2022年我国物业管理企业绩效管理分析.docx

《2022年我国物业管理企业绩效管理分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年我国物业管理企业绩效管理分析.docx（28页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022年我国物业管理企业绩效管理分析 我国物业管理企业绩效管理分析 内容摘要 物业管理行业在我国是一个新兴的、充溢竞争的朝阳行业，服务是物业管理行业的本质特征。绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培育核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。我国的绩效管理思想还比较落后，本文从员工绩效管理的角度动身，拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。 关键词 物业管理 绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理流程 一、前言 物业管理在我国是一个新兴行业，而从物业管理行业本身来讲，又是一个

2、极其困难的综合性行业。中国物业管理经过二十多年风雨历程，已成为城市管理的重要组成部分，在人们生活中扮演着越来越重要的角色。物业管理企业在不停地发展中，积累了丰富的物业管理学问和阅历。物业管理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的传统的房屋管理模式，成为一项涉及设备管理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容，涵括房地产、法律、建筑、工程、管理、服务等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。 随着物业管理逐步走向社会化、专业化、市场化，业主对物业管理的要求也愈来愈高。物业管理企业怎样进一步提高管理服务质量来满意业主日益增长的服务需求？如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？ 物业管理企业立足于市场、立

3、足于业主的根本就在加强服务和细化管理。以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获得暴利和快速成长的方法，在今日已经很难行得通。现在的企业间的竞争是核心实力的竞争，我国物业管理企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必需向外国的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。 绩效管理是指通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。入世后物业企业面临着严峻的挑战，如何把握“重要战略机遇期”，赢得主动，抢先发展，必需在提高企业核心竞争力上下功夫，

4、而建设先进的绩效管理体系则是其中的重要环节。物业管理企业如何适应中国的国情，在我国的特别社会、经济环境下建立完善的绩效管理体系，有效地发展组织绩效和员工绩效，是一个迫切须要解决的课题。本文从员工绩效管理的角度动身，拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。 二、物业管理行业绩效管理的特点及要求 （一）物业管理行业特性 物业管理行业在我国是一个新兴的、充溢竞争的朝阳行业，服务是物业管理行业的本质特征。建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品,其产品就是服务,服务的好坏确定着物业公司能否生存和发展。物业管理公司市场化、物业管理

5、服务商品化、物业管理市场规范化是21世纪物业管理行业的发展趋势。 物业管理作为一种现代社会必不行少的服务业，其发展的历史尚不长。但分析其本身，有几个突出的特点。其一，物业管理从房地产的再生产循环的过程中看，既要参加生产、建设阶段，又要参加消费、运用阶段；从物业管理所联系的当事人来看，既包括开发商、业主、运用人，又包括有关政府部门、详细的专业服务企业，因而具有一般企业所不具备的困难性。其二，物业管理企业所供应的服务是供应于特定的消费者-业主、物业运用人和承租人，这种服务对象的独特限定范围使其区分于一般企业其产品面对于一般社会大众的状况。其三，物业管理供应的服务是多样的，其中既包括有形的管理、修缮

6、、服务，也包括无形的环境、气氛、形象；其中既有可以“谁出钱、谁受益”的可以私人消费的一般服务；也包括那些只能由全体业主和运用者集体消费、享用的具有某种“准公共物品”性质的独特服务。 （二）绩效、绩效考核与绩效管理 绩效是一个多维建构，视察和测量的角度不同，其结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素养，关注将来发展。在实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：其一就是“完成工作任务”；其二就是“工作结果”或产出；其三就是“行为”；其四是“结果”与“过程（行

7、为）”的统一体；其五是绩效等于做了什幺加能做什幺。 绩效考核是指考评主体比照工作目标或绩效标准，采纳科学的考评方法，评定员工的工作任务完成状况，员工的工作职责履行程度和员工的发展状况，并且将评定结果反馈给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就确定了绩效考核目的的丰富化。 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于推断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。 （三）物业管理行业绩效管理的特点及要求 在市场经济条件下,物业管理企业之间的竞争日趋激烈,其实质就是

8、服务质量的竞争。物业管理行业是劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源，劳动力资源数量多，但素养却亟待提高。 绩效管理是一项理论性、技术性及实践性很强的工作。物业管理企业推行绩效管理体系，应对“企业人”的人性有比较深化的理解、驾驭较为娴熟的工作分析技术、素养测评技术和绩效考核技术、绩效改进技术、充分理解企业的经营发展战略等，这样才能有效地完成果效管理的工作流程：安排、实施、考核、反馈、改进、应用等方面的工作。与科学、规范、系统的绩效管理要求相比，目前行业大部分企业的绩效管理还处在“希望尝试却不知所措”的特别境况。物业管理行业对绩效管理的要求表现在以下几个方面： 1明确一样且令人鼓舞的战略。正确和

9、清楚的思路就像航灯一样，能让员工朝一样和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工特别清晰地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一样努力的方向和归属感。 2进取性强又可衡量的目标。大多数企业都会制定两套目标，一套是必需要达到的基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。目标制定得太高和太低都没什幺意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标的制定要符合SMART原则。 3与目标相适应的高效组织结构。为有效达到组织的目标，须要建立一个与目标相协调一样的组织结构。不同的战略须要不同的组织结构。对同

10、一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满意度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，集权式的组织结构就很难满意多元化和跨区域化发展的战略目标，而分权式的组织结构就比较简单协作该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一样的组织结构。 4透亮而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增加考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者职业发展及培训的须要，以便日后更加精彩有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表

11、现的标准。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成状况的相关资料，在分析和推断基础上形成考核成果，并将绩效成果反馈给员工的一种工作制度。 5快速而广泛的绩效成果应用。目前，行业大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的安排。而事实上，对绩效成果应用包括与战略性的人力资源的选、用、育、留等其它管理环节相连接。 6各岗位有清楚的岗位说明书和岗位工作流程。要想有效的绩效管理，必需首先有清楚的工作描述信息。要完成对员工绩效结果的评价，必需设立评价的基础，而这一基础就是关于工作岗位的工作分析

12、与职位描述。 三、物业管理行业绩效管理现状分析 （一）行业绩效管理整体水平处于摸索阶段 绩效管理始终是企业人力资源管理的重点和难点，绩效管理的成败干脆确定了企业的业绩。依据中人网发布的“2004中国企业绩效考核/管理现状”调查报告显示，中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。而作为新兴行业的物业管理行业中大部分企业对绩效管理的相识不够，绩效管理体系尚未完善，对绩效管理的满足度不高。行业绩效管理整体水平还处于摸索阶段。 （二）当前行业绩效管理存在的问题 企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，物业管理企业越来越重视绩效管理。并且在绩效管理的工作中投入了较大

13、的精力，但在实践中仍旧存在一些问题。详细表现在以下几个方面： 1绩效管理体系设计不合理。 企业在设计绩效管理体系的时候，高层领导虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不肯定能站在高层领导的角度来考虑应当如何设计绩效管理体系。另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参加并不是许多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最终导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能满意公司战略发展的须要”，“各个环节协作不好”，又和“业务部门的实际状况”相差甚远。业务部门的

14、主管人员对一线的业务最为熟识，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些缘由，才导致企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节协作不好”，“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的状况。 2对绩效管理的相识误区 （1）误区之一：认为绩效管理是人力资源部的事情。由于没有意识到绩效管理是一个系统，没有相识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简洁的看成是填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源部的事情。

15、在建立绩效管理的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有亲密的关系，许多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这从理论上讲没什幺错误，但这种作法在实践中会造成许多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生许多冲突。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其它职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而供应支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。明显，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的总经理及各级

16、管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在详细的操作中，担当横向的组织和协调工作。 （2）误区之二：绩效考核等同于绩效管理。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟识的一个概念，很多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效

17、目标，并确定对员工工作结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。完整的绩效管理是包括绩效安排、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进和绩效应用的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成果效结果，更要强调通过安排、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的安排、考核、分析与改进。目前行业大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。 （3）误区之三：绩效管理不须要沟通与反馈机制。他们把绩效评价当作“机密”，人事考评也不公开，这样就加重了员工对考评的担心心理和对考评者的不信任感，进而

18、阻碍考评对员工指导教化的作用。在很多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，很多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什幺；考核结果原委有什幺用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什幺缘由造成的，应当如何改进等就更无从得知了。所以，要做好绩效管理工作就必需有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理制度。 3绩效管理操作过程中存在误区 （1）绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的特别好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其缘由，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的

19、战略逐层分解得到的，而是依据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导全部员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现担当责任才是关键。 （2）绩效指标设置不科学。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将全部的工作过程和任务进行量化，以此削减管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公允。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于物业管理企业中的保安员、保洁员等一线服务人员，其工作绩效的产

20、出就是边生产、边流通、边消费的商品化服务，服务业主的看法至关重要，定性的评价可能比定量的考核更重要。对于市场拓展人员和顾问项目经理，尽管可以干脆用中标率和标的额去量化其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对市场拓展人员开发新客户的实力，顾问项目经理与客户沟通的效果，服务客户的看法及水平的定性评价也很重要。选择和确定什幺样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，许多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采纳的绩效指标通常一方面是经营指标的完成状况，另一方面是工作看法、思想觉悟等一系列因素。包括了平安指标、质量指标、财务指标、设备技术指标及客户服务指标等等，不同专业职能的

21、管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了四平八稳。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效安排相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应当主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立特性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太困难的指标只能增加管理的难度和降低员工的满足度，影响对员工行为的引导作用。 （3）绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，推断其潜在发展实力，并作为对员工奖惩的依据。但在在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的有：a）晕轮偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；b）类己效应：对跟自己的某

22、一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而赐予较有利的评估；c）趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实动身；或由于没细致考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；d）近因效应：不久前发生的、时间较近的事务印象较深，认为这便是具有代表性的典型事务或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则遗忘了或忽视了。绩效管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考核的信度与效度。 企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致，详细可以将诸多影响绩效考核效果的缘由归纳如

23、下：a）不知道为什幺要考核；b）考核缺乏标准；c）考核方式单一；d）员工对绩效考核体系缺乏理解；e）考核过程形式化；f）考核结果无反馈；g）考核资源的奢侈；h）错误地利用考核结果；i）考核方法选择不当；j）考核者心理、行为上的错误。 4.人力资源部门地位尴尬、内功修炼不够。在很多企业里人力资源管理照旧停留在人事管理的层面，人力资源经理仍忙于一些详细性的事物处理，接着充当高级办事员的角色，其权限和工作主动性受到了诸多的限制，使得他们威信不足，劝服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。同时，很多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统

24、的相识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。 5.绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触心情。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者供应了简洁乏味的绩效考核表，空洞且缺乏劝服力。绩效管理的过程也相对简洁，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成果效管理流于形式，各级管理者对其有抵触心情。绩效管理不是为了指责和指责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题。 分析中可以看出，行业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从

25、单一的绩效考核向系统的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系。针对行业绩效管理存在的问题，下面本文对绩效管理的实施过程进行论述，进一步探讨有效的绩效管理的各个环节及其留意事项。 四、完善物业管理行业绩效管理的建议 绩效管理对于企业的持续发展具有重要意义，绩效管理的系统已成为战略管理限制系统中不行缺少的管理工具和手段。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、优化流程等，但是却没有确仔细正具有核心竞争力的因素是什幺，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相连接。一个企业要想获得胜利，不仅仅要保证过程绩效的牢靠性，而且要为组织战略上的胜利设计它的绩效管理系统建立一个旨

26、在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而物业管理企业的核心竞争力其实就是“人”，就是管理、技术、服务等各类专业人才。因此，绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培育核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。下面就如何完善物业管理行业绩效管理提出以下几点建议。 （一）加强对绩效管理重要意义的相识并进行绩效管理导入的培训 企业首先必需加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训，让大家都相识到绩效管理的重要意义，驾驭绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必需转变对“绩效管理”的看法，应当相识到绩效管理在公

27、司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必需让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参加进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展须要，同时要考虑各个环节之间的协作，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要变更观念，要相识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应当主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。 增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消退各种误会和抵触心情

28、。员工和主管人员对于绩效管理往往都会有肯定的相识上的偏差，假如不消退这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做订正，会带来很大消极影响。 驾驭绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。绩效管理有很多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，假如实施绩效管理的人不能驾驭这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中，有些是须要主管人员驾驭的，有些是主管人员和员工都应当驾驭的。 （二）建立有效封闭的绩效管理系统 封闭的环，是管理牢靠性的组织保障系统。例如PDCA戴明环是封闭的循环，作为目前物业管理行

29、业主动导入的ISO9001体系认证也是个封闭的环。其实，ISO9001体系连同当前最流行的六西格码管理体系也都可以视作是绩效管理体系中的绩效改进工具。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环。 1明确绩效管理处于的发展阶段 通常，可以将绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以限制为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的。当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后，前一阶段并未被取代，也就是说，目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的物业管理企业之中。表1对这三种导向的绩效管理进行了区分。 表1 三种导向的战略比较 区分点 限制导向 发展导向 经营导向 关注核心 员工 员工 组织 主要

30、目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通 沟通信息 少 多 多 实施者 人力资源部经理 人力资源部经理 企业中高层经理的共同参加 组织影响程度 中 高 极高 限制导向的绩效管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理，将考核结果仅仅当作发放工资、晋升调职的一个依据，与员工和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。而发展导向和经营导向的绩效管理就干脆与员工、企业的目标、战略实现相关联，是真正意义上的绩效管理，其流程的设计基本上都是相同的，只不过后者借助了KPI、平衡计分卡等方法来突出重点、分解战略。 2设计绩效管理流程（三阶段六环节） 绩效管理的一般流程可以用图1表示。 图1绩效管理流程 绩效管理的过程通常被视做

31、是一个循环，这个循环分为六步：绩效安排、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改进以及绩效结果的应用。 （1）绩效安排 绩效管理的第一个环节是绩效安排，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必需先将战略分解为详细的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成之后，主管人员就该和员工一起依据本岗位的工作目标和工作职责来探讨，搞清晰在绩效安排周期内6W2H原则（即做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原则（详细的、可测量的、可达到的、相关的、有时间限制的）。在这个阶段，管理者和员

32、工的共同投入与参加是进行绩效管理的基础，假如是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效安排都是做一年期的，在年中也可以修订。关键职位的绩效安排应签订绩效合约。 （2）绩效辅导 制定了绩效安排之后，被评估者就起先根据安排开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发觉的问题刚好予以解决，并随时依据实际状况对绩效安排进行调整。绩效安排并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都须要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展状况、找

33、到影响绩效的障碍以及得到使双方胜利所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的凹凸，相互之间谁大谁小，都是同等的，是一种服务和支持。基于这种相识，主管人员要从心的沟通起先，关切敬重员工，与员工建立同等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和将来的目标。持续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力，刚好处理出现的问题，修订工作职责，上下级在同等的交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效辅导的过程顺当进行。 （3）绩效考核 工作绩效考核可以依据详细状况和实际须要进行月考核、季考核、

34、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效状况的过程。考核期起先时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的干脆上级根据绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成状况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的详细行为看法来进行评估。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现

35、的数据和事实，可以作为推断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 （4）绩效沟通 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还须要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，相识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成果效目标中遇到的困难，恳求上级的指导。 （5）绩效改进和导入 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工实力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，

36、绩效改进工作的胜利与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。 绩效导入就是指依据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发觉员工缺乏的技能和学问后，企业应当有针对性地支配一些培训项目，刚好弥补员工实力的短板，这样带来的结果是既满意了完成工作任务的须要。又可以使员工享受免费的学习机会，对企业对员工都有是有利的。 （6）绩效结果应用 当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高阁、束之高阁的，而是要与相应的其它管理环节相连接。主要有以下几个管理接口。 a）聘请和选择：依据绩效考核结果的分析，可以确认采纳何种评价指标和标准作为聘请和选择员工时运用，以便提高绩效的预料效度，提高聘请的质量并降低聘请

37、成本。 b）薪酬及奖金的安排：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是干脆与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式在业界很流行，它被形容为“个人嘉奖与业绩相关的系统，建立在运用各种投入或产出指标来对个体进行某种形式的评估或评价”。一般来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种激励与确定。 c）职务调整：经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善。假如确定是员工本身实力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；假如是员工本身看法不端正的问题，经过多次提示与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。 d）通过沟

38、通改进工作：绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们相识自己的工作成效，发觉自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能始终蒙在鼓里的员工真正相识到自己的缺点和优势，从而主动主动的改进工作。 e）培训与再教化：对于难以靠自学或规范自身行为看法就能改进绩效的员工来说，可能真的在学问、技能或实力方面出现了“瓶颈”，因此企业必需刚好相识到这种需求，组织员工参与培训或接受再教化。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工供应的福利。 f）人力资源规划：为组织供应总体人力资源质量优劣程度的准确状况，获得全部人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的将来发展制定人力资源规划。 g）人力

39、资源开发：依据绩效评价的结果，分别制定员工在培育和发展方面的特定须要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：增加培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。 h）正确处理内部员工关系：坦率公允的绩效评价，对员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节供应公允客观的数据，削减人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于牢靠的基础之上。 经过上面的管理环节，就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环中所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先，绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发

40、觉员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训安排。其次，绩效考核的结果可以比较公允地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以确定对员工的奖惩和酬劳的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发觉员工对现有职位是否适应，依据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，确定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。 （三）绩效考核工具设计 绩效考核工具的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的实力和看法。绩效评价的工具许多，从好用的角度动身，可以把考核工具分为以下几类： 1系统的考核方法。这类方法多与企业的战略目标、企

41、业文化、经营目标、核心实力培育等目的相关。其中主要包括：与企业年度经营安排相联系的目标管理法（MBO）；以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法；以提高企业核心竞争实力的关键业绩指标法（ KPI）；以全面衡量企业经营实力的平衡记分卡法（BSC）；基于素养的评价方法（包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等）。系统化的考核方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。 2非系统的考核方法。非系统的考核方法许多，但不外乎干脆描述式和间接描述式两大类。干脆描述式比较适合考核成型工作，即可见性强的工作，如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期；间接描述式

42、比较适合于考核非成型工作，即可见性和事务性都不强的工作，如保安员和工程修理人员，除了有正常的工作程序以外，还有许多突发事务须要处理。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜在的工作负荷；而后者正好相反。在实际运用中，以上两种方式经常结合应用。详细方法如下： （1）以业绩报告为基础进行绩效考核，包括报告法（自评）、业绩评定表法（他评）； （2）以员工比较系统为基础进行绩效评估，包括简洁排序法、配对比较法、强制分布法； （3）针对员工行为及特性特征进行绩效评估，包括因素评价法、行为锚定等级评定法； （4）以个人绩效合约为基础进行绩效考核： （5）以特别事务为基础进行绩效评估，包括关键事务

43、法、不良事故评估法； （6）360度考核法。适用于职务晋升考核和管理人员年度考核。 （四）建设以绩效为导向的企业文化 绩效也是价值观形成的过程。企业价值观是企业文化的核心理念，它反映了企业管理活动中的精神境界、志向追求和是非标准，为员工供应了日常行为准则。因此，培育先进的物业企业价值观是建设先进企业文化，提高员工素养和提升企业核心竞争力的重点。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一样的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一样；能为员工营造出一种主动的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的激励主动创建的工作环境，进而对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要胜利实施绩

44、效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必需致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融和的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点： 1.奖惩分明，创建一种公允考核的环境，制造一种主动沟通的氛围； 2.激励员工主动学习，为员工供应必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素养； 3.创建一种良性竞争的工作氛围； 4.工作扩大化与工作丰富化； 5.提倡变通与创新，激励担当责任； 6.通过满意员工需求来实现客户满足进而保障股东利益。 （五）高层领导必需供应强有力的支持。 绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，高层领导的看法和支持的力度在很大程度上确定着绩效管理实

45、施的成败。高层领导必需站在改革的最前台，主动的参加其中，供应充分的资源保障，赐予持续的支持和推动，使绩效管理方案得到有效执行。 （六）提高人力资源部的专业化水平。 在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部起着至关重要的作用。是绩效管理过程的顾问和询问师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细微环节如：规章、制度等进行设计，为其它部门的员工供应询问帮助等等。人力资源部要对整个过程进行协调、限制，因此人力资源管理人员必需具备关于人力资源管理的各种基本学问，驾驭各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深化的探讨和全面的驾驭。规模较大的企业应成立绩效考核委员会，以及配备专

46、职的绩效经理。 五、结语 绩效管理是一个强调全员参于的自下而上的过程，每一个员工都应当设计自己的绩效目标，并与领导达成一样，实现个人目标与企业目标的协调。高层管理者的支持和参加是确定绩效管理成败的关键。绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互激励。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。物业管理企业要实施绩效管理必需依据企业自身状况，深刻相识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底变更，对绩效管理有一个系统的、全面的相识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心实力的不断提升。只有这样企业才能够在困难激烈的市场竞争中得以生存和发展。 参考文献 1.美雷蒙德. A.诺依等.人力资源管理:赢得竞争优势M.北京:中国人民高校出版社,2002. 2.武 欣.绩效管理实务手册M.北京:机械工业出版社,2001. 3.仲理峰,时勘.绩效管理的几个基本问题.南开管理评论J.