第三篇组织与人事.ppt 文档全文预览.docx

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1、第三篇组织与人事.ppt 文档全文预览 第三篇 组织与人事 第七章 组织概述 第八章 组织结构 第九章 人员配备 第七章 组织概述 第一节 组织的含义及作用 其次节 组织的类型及组织工作原则 教学重点及教学要求 教学重点： 组织的类型及组织工作原则。 教学要求： 知道组织的作用。 了解组织的含义及组织的类型。 理解组织的工作原则。 第一节 组织的含义及作用 一、组织的含义 （一）组织的一般含义 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。 理解： 组织是一个人为的系统 组织必需有特定的目标 组织必需有分工与合作 组织必需有不同层次的权利与责任制度 （二）组织的管理学含义 组织被

2、看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。 可以从动态和静态两方面来理解： 从静态来理解，指组织结构。 从动态来理解，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。（组织被作为管理的一种基本职能） 企业的组织结构：是指企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。 含义理解： 组织结构的本质是职工的分工合作关系 组织结构的核心内容是权责利关系的划分 组织结构设计的动身点与依据是企业目标 二、组织的作用 （一）组织是帮助人类社会 超越自身个体发展实力的重要支撑 （二）组织是实现管理目标的重要保证 （三）组织是连接企业领导与职工、企业与环

3、境的桥梁 其次节 组织的类型及组织工作原则 一、组织的类型 正式组织与非正式组织 二、组织工作原则 目标任务原则 责权利相结合原则 分工协作原则及精干高效原则 管理幅度与管理层次原则 统一指挥原则和权力制衡原则 集权与分权相结合原则 第八章 组织结构 第一节 组织结构设计 其次节 组织结构形式 第三节 管理幅度与管理层次 第四节 集权与分权 教学重点及教学要求 教学重点： 几种主要的组织结构形式-直线职能制、事业部制、矩阵制等。 教学要求： 知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与特点。 了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 理解并驾驭几种主要的组织结构形式以及合理的管理层次与管理

4、幅度的确定；理解分权与集权的性质及关系，集权与分权的划分原则。 第一节 组织结构设计 一、组织结构设计的程序 因素分析 职能分解与设计 组织结构的框架设计 组织运行保障设计 反馈和修正 二、组织结构设计的内容 （一）分析制约组织结构设计的因素 企业目标 企业外部环境 企业内部因素 （二）职能分解与设计 基本职能设计 关键职能 设计 职能分解 横向协调设计 制度协调方式设计 结构协调方式设计 人际关系协调方式设计 （三）组织结构的框架设计 企业高层权责关系的形式 企业各部门、岗位的责权划分 （四）组织运行保障设计 管理规范设计 人员配备设计与训练设 （五）反馈与修正 其次节 组织结构形式 一、直

5、线制组织结构 二、职能制组织结构 三、直线职能制组织结构 四、控股型组织结构 五、事业部制组织结构 六、矩阵制组织结构 七、多维立体组织结构 第三节 管理幅度与管理层次 一、管理幅度 是指一个主管能够干脆有效地指挥下属成员的人数。 影响管理幅度的因素： 主管人员及其下属的素养和实力 工作的性质 工作的类别 管理者及其下属的倾向性 组织沟通的状况 组织环境和组织自身的改变速度 二、管理层次 是指一个组织设立的行政等级的数目。 （一）管理层次的划分 三个层次 （二）管理层次的确定 管理幅度管理层次=组织规模 当组织规模肯定时，管理幅度与管理层次 成反比关系。管理越宽，层次越少，其管理组织结构形式成

6、扁平型。相反则成高层型。 第四节 集权与分权 一、集权与分权 （一）集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的肯定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次的肯定程度的分散。 （二） 集权与分权的标记 决策的数量 决策的范围 决策的重要性 决策的审核 （三）影响集权与分权的因素 决策的代价 政策的一样性 组织的规模 组织的成长方式 管理哲学 管理人员的数量及素养 限制技术与手段 二、授权 （一）授权的含义 所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属，拥有相当的自主权和行动权。其含义包括： 1. 委派任务 2. 委任权力 3. 明确责任 （二）授权的原则

7、因事设人，视能授权 明确责任 不越级授权 授权要适度 三、部门的划分 所谓部门，是指组织中主管人员为完成规定 的任务有权管辖的一个特别的领域。 划分部门的方法主要有： 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 第九章 人员配备 第一节 人员配备概述 其次节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 其次节 管理人员的培训 教学重点及教学要求 教学重点： 管理人员的选聘程序与方法、考评的工作程序与方法及管理人员培训的目标。 教学要求： 知道人员配备的任务、程序和原则。 了解管理人员的选聘标准，管理人员考评的内容及培训方法。 理解并驾驭管理人员的选聘与考评的程序和方法，管理人员的培

8、训目标。 第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 物色合适的人选 促进组织结构功能的有效发挥 充分开发组织人力资源 二、人员配备的程序 制定用人安排， 确定人员的来源 确定备选人员 确定人选 将所定人选配置到合适的 岗位上 对员工的业绩进行考评 三、人员配备的原则 经济效益原则 任人唯贤原则 因事择人原则 量才运用原则 程序化、规范化原则 其次节 管理人员的选聘 一、管理人员须要量的确定 管理人员须要量取决于： 组织规模 业务的困难程度 管理部门的数目 管理人员的储备须要 二、管理人员的来源 内部聘请 外部聘请 三、管理人员选聘标准 较高的政治素养 良好的道德品质 相应的业务学问和水平 良好

9、的决策实力 较高的组织协调实力 富于创新精神 健康的身体素养 四、管理人员选聘的程序和方法 制定管理人员选聘安排 进行职务分析，制定选聘标准 发布聘请信息 搜集应聘人员（求职者）信息 对应聘者进行测试与筛选 面谈 模拟情景训练 文件柜 与人谈话 无领导小组探讨 角色扮演 即席发言 聘任 管理人员的运用 第三节 管理人员的考评 一、管理人员考评的目的和作用 管理人员考评是指依据管理工作的须要，对管理者的素养、行为及绩效所作的考核和评价。 目的 了解管理者的管理业绩 了解管理者的管理实力 发觉管理工作存在的问题 作用 为人事调整供应依据 为管理人员的培训供应依据 激励管理者不断自我提高和自我完善

10、为合理确定并适当调整管理者的酬劳供应依据 二、管理人员考评内容 德 、能 、勤、 绩及特性 三、管理人员的考评程序及方法 （一）管理人员的考评程序 制定考评安排 考评前的技术打算 实施考评 制定考评标准 选择设计考核方法与工具 选择考评人员 分析考评结果 反馈考评结果 （二）管理人员的考评方法 目标考评法 民意测验法 专家评估法 排队法 第四节 管理人员的培训 一、管理人员培训的作用 通过培训可以进一步提高管理人员的管理水平 通过培训可以增加组织的运作效率 通过培训可以增加组织的竞争力 培训增加管理人员储备的重要方式 二、管理人员培训的内容 业务培训 管理理论培训 管理实力培训 交际实力及心理

11、素养培训 三、管理人员培训的方法 脱产学习 在职培训 职务轮换 临时职务 委以助手职务 其他方法 决策训练 角色扮演 敏感性训练 第四篇 领导与激励 第十章 领导 第十一章 激励 第十章 领导 第一节 领导的实质与作用 其次节 领导理论与方式 第三节 领导素养及领导班子构成 第四节 领导艺术 教学重点及教学要求 教学重点： 领导理论，领导者的素养、领导方式及领导艺术。 教学要求： 知道领导工作的作用，领导班子的构成。 了解领导的含义及实质，领导方式的类型。 理解并驾驭领导理论，领导者的素养以及领导艺术。 第一节 领导的实质与作用 一、领导的含义 领导是在肯定的社会组织或群体内，为实现组织 预定

12、目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 领导具有下述特征： 领导是一种活动过程 领导的基本职责 领导的本质 领导的工作绩效 二、领导的权限 （一）法定权力 决策权 组织权 指挥权 人事权 奖惩权 （二）自身影响力 品德 学识 实力 情感 三、领导的作用 制定并落实组织目标 指导组织设计并从事人员配备 保证组织维系和正常运行 领导职能是其他管理职能的集中体现 其次节 领导理论与领导方式 一、领导理论 领导理论的发展大致经验了三个阶段： 第一，性格理论阶段 其次，行为理论阶段 第三，权变理论阶段 （一）领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特） （二）管理系

13、统理论（利克特和阿吉里斯） （三）管理方格理论 （四）权变理论 菲德勒的随机制宜领导理论 赫塞-布兰查德的情景领导理论 不成熟-成熟理论 二、领导方式 （一）按权力限制程度，可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导 （二）按领导重心所向，可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导和人事并重的领导 （三）按领导者看法，可分为体谅型领导和严厉型领导 （四）按决策权大小，可分为专断型领导、民主型领导和自由型领导 第三节 领导素养及领导班子构成 一、领导者个人素养 政治素养 学问素养 实力素养 身体素养 二、领导班子构成 年龄结构 学问结构 实力结构 专业构成 第四节 领导艺术 一、领导决策的艺术 二

14、、合理用人的艺术 三、正确处理人际关系的艺术 四、科学利用时间的艺术 第十一章 激励 第一节 激励概述 其次节 激励理论 第三节 激励手段和激励方法 教学重点及教学要求 教学重点： 须要层次论、双因素理论及激励方法。 教学要求： 知道激励过程与激励模式。 了解影响激励的因素，了解期望理论、公允理论。 理解并驾驭须要层次论、双因素理论及激励方法。 第一节 激励概述 一、激励过程与激励模式 二、激励的作用 有利于激发和调动职工的主动性 有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来 有助于增加组织的凝合力，促进内部各组成部分的协调统一 其次节 激励理论 一、内容型激励理论 须要层次理论 双因素理论 成就

15、须要激励理论 二、过程型激励理论 期望理论 波特-劳勒模式 公允理论 三、行为改造理论 强化理论 归因理论 第三节 激励手段和激励方法 一、物质激励 二、精神激励 三、职工参加管理 四、工作丰富化 第五篇 限制与协调 第十二章 限制的基础理论 第十三章 限制技术与方法 第十四章 协调 第十二章 限制的基础理论 第一节 限制的基本内容 其次节 限制的基本要求 第三节 限制的基本过程 教学重点及教学要求 教学重点： 限制的基本内容与基本过程及实现有效限制的原则。 教学要求： 知道限制的类型； 了解衡量标准的执行状况，了解限制的基本内容。 理解限制的标准；理解并驾驭实现有效限制的原则。 第一节 限制

16、的基本内容 一、限制的含义 限制，是组织在动态改变的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、订正偏差等管理活动的统称。 在管理实践中，限制包括限制活动和限制过程。 限制始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理循环活动的起点。 在现代管理中限制具有重要的地位和作用： 限制是对组织将来行动的谋划和设计，是组织在将来一段时间内须要执行的行动规划。 限制是刚好改正缺点，提高组织效率的重要手段 限制是组织创新的推动力 二、限制的类型 前馈限制、现场限制和反馈限制 集中限制、分层限制和分散限制 三、限制的内容 限制的目的 限制的主体 限制的客体 限制的媒体 限制系统 其次节 限制的基

17、本要求 一、限制的原则 目标明确原则 重点原则 刚好性原则 敏捷性原则 经济性原则 二、实现有效限制的基本要求 限制工作要具有全局观点 限制工作应面对组织的将来发展 限制工作应确立客观标准 限制系统应切合主管人员的个别状况 限制工作应有订正措施 第三节 限制的基本过程 一、制定限制标准 制定限制标准的方法 统计方法 工业工程法 阅历估计法 制定限制标准的要求 目的性 多元性 可检验性 可行性 利益目标一样性 限制标准的类型 实物标准与价值标准 成本标准与收益标准 历史标准与安排标准 有形标准与无形标准 二、衡量工作绩效 应留意以下几点： 加强调查探讨 实行详细问题详细分析的方法 必需分清主次

18、用于衡量工作业绩的各种信息应当具有以下基本特征： 刚好 牢靠 经济适用性 三、订正偏差 （一）缘由分析 （二）实行措施 改进工作方法 改进组织工作和领导工作 调整或修正原有安排或标准 第十三章 限制技术与方法 第一节 质量限制 其次节 预算限制 第三节 成本限制 教学重点及教学要求 教学重点： 限制的基本方法。 教学要求： 了解限制的三种方法的含义及基本内容。 理解质量限制、预算限制、成本限制方法的基本原理及应用。 第一节 质量限制 一、质量限制的内容及意义 在企业经营管理活动中，质量具有两方面的内涵：一是产品质量；二是工作质量。 二、产品质量限制 全面质量管理：就是把企业内部的全体员工都参加

19、到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从探讨开发、新产品、设计外购、原材料生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。 全面质量管理的内容主要包括两方面，一是全员参加质量管理；二是全过程质量管理。 其次节 预算限制 一、预算的概念 预算是指一数字形式表示的安排形式，预算多数是指财务预算即用财务数字表明的组织将来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。 预算具有如下特点： 安排性 预料性 限制性 二、预算的种类 刚性预算与弹性预算 收入预算与支出预算 总预算与部门预算 三、

20、预算限制的一般程序 深化了解- 围绕- 将- 企业- 组织- 四、零基预算 零基预算程序 采纳时应留意的问题 第三节 成本限制 一、成本限制的概念 就是指以成本作为限制的手段，通过制定成本总水平指标、可比产品降低率以及成本中心限制成本的责任等，达到对经济活动实施有效限制目的的一系列管理活动与过程。 二、成本限制方法 步骤： 制定限制标准，确定目标成本 依据企业的各种数据、记录统计资料进行成本核算 进行成本差异分析 刚好实行措施，降低成本 第十四章 协调 第一节 协调 其次节 冲突的协调 第三节 沟通 教学重点及教学要求 教学重点： 协调的原则、内容与方式。 教学要求： 知道信息沟通的形式与过程

21、，知道信息沟通的方法与原则。 了解信息沟通的障碍与克服，了解协调的作用。 理解并驾驭协调的原则以及协调的内容与方式。 第一节 协调 一、协调的含义与作用 （一）协调的含义 即和谐 （二）协调的作用 使个人目标与组织目标一样，促进组织目标的实现。 解决冲突，促进协作。 提高组织效率。 二、协调的原则 目标一样原则 效率原则 责任明确原则 加强沟通原则 三、协调的内容 （一）组织内部关系的协调 对各生产要素的协调 对生产要素进行协调的主要工具是安排和规章制度 完善、科学的规章制度是协调工作能够顺当进行的基本保证 会议也是协调的重要方式 对企业与股东关系的协调 对组织内部人际关系的协调 （二）组织与

22、外部环境的协调 企业与消费者关系的协调 企业与政府关系的协调 企业与新闻界关系的协调 企业与社区的关系 其次节 冲突的协调 一、冲突的含义及其二重性 （一）冲突的含义 冲突广泛存在于组织的各项活动中，影响和制约着组织及其成员个体的行为倾向和行为方式，是组织活动的基本内容和基本形式之一。 冲突可以理解为两个或两个以上的行为主体因在特定问题上目标不、一样看法不相同或看法分歧而产生的相互、冲突、排斥对抗的一种态势。 （二） 冲突的二重性 传统观点2种 现代观点：冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质管理者的任务不是防止和消退冲突，而是管理好冲突，削减其不利影响，充分发挥其主动的一面。 二、冲突的

23、分类 （一）按冲突对组织的作用，可以把冲突分为建设性和破坏性冲突两种 （二）依据冲突表现出来的状态，可以把冲突分为以下几种： 1、战斗 2 、竞争 3 、辩论 （三）依据冲突双方主体的不同，还可以把冲突分为人与人之间的冲突、部门与部门之间的冲突、个体与组织之间的冲突以及组织与外部环境之间的冲突 三、协调组织冲突的对策 回避 强制解决 妥协 树立更高目标 合作 第三节 沟通 一、沟通的含义和作用 （一）沟通的含义 信息沟通就是信息的传递和理解。 （二）沟通的作用 提高管理者决策实力 解决冲突，协调组织行动 有效沟通可以提高组织效率，促进组织的变革、创新 二、沟通的过程及其影响因素 （一）沟通过程

24、 信息源 编码 沟通通道 接受者 译码 反馈 （二）影响信息沟通的因素 信息发送者的技能、看法、学问和价值观 信息接受者的技能、看法、学问和价值观 沟通通道的选择 外部噪声 三、信息沟通方式 （一）正式沟通 正式沟通的概念和特点 正式沟通的方式 向下沟通 向上沟通 横向沟通 越级沟通 正式沟通的详细模式 链式沟通 环式沟通 轮盘式沟通 Y式沟通 全通道式沟通 （二）非正式沟通 非正式沟通的概念 产生非正式沟通的缘由 非正式沟通的特点 非正式沟通的模式 单线式 随机式 传播流言式 群体式 （三）管理信息系统 四、信息沟通的障碍及其克服 （一）信息沟通障碍 沟通方式选择不当 沟通双方在技能学问等方面的差异 看法和爱好障碍 沟通双方心情障碍 信息过滤 （二）促进有效沟通的措施 选择合适的沟通方式 擅长运用反馈 学会主动倾听 建立和完善管理信息系统 * * 第18页 共18页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页