2022学习领导风格.docx

《2022学习领导风格.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022学习领导风格.docx（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022学习领导风格领导风格一、内容简介本讲对领导者的探讨主要集中在三个方面：领导者的性格特征即特质理论、行为特征即行为理论、环境对领导的影响即权变理论。二、 学习目标 1. 驾驭特质理论、行为理论、权变理论的内容 2. 能描述管理方格图和菲德勒权变模型三、要点提示领导领导方式特质理论行为理论权变理论管理方格图菲德勒模型情境领导模型路径目标理论领导者参加模型 四、课程预习：请用 15 0 30 分钟进行本课程预习 参见教材管理学 （斯蒂芬P罗宾斯著；中国人民高校出版社）第十七章阅读笔记课程重点_ _课程难点_ _ _疑难问题: :_ _体会: :_ _ _五、课堂学习 2002-1-8 GSM

2、,PKU, LIU Xue 134领导与领导风格• 领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。• 领导的基础：权力强制性权力；奖赏性权力；合法权力；专家性权力；示范性权力• 权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共同利益。• 道德• 素养：才智 品质；心情的成熟性；剧烈的追求胜利的愿望；实力 Note：_ _QA：_2002-1-8 GSM,PKU, LIU Xue 135领 领 导 导 风 风 格• 集权式领导：高度关切任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。•

3、慈爱式领导：主要关切任务的完成，但对人赐予肯定程度的关切，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商议着办，但最终还是要按他的意图来办。• 参加式领导：对人和任务予以同等程度的关切；与下属共同确定目标，并将完成任务所须要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务供应必要的指导。• 放任式领导：对任务和人都不关切；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _ 领导的特质理论• 剧烈的追求胜利的愿望• 领导愿望• 正直诚恳• 坚决自信• 才智• 心情的成熟性• 专

4、业学问 Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _ 灵感一角钱就可以买一打，但是，从灵感到托尔斯泰的斗争与和平这样宏大的宏篇巨著之间还须要大量艰苦的工作，严格的自律以及大量的训练能导致产生实际的作品，如宏大的绘画、小说、桥梁、新独创等创建，既依靠于创建的特性，又依靠于其他品质，如执著、耐性、勤奋等。亚拉伯罕马斯洛 Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _领导的行为理论1.9乡村俱乐部型管理 9.9团队管理5.5中庸之道管理1.1贫乏型管理 9.1任务型管理关切人关切生产911 9 Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _ 领导的权变理论• 领导成员关系&bull

5、; 任务结构• 职位权力 Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _ 主动性的层次和领导风格A 等待指示1.下属（团队）缺乏阅历，还未找到阅历的感觉；2.在这一层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，假如没有领导者的同意就不会实行行动；3.工作完成时，下属（团队）会等候指示，然后再接着下一个工作；4.建议采纳吩咐式的领导方式；5.团队领导者立即细致地追踪，以确定工作正确地完成；6.应马上赐予很多激励和正面的回馈。Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _主动性的层次和领导风格B 询问该做什么1.下属（团队）具有初步阅历，略有工作的感觉；2.在这一层次的下属（团队）完全听从

6、领导者的指示，假如没有领导者的同意就不会实行行动；3.工作完成时，下属（团队）会报告并询问下一个工作；4.建议采纳吩咐式或教练式的领导方式；5.团队领导者立即细致地追踪；6.应马上给与很多激励和正面的回馈。Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _ 主动性的层次和领导风格C 建议行动1.下属（团队）具有较丰富阅历，有较强的自律性；2.在这一层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，但会用阅历评估并向领导建议行动方案；3.没有领导者同意不会完成任何任务；4.建议采纳教练式的领导方式；5.团队领导者立即细致地追踪；6.应马上给与很多激励和正面的回馈。Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _

7、 _ 主动性的层次和领导风格D实行行动，马上报告1.下属（团队）具有较丰富阅历，有较强的自律性2.在这一层次的下属（团队）会利用阅历和学问预估领导人对某些状况的反应，并依据阅历及好的决策技巧来下推断和实行行动；3.实行行动时不须要事前询问 ；4.建议采纳参加式的领导方式；5.团队领导者立即细致地追踪；6.应马上给与很多激励和正面的回馈。Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _主动性的层次和领导风格E 实行行动，定期报告1.下属（团队）具有较丰富阅历，有较强的自律性2.在这一层次的下属（团队）会利用阅历和学问处理状况，并依据他们的最佳推断来实行行动；3.实行行动之前不须要事前询问 ；4.

8、建议采纳授权（放任）式的领导方式；5.团队领导只需很少的追踪检查；6.激励和正面回馈对这个层次的团队成员并不那么重要。Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _五、本讲小结管理是对组织活动的协调，而领导可以认为是对管理行为的协调。正如管理对组织目标实现具有特别重要的作用一样，领导对管理成效有着重大影响，从而可以说，一个组织事业的成败，即能否实现既定的目标，关键在于领导。七、思索题 请思索下列问题，并登陆网校，在课程探讨室参与探讨。1 你是否认为大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导效力？探讨这一问题？ 2 为什么不同的管理者对待下属有不同的看法？ 3 有些企业领导对下属经常是一管就

9、死，一放就乱，请你用有关权变理论帮忙找找缘由？ u 个人学习问题归纳: :_ _ _u 学习提示：为了了解你对本单元基本内容的驾驭状况，现在可以登陆网校，做本单元的自测习题。本讲已经学习完毕。你可以进入下一讲内容的学习。 第十讲 限制六、内容简介本讲主要介绍了什么是限制及限制的过程、限制的重点、限制的类型及限制系统的建立。七、 学习目标1 了解限制的定义 2 描述限制的过程 3 区分三种不同类型的限制 4 如何建立有效的限制系统八、要点提示限制限制过程前馈限制同期限制反馈限制 限制系统的建立 九、课程预习：请用 15 0 30 分钟进行本课程预习 参见教材管理学 （斯蒂芬P罗宾斯著；中国人民高

10、校出版社）第十九章。阅读笔记课程重点_ _ _课程难点_ _疑难问题: :_ _ _体会: :_ _ _十、课堂学习01-10-11 GSM,PKU, LIU Xue 136控 控 制• 限制的定义：对组织运行进行监督和衡量，发觉偏差，实行订正措施，以确保组织目标实现的过程。限制的关键在于：获得限制信息和实施限制• 限制的过程: 前馈限制、同步限制、反馈限制• 限制的重点：人力资源限制、财务限制、作业限制 Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _01-10-11 GSM,PKU, LIU Xue 137（不）适于严密限制的业务• 工作内容明确定义

11、，且可以通过最佳方式完成时；• 可以精确衡量产出的数量和质量时；• 当活动涉及如健康、平安等重大风险时；• 当严密限制可被员工接受或欢迎时；• 相反的情形则不适合于严密的限制。Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _ 01-10-11 GSM,PKU, LIU Xue 138适合于严密限制的业务的组织结构特点• 相对窄的管理幅度和严格的层次关系；• 相对集权；• 定义清楚的吩咐链，角色（直线、职能）的明确定义和区分；• 具体和职位说明书和组织结构图；• 标准化操作的程序手册；• 有关产出

12、数量、质量的定义明确的绩效标准；• 建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工作方法和衡量标准；• 有着严格的诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定。Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _ _ 01-10-11 GSM,PKU, LIU Xue 139不适于严密限制的业务的结构特点• 扁平的层级结构；• 权力配置在组织中有相关学问和确定竞争力的地方；• 工作内容的粗略描述；• 一般状况下没有专家部门负责工作方法和工作标准探讨；• 一般没有严格的作业程序和规章制度要求遵守。Notes：_ _ _ _ QA：_ _ _

13、_十一、本讲小结通过安排活动明确了奋斗的目标和实现目标的途径，通过组织活动将我们所拥有的人、财、物资源根据目标和安排的要求配置了起来，而领导工作使得我们建立起了一种使组织中的成员全力以赴的氛围。但是，仅仅这些还不能确保目标和安排的实现。众所周知，当今绝大多数组织都处于一种充溢改变和困难环境中，不管我们的安排如何的周到，但总是难以完全反映环境的要求。事物在运动中也是不断在发展和改变的，要对将来可能出现的各种状况都预料得清晰是不大可能的。这就要求管理者必需不断地调整航向，随时处理各种障碍和干扰，确保组织达到预定的目标，使事情按安排进行。七、思索题 请思索下列问题，并登陆网校，在课程探讨室参与探讨。

14、1为什么在限制过程中衡量什么比如何衡量更关键？ 2如何解决限制活动中的时滞问题？ 3描述你如何设计一种行为评价系统，使这种限制手段能尽量削减机能障碍方面的影响。u 个人学习问题归纳: :_ _u 学习提示：为了了解你对本单元基本内容的驾驭状况，现在可以登陆网校，做本单元的自测习题。本讲 已经学习完毕。你可以进入下一讲内容的学习。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第26页 共26页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页