2022年如何管理你的上司.docx

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1、2022年如何管理你的上司 如何管理你的上司 关键词：上司,管理 如何管理你的上司 介绍：现代企业，部属不再完全依靠上司，因为面对日益困难的竞争环境，上司也必需依靠属下。勇于拥抱变革的组织，部属也必需向上管理。但是，应当如何管理上司，让上司不至成为变革的阻力?瑞士洛桑国际管理发展学院教授霍洛维茨提出了十项管理上司的法则，帮助全部经理人改善与上司的关系、改进决策的速度与质量， 如何管理你的上司 详情： 现代企业，部属不再完全依靠上司，因为面对日益困难的竞争环境，上司也必需依靠属下。 勇于拥抱变革的组织，部属也必需向上管理。但是，应当如何管理上司，让上司不至成为变革的阻力?瑞士洛桑国际管理发展学院

2、教授霍洛维茨提出 了十项管理上司的法则，帮助全部经理人改善与上司的关系、改进决策的速度与质量，并且增加信任感。 1帮助上司做决策 你的案子已经送上去，但上司不只你一个部属，还有其它人的案子要看，逼急了，八成会被推翻：不行，风险太高;不行，劝服力不够;不行，时机不对;不行，与策略脱节。被长官说不，对你和整个团队的士气，都是打击。不想被打回票，必需先助他一臂之力： 提示上司，上次探讨了什么、目标是什么;提示他过去因为议而未决，造成了哪些问题。 告知上司，你希望他做什么，原委是共同决策、分担风险、增加某项标准，或者重新评估?哪些项目最须要他的帮助?扼要说出全部列入考虑的做法与你的选择标准。 提出事实

3、或资料来化解可能的争议;多用图表和影像来帮他快速进入状况。 会议结束后，以书面记录上司的决策，确保沟通无误。重要的是，不管最终的决策是依你或依他，切莫公开指责，因为你已经成为这个决策的最佳守护人。 2管理上司的时间 你手中的问题，可能只占上司全部问题的一%，不要把它无限扩张到百分百;不要以为老板有跟你一样多的时间可用。 问题愈简洁，让上司花在上面的时间就要愈短：帮他打算数据、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。不要把例行性问题与重要问题混为一谈。 3不须要他的看法，就不要去问他 上司的见解不肯定最好，而且，长官给的看法往往会变成指示，不得不从。所以，假如你不希望被他的看法阻碍进度、拖慢决策或影

4、响看法，就不要找他征询。 避开拖延，先挑对时间：节约长官的时间，不仅要锁定重大议题，还要挑对找他做决策的时机，万一时机不对，八成会被延宕。 先见林，再见树：假如你不想奢侈时间一再回头说明，就要先从基本任务谈起。提示上司你的目标是什么，目前进度如何，哪些地方须要他供应看法。 4信息不是数据 将葡萄变成美酒。你的任务不是把厚厚一迭统计资料给老板就交差了事，而是要分析这份市场调查的结果。所以你的信息必需经过筛选、强调视觉效果、 加以分类、抓出重点。资料太多会带来压力，简单引发否定、拒绝甚至麻木。经理人的工作便是要搜集葡萄，酿成美酒。 不要只给坏消息。假如你每次都讲坏消息，久而久之，你自己就会变成那个

5、坏消息。所以，尽量说点好消息，不要因为你只想探讨问题，而草草带过任何喜讯。 确定上司没听别人说过。或许你生性内敛、或许你认为不重要，所以在禀报上司时，略过了某些关键信息。因为其它人可能早你一步上报，以致于上司会劈头问你：我听说、你为什么没跟我说。信息原委该多给或少给，必需拿捏。 参加上司的非正式人脉网。经理人不能光靠书面的信息来管理;有些人利用内部的非正式网络，有些人利用外部关系，组成非正式的人脉网，帮助他们驾驭环境脉 动。你有你的人脉网，你的上司也有他的。为什么不介绍你的人脉给他，免得一有非权威消息人士向他说了些什么，你就必需费劲澄清? 5不要只带问题来见他，连解决方法一起带来 好的上司痛恨

6、两种行为：成天讨好的马屁精，与喜爱说发生严峻状况，别担忧，一切有我的救火队。不过他更不喜爱第三种：只会把问题丢给上司的属下。 问题的产生，通常是指目标与结果之间有了落差;要缩小落差，就有各种的可能做法;最终必需在这些做法中选出一种，并且明确订出任务、期限、必要的人力与资源。所以，不是把难题丢给上司，而是清晰地告知他，在这些解决问题的步骤中，哪些须要他的帮忙? 6不要以为上司知道的跟你一样多，而是假设他有了解的实力：教会他 你是这个问题的专家，因为你和你的团队在这个问题上花了很多时间，熟得不能再熟。上司不会比你知道更多，假如你须要他的看法，那是因为他看问题的角度比较广、他对于组织部门之间的互动关

7、系，驾驭比较准。所以你有两种选择。 第一种是喂一堆上司不懂的技术性数据，让那些术语折服他，迫使他点头同意。这个方法可能有效，却也可能造成沟通上的障碍，导致双方信任不足。 其次种则是教化上司：利用易懂的语言、文章、举例、标竿做法与摘要方式，帮助他驾驭问题。有了了解，你们的关系就不再那么惊慌;信任感有助于更好的决策。 7授权：不断摸索 职务上的授权如何定义，并不简单。有些公司偏好规定经理人什么都可以做，但是以下项目不能做。也有公司偏好规定经理人什么都不能做，但是以下项目可以做。无论那一种方法，都存有让经理人产生授权困惑的灰色地带。 这时，你也有两种选择。第一种是打平安牌，凡事征询上司。它的后遗症是

8、上司可能因此认为你无法担当大任。另外一种做法，则是勇往直前，决策先做了再说，但事后才发觉自己原来并没有决策权。 摸索水温，是介于这两种方法之间的较佳策略，对于没有前例可循的状况，尤其适合。 8不要承诺无法达到的目标、避开意外状况：信任感会打折! 信任感无法一夜间培育出来，要靠一个人的行为举止来证明。你的上司假如常常朝令夕改，这次说的跟上次完全相反，你可能不会完全信任他。同样的道理，你必需避开因为说到做不到，或者意外连连，而被上司认为不值得信任。 自己无法处理的案子，不要向上司承诺完成的期限。要是你觉得责任过重，就应当在起先之前，与上司重新商讨优先级，以免日后自己成为阻碍进度的瓶颈。 要避开意外

9、状况发生，最好与上司一起进行风险的评估，设定你们情愿共同负责的主要前导指针，以便掌控意外。 9管理文化上的差异 从人格特质，可以看出文化因素对于团队沟通和领导的影响。简洁来说，我们找出了四种主要的人格特质： 第一种人喜爱限制事物，推行流程，关注的重点是当下。其次种人对人比较有爱好，比较关注对人的影响。第三种人重视的是达成目标，所以会先从行动起先。第四种人对想法比较有爱好，会在提案中强调概念。 管理上司，不仅要了解他的人格特质，还要了解你自己的倾向。假如你是流程取向的人，你可能会以井然有序、正反并陈、条列任务的方式提案。万一你的上司是个行动派，他可能就打起呵欠来。所以，不如给他一份摘要就够了。 10书面文件不行草率 许多人以为上司反正还会修改，所以书面文件草率处理，表格没做完、内文没有通顺、数据遗漏等。 正因为文件中的事实、论点、写法和左证都不够详确，必定还会被上司要求修正错误。草率会影响别人对你的信任，修改和补充愈来愈频繁，不久后，你原有的授权，也将被上司收回。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页