2022年新时期高等学校校院两级人事管理制度的改革举措.docx

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1、2022年新时期高等学校校院两级人事管理制度的改革举措 刘畅 王茂华 李天富 敬沁竹 朱莉 摘 要： 探讨高校校院两级人事管理制度是实行国家中长期教化改革和发展规划纲要（2022-2022年），完善中国特色现代高校制度，克服行政化倾向的要求。本文通过探讨校院两级人事制度改革中的角色转变、保障机制、存在问题，提出新时期高等学校校院两级人事管理制度改革的详细途径。 关键词： 高等学校 校院两级 人事管理制度 改革举措 党的十九大报告中提出“加快一流高校和一流学科建设，实现高等教化内涵式发展”，不断深化高校以校院两级管理为中心的管理体制改革。高等学校作为人才储备池，有责任主动探究建立与现代高校管理体

2、制接轨的人事管理机制，努力创建人才发展的良好环境，为“两个宏大”奋斗目标的实现供应人才和人事制度保障。校院两级人事制度改革的探讨对建立学校宏观管理、学院自主运行、责权利明晰的两级人事管理机制，促进资源配置的优化，提高人事部门运行效率具有深远的意义。 一、校院两级在人事管理工作中的角色转变 1986年至1995年，我国高等教化管理的改革重点是政府简政放权、健全学校内部管理制度。在这一关键时期国家颁布一系列相关法律法规推动高校内部管理改革，教化部起先下放部分人事管理权限，以期对人事制度改革进行初步指导1（41-42）。1999年颁布的教化部关于当前深化高等学校人事安排制度改革的若干看法从机构编制改

3、革、用人制度改革、安排制度改革、内部管理制度改革等几个方面入手，“建立遵循高等教化规律，适应社会主义市场经济要求的人事运行机制，打破高校传统的铁饭碗思维”，2000年颁布了关于印发关于深化高等学校人事制度改革的实施看法的通知，要求“进一步优化高等学校人员结构，引入竞争激励机制，加强机构编制管理，搞活用人制度和安排制度，逐步建立符合高等学校特点的学校自主用人、人员自主择业、政府依法监督、配套措施完善的人事管理新体制”。国家中长期教化改革和发展规划纲要（20222022年）提出“要完善中国特色现代高校制度，坚持党委领导下的校长负责制，建立完善学校目标管理和绩效管理机制，克服行政化倾向。探究教授治学

4、的有效途径，加强教职工代表大会、学生代表大会建设，发挥群众团体的作用”。 随着高等教化管理体制从高度集中与统一转变为中心和地方政府两级管理、分工负责，随着高校办学自主权的不断扩大，必定要求高校在依法治校的基础上变更“大锅饭”“一手抓”“千校一面”的现状，打破学校行政机关和各院系之间的关系壁垒，建立“党委领导、校长负责、教授治学、学校宏观管理、学院自主运行”，责权利对称的现代高校管理运行机制。其中，校院两级在人事管理中的角色发生了相应改变，人事管理权力重心下移，学院拥有更多自主子事管理权限，学校由事务性管理转向战略型、服务性管理。 二、校院两级人事管理制度改实施的保障机制 （一）推行老师聘任制。

5、 推行老师聘任制是校院两级人事制度改革的关键，聘任制首先要求从学校、学院、学科的发展角度动身科学设置岗位，因事设岗，以岗定人，根据教学型、教学科研型、科研型不同岗位选聘合适的人。老师聘任制是一种学术评价机制，岗位职责要与考核、薪酬安排相结合，岗位津贴和工作业绩挂钩。聘任制要体现契约精神，通过合同管理，能上能下、能进能出。 （二）建立有效监督和评价机制。 以独立部门作为评估和监督机构，对院系党政班子的建设、学院党政联席会议、学院人员经费运用、选人引人、聘期考核、职称评审等决策运行的规范化进行监督，防止下放的权力因为缺乏制衡走向异化。统一协调各部门考核系统，避开学院和老师个人疲于应付多头考核。 （

6、三）以目标为导向，建立责权利对称的运行机制。 把教职工个人的目标、学院的目标、学校的目标协调统一，学校的整体目标逐级分解，转换为各学院、各员工的分目标，在目标分解过程中明确各自的责、权、利。学校担当协调、指导、监督、资源调配的工作，学院除了自主管理以外，还应建立反馈机制，学院驾驭人事管理活动中的一手数据，发觉问题可以刚好反馈，实现数据共享和利用。 校院两级形成敬重和相互支持的关系，学院在承诺目标和被授权之后开展自主管理，校院两级通过制定目标和目标考核实现合作与共同发展。 三、實现校院两级改革过程中存在的问题 （一）校院两级价值理念和需求有冲突。 学校是一个“单位组织”，国家的权力授予确定单位自

7、主权的大小和范围，制度环境则规定单位组织的基本性质。我国教化集权的传统确定了高校依附国家、院系依附校级的现状，确定了高校组织的不完全独立性2（3）。学校是从整体战略动身，贯彻执行党中心、教化部等国家有关精神和政策，推动学校整体发展的;学院的目标更多立足本学院、本学科、本学院老师的发展，校级职能部门和学院在实现高校社会价值和个体价值上存在肯定的冲突。 “在阶级社会中，政策只代表特定阶级的利益，不代表全体社会成员的利益、不反映全部人的意志”。学院各有特点，学院的党政领导班子对学院发展有不同的规划，每个人对政策的理解也有偏差，当学院对发展的需求与学校政策发生冲突的时候，冲突随之产生。 （二）实现校院

8、两级管理的支撑体系不完善。 权力下放至学院以后，学院和校级从单纯的上下级关系变为合作关系，学校缺少一个统一的信息互动平台实现校院两级协同治理。校院两级对职责权限缺少全面、系统的谋划，可能导致学院权利、责任不对等，学校职能部门服务工作不到位，学院缺乏指导。 学校没有一个独立部门执行监督、考核、评价的工作，各部门既是推动校院校级管理体制改革的主导者又是评价者，既是“运动员”又是“裁判员”，违反了“同一职能不行替代”的管理原则，导致学院疲于应付多个部门的考核和评价3（16-17）。 四、校院两级人事管理制度改革的主要内容 （一）提高学校层面科学化管理水平，强化学院人才选用的主体责任。 学院在学校的指

9、导下做好阶段性的人才队伍建设规划，学院制订符合学校总体发展须要、符合本单位学科发展须要及岗位要求的各类人员岗位聘任方案，根据精简、高效原则设置岗位，并依据规范化的进人标准和聘请流程自主聘请各类人员。 为了提前做好学校整体人才队伍发展规划，学校首先须要全面、科学地核定学院人员编制和岗位结构，在此基础上初步核算出学院人员经费总额，并依据学校事业发展须要及学院人才发展规划、学院年度考核结果、学院业绩贡献等指标动态调整学院人员编制和人员经费总额。学院每年依据学校核定的人员经费状况及学院人才发展规划制订次年人员聘用安排。 学院要强化责随意识，协作学校做好对拟聘人员的思想品德、师德师风、业务实力的考察，严

10、把进口关。学校要做好对各学院的科学指导和监督，将各学院引进和培育人才的成效纳入单位年度考核和班子任期目标考核中，并与学院人员经费总额挂钩，以进一步落实学院人才选聘的主体责任。 （二）扩高校院人员管理权限和人员经费运用自主权。 针对人员经费，学校按月将基础性绩效工资总额度核算至学院，学院自主确定内部各级岗位基础性绩效工资标准，按月通过学校财务处发放。学校在年度考核后将嘉奖性绩效工资总额核算至学院，嘉奖性绩效工资与单位目标任务考核结果和学科建设水平、单位业绩贡献度等挂钩，不与教职工个人岗位挂钩。 学院可依据本单位学科特点，科学编制引进人才科研启动经费运用预算;学校审定、核算学院的引进人才科研启动经

11、费额度。学院可依据本单位科研启动经费配套方法，合理调配引进人才科研启动经费。 学校核定学院人员编制和岗位比例，学院在人员编制及岗位比例限定范围内，依据实际工作须要设置本单位各类岗位，并依据岗位要求、考核结果调整教职工岗位，管理聘用合同和薪酬调整。扩高校院返聘高级专家的自主权、编制外用工管理的自主权。 （三）推动专业技术职务评聘评审权下移。 对学校发展至关重要的正高级及以上专家的评审和聘任工作应当仍由校级职能部门主导，学校负责制定各级各类专业技术职务申报基本条件，依据本单位将来几年的人才发展规划，结合现有队伍结构比例、学科发展规划、学术影响、自然减员数、满意条件人数、上年度学校高评委会通过状况等

12、科学地核定学院正高职务限额数。 学校下放副高及以下专业技术职务评审权至学院，学院可依据单位实际状况，在不低于学校指导标准的前提下自主制定副高及以下专业技术职务申报条件、学院副高级专业技术职务晋升限额数和每年度副高级职务评聘安排，并报学校审批通过后实施。 （四）建立以激励约束机制为导向的校院两级考核管理模式。 校院两级考核模式为学校考核学院、学院考核个人。学校考核学院以年度目标任务为依据，对单位的人才培育、科学探讨、学科建设、师资队伍建设、标记性成果、单位业绩贡献度等进行全方位考核;学院对个人的考核，以学校制定的考核指导看法为基础，结合本单位学科特点和发展要求，明确本单位各类各级岗位工作要求，考

13、核要定量与定性相结合，同时注意个人师德师风、社会服务、标记性成果，突出贡献方面的考核。 考核评估结果要正确运用到绩效工资安排中，坚持多劳多得、优劳优酬，绩效工资安排向关键岗位、业务骨干、做出突出贡献的教职员工倾斜，考核不合格者不得参加当年嘉奖性绩效安排。 五、校院两级人事制度改革的进一步思索 （一）平衡学院内部行政权力和学术权力的关系。 自学院的角色转变为管理的干脆参加者以后，学院内部的关系处理至关重要，院长面临行政和学术角色的冲突。老师群体实现学术权力离不开行政权力、行政服务与管理，学院行政管理者须要依托驾驭专业学问和技能的老师群体落实人才培育、科学探讨、社会服务等职能，实现行政管理的绩效目

14、标4（72-73）。 平衡学院内部行政权力和学术权力的关系，学院要设立党政联席会、教授委员会、院级教代会、院级监督机构，形成“党政教监”共同治理的模式。 （二）充分探讨不同学院和学科的特点。 学校学科发展部门应当充分探讨不同学院的学科发展特点，每年形成定量分析数据，并将探讨结果实时反馈给人事部门，人事部门依据不同学科的特点和学院人才需求的特别性，探究实施“一院一策”特性引才。某些引人比较困难的学科，如体育、艺术类，可以适当放宽进人要求，允许此类学院引进优秀的实践性人才或有标记性成果人才。人事部门还应充分调研学院内部老师职称比例、岗位编制、生师比等状况，杜绝学院人才结构过于扁平化或倒“金子塔”，

15、高级职称比例的规划要综合考虑每年学院离退、新进、调离、内培外引工作成效。针对缺编、生师比较高的学院，核定人员编制时要动态调整。 （三）优化职称评审指标和考核指标。 在专业技术职务评聘评审权下移的过程中，要严格实行政策公开、标准公开、程序公开、结果公开。职称评审要加强分类评价，破“五唯”，构建以高水平业绩贡献和创新实力为导向的多元化评价机制。加强同行专家评议，充分发挥学术共同体作用。职称评价指标与人才引进、选聘和考核等挂钩，切实发挥职称评价的指挥棒和政策导向作用。 制订考核指标指導性看法时要考虑不同单位的工作性质，如担当大量全校性公共课的学院、专职科研机构在教学和科研方面不同的要求。考核评价指标

16、要删繁就简，标注“核心考核指标”，对各学院事业发展重心起到导向作用。考核评价的标准要多元化，建立健全分类评价体系。考核要“以人为本”，通过分析教职工个体的岗位特点、职业规划、学科背景等因素制定考核指标，比如对偏教学型、偏探讨型、偏应用型等提出不同的要求。 考核方式要实行短期考核与长期评估相结合，比如评估学院的五年人才队伍规划建设。对个人，要依据成长规律，不急功近利，将年度基本工作任务考核与标记性成果考核相结合。 （四）制定科学的人员经费核定方法。 学校每年核定学院人员经费时要全面驾驭学院状况，从常规调控、嘉奖性浮动、单列指标三个因素综合考虑，常规调控包括绩效工资调标的正常增长、学院前一年度的考

17、核结果、学院前一年度的实际贡献、学院减员增员状况;嘉奖性浮动包括学科建设的嘉奖、标记性贡献嘉奖;单例指标要考虑新增高层次人才、学科发展急需人才、国家发展关键性技术人才、符合延退条件的高级专家的人员经费单列。 涉及人员经费的上浮要根据肯定比例进行，单列的经费要设定支持年限，不能只有增没有减，更不行造成国家资源的奢侈。 参考文献; 1张婷婷.新一轮高校人事制度改革的路径探析基于国内29所高校综合改革方案的分析J.现代教学，2022（8）. 2李路路，李汉林.中国的单位组织：资源、权力和交换M.杭州：浙江人民出版社，2000. 3薛博文，郭凯锋，姜转宏.权变管理视角下校院两级管理体制改革的逆境和出路

18、J.煤炭高等教化，2022（3）. 4余利川，段鑫星.高校学院治理探讨的本土化认知与反思J.黑龙江高等教化，2022（10）. 猜你喜爱 高等学校 加强高校科研经费监管工作的探讨科教育刊2022-03-13浅谈高等学校教化体制改革中的法律问题教化教学论坛2022-02-10浅议高等学校基层科研管理队伍素养建设东方教化2022-01-12高校教化资源共享模式探讨现代商贸工业2022-12-26试论高校课堂教学的体系建构克拉玛依学刊2022-12-0121世纪以来我国一般高等学校图书馆规程的比较探析商2022-07-23学问产权爱护：高校科技成果转化的核心要素理论与现代化2022-03-27高等学校结转和结余资金形成路径分析*会计之友2022-01-22高等学校科研经费管理问题的深度思索郑州轻工业学院学报2022-08-20 第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页