%,在公司级,KPI,的基础之上,，结合部门职责,制定部门,/,项目公司,KPI,，该指标同时成为部门,/,项目公司负责人的,KPI,公司级,KPI,部门年度,工作计划,部门职责,部门,KPI,分解,分解,部门专业指标,销售收入,成本控制率,质量,各部门通用指标,管理费用控制率,人才培养,对项目公司的服务,公司级,KPI,的分解,指标项,权重,营销策划部

5、,工程管理部,成本管理部,产品研发部,项目公司,财务维度,销售收入,10%,销售利润率,15%,管理费用控制率,5%,新增土地储备,5%,客户维度,客户满意度,5%,有效投诉关闭率,5%,运营维度,年度新开工面积,5%,年度竣工面积,5%,项目经营计划关键节点完成率,10%,工程安全管理,5%,工程质量缺陷率,5%,目标成本控制率,5%,施工图审图率,5%,学习与发展,员工综合满意度,5%,关键员工流失率,5%,员工绩效考核执行情况,5%,关键业绩指标可分为定量指标与定性指标,定量化指标,计数：,通过完成的数量对绩效进行考核,示例：部门费用控制情况、合同回款率等,计次：,通过完成的次数对绩效进

6、行考核,示例：客户投诉次数等,定性化指标,通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果,示例：计划周密性、员工成长情况等,定量,KPI,的,示意,考核指标完成情况,基准值,努力值,挑战值,考核得分,0,分,100,分,120,分,评价分数,0,通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度,超过挑战值的封顶分数为,12,分,低于基准值的分数为,0,基准值,努力值,挑战值,通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度,当实际完成值,挑战,值时，考核得分,120,；,当基准,值,实际完成值,努力,值时，,考核得分,100(,实际完成值基准值,)/(,努力值基准值,);,当努力,值,实际

7、完成值,挑战,值时，,考核得分,100,20(,实际完成值努力值,)/(,挑战值努力值,),具体的考核办法为：,对于定量的,KPI,建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,定量,KPI,考核举例,若实际销售收入,110,万，,则考核得分,10(11,8)/(12,8),75,分,定量,KPI,基准值,(0,分,),努力值（,100,分）,挑战值（,120,分）,销售收入,80,万,120,万,150,万,例如：,若实际销售收入,130,万，,则考核得分,100,2(13,12)/(15,12),106,分,对定性,KPI,考核指标采取,分级描述

8、法,操作方法,适用范围,分级描述法是根据考核要求，对,KPI,的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法,具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差,在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定出合格良好的标准，试运行后再根据情况丰富,常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征；,有足够的数据和信息的支持,分级描述法举例：四级描述,定性,KPI,考核维度,权重,考 核 标 准,不及格,60,分以下,及格,60,79,分,良好,80,100,分,优秀,100,120,分,财

9、务管理工作情况评价,监督财务制度执行,发生严重违反财务制度事件，给公司造成,10,万元以上重大损失,偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小,及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好,杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见,举例,在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的,高管,员工,如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理,公司级指标有效分解,明确工作内容，提高工作效率,对其工作计划完成情况进行考核,关键点,解决办法,部门经理,明确指标，尤其是非业务类部门的考核,部门的关键业绩指标,除了业绩指标外，岗位指标体系还包括能力态度指标,绩效考核指标体系,业绩指标,能力态度指标

10、,如“销售收入”指标,工作的结果,决定企业现在的绩效,在绩效考核结果中最重要,如“服从大局的态度”指标,员工个人特性,能力与态度是绩效产生的基础,提高干部素质是公司长远发展的必须,不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。,绩效考核指标个人业绩指标个人能力态度指标,能力态度指标是对,KPI,考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性,KPI,类似的等级描述法进行考核,指标名称,权重,指标含义,评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）,优秀,(100,120,分,),良好,(80,100,分,),合格,(60,8

11、0,分,),需改进,（,0,60,）,计划能力,10,为了实现目标，,对时间、人力、,资金、物资、人,脉等资源进行从,优配置的能力,1,、主动根据公司,发展和行业变化,制定本部门长期,目标,并细化为中,期、短期目标。,2,、进行阶段性分,析和总结,及时调,整计划。,3,、能够承担跨多,个专业或职能范,围的综合性计划,制订工作。,1,、部门工作计划,性较强。,2,、能从公司战略、,工作规划以及上级,给出的概括性任务,目标中提炼出指导,性要求，制定短期,或中长期目标。,1,、部门工作具有,一定计划性。,2,、能根据工作的,具体目标,将工作,分解为若干的关键,步骤,形成时间进,度表。,3,、能够提前

12、对完,成目标所需资源进,行分析,并有所准,备。,1,、完成工作时只,关注结果，很少抽,出时间和精力进行,必要的计划工作。,2,、部门工作缺乏,计划性，工作程序,混乱无序，不能按,标准组织部门员工,完成工作任务。,举例,绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程,使下属明确自己的工作目标；,上下级就关键目标达成一致，有利于考核的推行；,绩效指标是变动的，需要根据企业实际情况进行调整。,上级负责人,部门负责人,上下级充分沟通的根本目的：,上下级之间通过充分的沟通达成一致意见,主要指标项的内容,各项指标的具体目标值,上下级沟通的内容：,绩效管理方案,绩效考核指标,绩效考核关系,绩效考核周期,绩效沟通与

13、反馈,绩效考核结果及其应用,正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系,负责评估人员,最终决策人,指导人,考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果,与被评估人沟通,一般为隔级上级,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议,一般为直接上级,提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果,被评估人员,最终决策人：总经理,人事负责人：人力资源部经理,指导人：主管副总,公司部门经理,最终决策人：部门正职领导,人事负责人：业务主管考核主管,指导人：部门主管副职领导,部门主管,/,以及关键岗位人员,被考核对象,最终决策人：部门业务主管,人事负责人：人力资源部考核主管,指导人：业务主管或部门副职

14、领导,其他岗位,考核者,被考核者,北京公司总部,项目公司,总经理,分管副总,其他高层,部门经理,总经理,总经理助理,部门经理,总经理,副总经理和总经理助理,总部部门,/,部门经理,总部部门员工,项目公司,/,项目公司总经理,项目公司总经理助理,项目公司部门,/,部门经理,项目公司部门员工,绩效管理方案,绩效考核指标,绩效考核关系,绩效考核周期,绩效沟通与反馈,绩效考核结果及其应用,在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所不同,组织,考核方式,考核周期,季度,半年度,年度,项目周期,项目公司,按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的经营

15、计划目标完成情况进行评价,职能部门,根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核,对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期,人员类别,考核方式,考核周期,考核权重,分别评分,半年,/,季度考核得分,年度考核得分,高层,KPI,半年,80,X,=80%*X+20%*Y,半年度总分,/2,态度能力,半年,20,Y,部门经理,KPI,季度,80,X,=80%*X+20%*Y,季度总分,/4,态度能力,季度,20,Y,基层,计划完成情况,季度,70,X,=70%*X+30%*Y,季度总分,/4,态度能力,季度,30,Y,部门副经理、经理

16、助理参照一般员工考核方式进行考核,绩效管理方案,绩效考核指标,绩效考核关系,绩效考核周期,绩效沟通与反馈,绩效考核结果及其应用,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是,“,裁判,”,。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是,“,教练,”,，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的,“,双赢,”,。,事后的评估,事先的沟通与承诺,只出现在特定的时期,伴随管理活动全过程,侧重于判断和评估,侧重于沟通与绩效提高,管理过程的局部环节和手

17、段,一个完整的管理过程,绩效考核,绩效管理,绩效管理和绩,效,考核的区别：,通过绩效沟通与绩效反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效与组织绩效,绩效反馈,的目的,对员工绩效结果达成一致,指出成绩和优点,分析有待改进的地方,制定绩效改进计划,协商下一绩效周期的目标与标准,为保证考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制,三日内,对考核结果,严重不满,员工,十日内,对申诉材料,进行审核处理,隔级主管,审查申诉材料,提出初步意见提交绩效管理委员会,人力资源部,最终,结果,若逾期未处理,绩效管理,委员会,对处理,结果满意,审核处理,申诉材料,N,最终,结果,Y,一次申诉,二次申诉,考核的申诉程序,绩效管理

18、方案,绩效考核指标,绩效考核关系,绩效考核周期,绩效沟通与反馈,绩效考核结果及其应用,建议对考核结果进行强制分布,等级,S,级,（优秀）,A,级,（良好）,B,级,（合格）,C,级,（需改进）,比例（,%,）,0,15%,10,15%,50%,60%,5,10%,绩效系数,1.3,1.2,1.0,0.6,需改进,A,优秀,良 好,合格,S,级,015%,B,级,60%,A,级,15%,C,级,10%,并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来，以鼓励优秀的团队,所在部门考核结果,个人考核结果,优秀,良好,合格,需改进,优秀,1.4,1.2,1.1,0.7,良好,1.3,1.1,1.0,0

19、.6,合格,1.2,1.0,0.9,0.5,需改进,1.1,0.9,0.8,0.4,绩效考核系数表,通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力,岗位工资,绩效工资,奖金,绩效考,核结果的运用,薪酬的发放,培训发展,竞聘晋升,末位淘汰,年度考核结果应用于,员工岗位工资级别的调整,B,级,维持不变,连续两年,A,级,晋升一档,S,级,晋升一档,C,级,降低一档,年度考核结果应用于员工工作岗位的调整,员工晋升,对年终绩效考核成绩在,A,级（含,A,级）以上的员工，人事部门（人力资源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。,工作调动,根

20、据员工年度考核结果,对于考核等级为末级,(,不合格,),的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后,1,个月内向部门负责人提出工作调动申请。,辞退,对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。,考核结果应用于员工培训和职业生涯发展,1,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,退出,培训发展,内部转岗,培训发展,低,符合要求,高,高,符合要求,低,能力和态度,(,投入指标,)

21、,绩效评估矩阵,工作业绩,(,产出指标,),主任：,公司总经理,成员：,公司副经理、总经理助理,负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认,对年度考核结果及相应措施进行审批确认,指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；,对绩效管理体系提出完善和修改建议；,对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,绩效管理委员会,负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神,协助绩效管理委员会组长开展工作,对绩效考核过程中出现的问题及时解决,向绩效管理委员会汇报绩效考核结果,执行副主任：,人力资源主管副总,绩效管理执行小组：,人力资源部、总经办,

22、为绩效管理提供政策和方法支持,组织公司绩效管理体系运作,负责收集整理各部门考核结果并统一备案,根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系,绩效管理执行小组,组长：,人力资源部经理,成员：,人力资源部绩效主 管、各项目公司人力资源,负责人,根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管理制度；,根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准；,对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；,组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；,受理并组织处理考核投诉；,拟订绩效考核结果运用方案；,员工考核结果归档和保管。,职 责,Thanks For Your Time!,