2022物流案例与实践二考前辅导11年.docx

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1、2022物流案例与实践二考前辅导11年 一、 选购管理 VMI（供应商管理 的 存 货 ）1.VMI 概念：所谓 VMI 是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行状况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场改变的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前 VMI 在分销链中的作用非常重要，因此便被越来越多的人重视。2. VMI 给组织带来的好处（存货的削减，存货占用资金的削减；不用下订单，交易成本的削减；服务水平的提高等）3.

2、VMI 的方式 式 （详细方式：在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的连接共享、定期补货）4 种方式 4. 如何施 实施 VMi （在和供应商进行信息共享中，须要 EDI的接口，可以达到与供应商无缝的连接；还须要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种须要供应商的合作；和供应商运用同一个系统，实现与供应商共享；还有合作的看法等）1 1 、 选购的定义和内容：企业运营的一个环节。买方向供应商购买设备、原材料、部件等。并使它们实现物流移动的过程。1）全部选购都是从资源市场取得资源的过程。这些资源

3、包括生活资料，也包括生产资料：即包括物资资源，也包括非物资资源。2）选购即是一个商流的过程，也是一个物流的过程。选购的基本作用是将资源市场上的供应者手中转移到用户手中的过程。3）选购是一种经济活动。在整个选购活动中，一方面通过选购获得了资源保保证了企业的正常生产的顺当进行，这是选购的收益。另一方面，在选购的过程中，也会发生各种费用，这就是选购的成本。要追求选购经济效益的最大化，就要不断的降低选购成本，以最小的成本获得最大的效益。但是要做到这一点，最关键的就是努力追求科学选购物流的管理。 1、 选购业务流程：MRP 确定选购需求 2 生成处理选购订单 3 选择供应商 4 确定供应商 5 货物接收

4、处理和监控 6 支付选购货款 2、 选购问题解决方案思路：从资源优化角度：JIT 选购和 MRP 削减库存量，精确拟定物品选购安排。从效率角度：选购处理时间，快速确定库存，满意生产线运行时间。从成本和效益角度：定平安库存。削减资金占用量，IT 选购和供应商优化来降低选购成本、生产和库存成本。从管理角度：用选购和供应风险矩阵进行选购预料和选购决策，确定选购方式，加强管理。分散选购与集中选购 （考虑的方面：选购的物品、组织结构、供应风险问题。各有利弊）集中选购优点：可以使选购的数量增加，提高与卖方的谈判力度，较简单获得价格折扣和良好的服务，较简单统一实施选购方针，可统筹支配选购物料，精简人力，提高

5、工作的专业化程度，有利于提高绩效，降低成本，可综合利用各种信息，形成信息优势 。缺点：选购流程过长，时效性差，适应零星选购、地域选购、紧急状况选购。选购与需求分开，有时难以精确了解内部需求，降低选购绩效。分散选购的优点：选购流程不长，时效性好，适应零星选购、地域选购、紧急状况选购，选购与需求能较好的结合，选购绩效好。缺点：向应性不强，选购过程的限制和库存的限制较差，特别要求会因选购人员无相应专长而有所偏差。1. 选购物品与组织结构（结合组织形式推断是哪种选购方式）；组织的结构和物品的特性，影响我们的选购方式（一个组织选购哪种形式要考虑许多因素：首先是要选购的物品，有些物品适合分散选购而有些物品

6、适合集中选购；再一个是跟它的组织形式相关的，比如，企业有许多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行选购，这就须要分散选购。这部分就要求对案例中的选购形式进行评价。） 设备选购与原料采 购1、资金、时间、供应商（设备选购资金大、时间长（决策时间长）、供应商少，风险高；原料选购资金相对少、时间短、供应商多；）2、选择时考虑不同的因素（设备选购从本身的价值、功能、维护、保养、运营的成本上考虑；原料选购从品质、价格上更多）其次章 供应商管理：一种致力于改善与供应商关系的管理思想和基于管理软件技术的解决方案。选择供应商考虑的三大基本要素：物品质量、成本和交货期 3、 加强供应商管理的作用：1

7、）加强与供应商的战略合作，缩短生产时间，快速实现商机 2）削减库存，加快库存周转，削减选购费用等。4、 供应商战略 关系：1）与供应商松散关系或紧密关系。2)与实行单一供应源或多个供应商 5、 配送的定义：按客户的订货要求，在物流据点进行分拣、配货作业，并将配好的货送交收货人。属于小范围、小批量的运输， 6、 逆向物流：包括退货、物品回收、废弃物处理等。7、 配送中心的特点和作用：1）它是兼有商流和信息流功能的流通设施 2）是配送、销售、供应等经营活动的结合，而非单纯的物流活动 3）配送中心是货物配备详细组织者，总之它是发展连锁经营的关键，有力支持市场营销体系，实现了物流系统化，规模化。经济化

8、得有机结合。8、 库存管理的定义：企贮存的规划。企业对有经济价值的任何物品的停滞与贮存规划。包括原材料、半成品、成品。仓储是对物品的保管，是库存管理的重要部分。9、 供应链管理的目标：是将整个供应链上的全部环节的市场、分销网络、制造过程和选购活动联系起来，以实现客户服务的高水平与低成本，赢得竞争优势。供应链最基本的目的是刚好增加企业的竞争力，其首页的目标是提高客户的满足度，而供应链的详细目标表现为：1）总流通成本最低 2）总库存最少 3）客户服务最优化 4）总周转时间最短 5）物流质量最优 10、 物流成本限制要靠好的选购分析：制造行业的供应链有三个阶段,第一阶段是制造行业企业内部的业务整合，

9、即完成典型 ERP 构架,其次是建立企业社区，优化供应商之间的供应链。第三，完成从生产原材料到客户的全部业务流程协同，实现供应关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业得供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业得发展。市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单改变的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件选购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为选购管理与选购行为的基础。选购分析的重要性更是日益突出。一：生存型企业在运作之初就必需意识到选购分析的重要。二、选购的原则就是一切从供应链

10、的成本角度动身。三、进行选购分析要考虑到结订单的供应周期两个因素。四、依据订单类别选择不同的供应商。11、 、 如何建立供应商评估系统？他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生存的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、选购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查。做具体的认证。之后，再由供应商起先产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽检阶段 12. . 对供应商的考查与评判（产品的质量、交付的时间、报价、售后服务；对重要的供应商还要进行以下

11、考核：生产实力、对订单变更所响应的速度、技术水平、人员素养、研发实力、财务状况等）其次章第一个案例汽车制造附表，有供应商考查的例子 13. . 供应商选择流程（适用的过程，从中发觉问题，反馈，改进。然后再谈判、签订合同。） 二、 库存管理 P DP 点 概念 ：物流中 DP 点又叫缓冲存货点，缓冲存货点两职能之间的缓冲区 依据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置可以变更 DP1至 DP5 缓冲存货点的位置要定位在预料驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上. 1. 推断 P DP 点（依据生产方式推断，是按订单生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货放在哪？按产品推断，产品是日用品、食品，

12、这些产品的 DP 点肯定是离客户最近的）DP1成品存货，放在离客户最近的地方，通过分销仓库供应，对客户需求瓜最快，服务质量最好。DP2成品存货，与 DP1 的差别是存货地点，致使存货量不同。DP2 将成品存放在工厂的库房，比 DP1少存货，因而与 DP1 比较对客户服务差一些。工厂的库房不保存产成品，只保存在制品或半成品，按客户要求组装产品。DP3 与 DP2 比较是时间更长，库存量更大，存货期长，存货价值成本低，货损低。DP4（按订单生产），库存货物的形式是原材料和零部件，库存原材料价值低，例如钢材等。大型设备生产订购的过程时间更长，成品的价值更高，加工周期更长。DP5（按订单选购并生产）按

13、订单设计。收到订单后，才起先产品设计。产品设计要争的客户的同意，然后订购原件和材料。制造出得逞产品干脆运输给客户。DP5 通常用在项目中，例如建筑项目等。2. 不同 P DP 点之间的 比较 （存货重点不一样，生产时间不一样，服务水平不一样）2 DP2 与DP3 （3 DP3 按订单 组 装 ，2 DP2 已经生产并存货，2 DP2 有成本存货，3 DP3 没有。两种都须要销售预料 。DP3是零件的存货； ；2 DP2 。既有零部件存货，也有成本的存货，通过管理成本的存货来去管理零部件的存货。）3 DP3 与 与 DP4 （4 DP4 根据订单制造，零部件的选购、加工、组装，管理的侧重点在完全

14、的生产过程，主要问题在于生产的过程, , 例如，产品设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产安排、生产实力、必要时的外包等 。3 DP3 主要问题 在销售的预料、在。零部件存货管理。）（DP2 是按存货生产；DP3 是按订单去组装，典型例子是戴尔电脑的例子；DP4 是按订单来生产。不同 DP 点之间的差异：DP1和 DP2 均是根据库存支配生产，企业须要预料需求来确定生产量，精确预料很重要。DP3 也是要进行预料确定生产量。零部件存储是依据客户所需成品的要求订单数量与 BOM 单分解确定。因为零部件需求要配套组装，数量与成品有关。DP4 与上面的状况相同，同样须要预料来确定库存物资数量.DP5

15、 因须要依据客户的订单进行设计生产，故不须要依据预料来确定库存量和库存的品种 3.到 为什么考到 DP 点呢？我们主要针对制造企业。制造企业，我们有许多的产品，比如我们消费者看到的都是 DP 点 1 的形式。那么，有的产品是 DP 点 2，DP 点 3，都是有的。那么我们说考察这一点的话，我们说企业能发觉一个机会是吧，通过 DP 点的转移，DP 点的变更，要么我们给客户供应更好的服务，那么你带来的结构就是 DP 点的变更，库存量的增加。DP 点变更，成本增加，但是我们给客户供应更好的服务，时间更短。那么有没有可能哈，我们比如说，我们把 DP 点移动。比如说 DP 点 2 变成 DP 点 3，D

16、P 点 3 变成 DP 点 4，在客户允许的状况下，假如客户要求的时间足够长，那么我们有可能往前移动这个 DP 点，这样的话，我们的成本更低。那么比如说，我不是按库存来生产，我是按订单来组装，有没有可能像戴尔的机会，他就是把 DP 点移动。这是 DP 点之间的差别。我们考察这一个问题的话，为什么考察这一点，那么我找寻这样的机会，再一个呢就是我们要留意，DP 点，事实上是一个我们根据预料来生产，根据订单来生产的一个分界点。DP 点 1 和DP 点 2，我们企业假如是这两种的生产模式，我们说他叫做按库存来生产，生产出来的成品，放在那里等待客户，不论这成品离客户的远近也好，那么它都是要生产出来的成品

17、。那么在这个点的话，我们说企业须要做什么呀，须要进行预料工作。那么你就要确定，我成品生产的数量是多少。都是哪些品种，生产数量是多少，我们要做出这个决策，那么我们要了解客户的须要、需求，怎么了解呢，我通过预料做出来，来做出这个生产安排，然后去执行这个生产安排。那么我们预料的精确与否，还是看，我们主要是考这个问题。对它是要做出预料。那 DP 点 3 呢，DP 点 3 是不是也须要做出预料呢？DP 点 3 是不是也须要做出预料呢？我们说 DP 点 3 是按订单来组装，它也须要做预料，也是要做预料的。为什么要做预料，因为呢呐，它的主要存货形式是零件和部件。那么这个零件和部件我需求的数量是多少，我要做出

18、这个问题呢，我就要存储多少零件和部件，存储量大了也不行，小了也不行，那么我就要依据什么呢，依据我客户须要什么的成品，依据客户须要什么成品类型，这个也是须要我们做出预料的。虽然是客户他去给我下订单，我不知道他究竟是要定什么东西，那么我们可以有一个方法，依据以前客户订单的状况，那么这些产品的需求数量是多少，根据产品的订单我们进行分解，分解完以后我们就知道，我们整个零件和部件的数量是多少，我们说也是须要做预料，因为你要确定零件和部件的数量。其实数量适合成品有关系的，这个地方决策不好的话，你要存储很高许多的零件和部件，来满意客户的须要，那么你的成本一样是很高的，所以也是须要作出预料。戴尔电脑他也在做预

19、料，也在做预料。DP 点 4 和 DP 点 5，这个地方我们可以不用做预料。因为详细的客户订单我不知道，那么我就保留这样一些材料，这些材料我们还要加工，它可以变成任何形态的零件，都是一些原始的材料，它可以变成任何形态，那么客户须要什么，我们来加工什么，它就可以不须要做出预料。这是我们讲不同 DP 点，我们做预料工作，是否须要做预料。我们留意下。那么 DP 点的转移、变更，给我们组织带来许多改变，那么你的工作重点，侧重点，可能就是反应这些改变，这个地方我们须要留意下，比如说，我们 DP 点 2 向 DP 点 3 转移，或者说 DP 点 4 向 DP 点 3 的转移，这个工作重点发生改变。4. P

20、 DP 点转变时的要求（生产模式的转变，管理的侧重点不一样，对选购要求不一样，DP3 要进行销售预料，这样存货才不至于太高，对平安库存的要求更高一些。DP4 不须要销售预料，工作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一些） C ABC 分析 1. 计算【驾驭计算过程】（依据用料或单价计算总价值，然后根据总价值进行排序，计算出相应的百分比和累计百分比进行分类）【计算分值不高但是影响后面的分类结果和进一步的策略】.ABC ：分类法在仓库中的运作：为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应当对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和限制。ABC 库存分

21、类管理法 ：A 类物资种类数占全部库存物资总数的 20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的 7080%左右；B 类物资品种数量一般占有总数的 1015%左右，其需求量大致也为总需求量的 1520%左右；C 类物资品种一般占全部物资总数的 70%左右，而需求量只占 10%左右。. 库存限制：是以限制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进行安排、协调和限制的主要工作。库存限制的主要工作内容是依据市场需求状况与企业目标，确定企业的库存量、订货时间和订货量。3. 进一步的策略）（选购、限制）（对 A 类进行集中库存，对 B 类进行分散库存） 销售预料 1. 误差的计算（误

22、差率：分子是实际的和预料的差异，分母是实际的量）预料误差精度，物料清单 2. 误差大的缘由（数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分，决策仓促，盲目乐观，销售让别人来代工造成成品积压等）（市场调查不充分、预料方法的运用、预料的看法，例如盲目的乐观、预料的数据不精确，导致结果不精确。）3. 新品上市时预料问题 （新产品误差更大，决策的仓促、新产品不完善、市场调研不充分、市场定位、市场细分等问题） 延迟制造1. 生产模式 （延迟制造主要就是把产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近越好，又称为大批量订制，大批量订制可以通过延迟制造来实现 ，产品在没有出现分化的之前，可以进行大批量生产的好处 ）

23、2. 原理 （结合 合 P DP 点的原理：2 DP2 到 到 3 DP3 的管理）三、 物流 与供应链 配送 服务2. 服务水平的影响（服务水平造成的影响：影响销售、声誉和市场占有率乃至成本的增加和利润的降低、资金的回收、销量下降）3. 提高服务水平常面临的挑战（提高服务水平遇到的一些问题。如：刚好送货，线路的规划；对虚假订单的推断；仓库方面拣货配货的效率；订单处理流程；与相关部门的沟通协调等。）第三方物流的选择1.数量（数量多造成管理混乱、差别大、耗费时间和精力；选择 1、2 家合作，会长期稳定合作）2.合作BOM 清单与 MRP ：1、 、 .B OM）（物料清单）：是说明一个最终产品是

24、由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件的时间、数量上的相互关系是什么。（要会将一个产品分级，列出每个组成部分，即会运用 BOM）2 2 、 .MRP （物料需求安排）：P MRP 的基本原理就是由产品的交货期绽开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产安排转换成物料需求表，并为编制实力需求安排供应信息。其主要内容包括客户需求管理、产品生产安排、原材料安排以及库存纪录。 概念：物料需求安排系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产安排转变成详细的时间段净存货需求，并刚好对这一安排的每一部件的需求进行安排。P MRP 系统目标 ：保证原材料部件的

25、供应；保持可能的最低存货水平；制造活动、送货和选购活动的安排。据此 MRP系统考虑当前和安排的零件和存货数量，也考虑安排所需的时间。基本逻辑： 8 货款的收付：汇付方式中的电汇：T T/T 收付（货到付款）：手续简洁、费用小、出口商风险大及进口商风险小； 托收方式中付款交单：P D/P 收付：手续略多、费用略大、出口商风险中及进口商风险中 ； 信用证方式中的跟单信用证：C L/C 收付：手续最多、费用最大、出口商风险小及进口商风险大 。9. 制造型企业物流流程：安排体系；物料选购；物料仓储配送；成品配送；前置时间及库存限制；信息系统。10. 库存的问题：牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向

26、原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而渐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。（前置期长也会产生该问题）12. 优化仓储管理：仓库布局规划（货架与通道宽度重新调整；ABC 分类产品 2 P52 以及另本 6 P16 课后题 3）仓库管理改进 （人员培训：文化技能、专业技能、管理技能和平安生产培训。）13.库存限制系统的建立：需求管理体系及物料限制体系 15.缩短前置期：加快国产化进程，找寻新的替代供应商（替代原材料找寻国内原材料替代；替代零件是找寻国外供应商在国内的合资企业替代）利用集团化选购的优势，缩短在途时间。1. 供应商国产化步骤：搜集信息 筛选供应商 考

27、察供应商 评估供应商 供应商认证 卖主评估（质量；货期；服务；价格；投诉 P93）国产化的影响因素（企业内部的技术支持；国产化目标；公司领导的支持 P94）2. 加急件的处理：销售部跟客户签订合同时，应先询问库存状况，避开加急选购；对于选购前置期较长的零部件，依据以往销售状况，酌情加大库存量。1. 供应商网络优化存在的问题：质量：电子类零部件对于家电厂家来讲，发球关键的部件。对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是合理和必要的； 成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈。不能像电子类供应商哪种强调国际化； 交货期：国际化供应商由于地理位置因

28、素，须要长途运输，交货期是一个很重要的问题。2.网络优化考评机制（TQMC 考核机制）：质量、成本、交货期、参加研发方面。P1063.供应商淘汰程序（课后题 3 另本 P49 ）4.引入国际化供应商步骤：信息获得国际化 初步洽谈 资料初审 现场评审 5. .用 运用 ABC 分类法、XYZ 分类法来进行零部件和供应商进行分类管理：A 类供应商数量：5%，供应量 80%； B 类供应商数量：15%，供应量 15%； C 类供应商数量：80%，供应量 5%。X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等 Y：系统类部件：冷凝器、标准件等 Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等 对不同类别零

29、件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络 a.战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX 类 b.战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CZ 类 c.运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ 类 6.C ABC 库存分类：A 类产品销量占 5%，利润贡献占 30%，实行零库存政策，货到马上销售； B 类产品销量占 25%，利润贡献占 50%，实行紧缩库存政策，采纳定期销售完毕制度； C 类产品销量占 70%，利润贡献占 20%，实行宽松库存政策。7.库存限制政策的执行：详尽的基础销售数据；做出滚动的销售预料。1.仓库操作：收货；拣货；待发货区（笔记，识记过程）2.4 种差异报告（仓储和库存不协调是问

30、题根源）：清点团队的班长会依据每天的盘点结果进行总结； 生产线每天供应一份报告，指明每天的产品交接过程中发觉的错误； 仓库中负责收货的主管每天会供应一份报告，表明收货开箱检验所发生的原始缺损； 仓库在日常操作中，班长会刚好供应相应数据。3.库存差异的类型可分三类：由于未进行 100%开箱全检造成的原包装缺损；由于操作失误（系统或实物）造成的库存差异；由于仓库日常管理（如碰、撞、偷等）不当发生的损耗。4.循环盘点（ 重点驾驭；课后题 2 另本 P59）5.五力模型环境分析法：新的竞争对手加入：国外公司逐步进入参加中国市场的竞争中来；替代品威逼：产品同质化严峻；购买者的还价：终端客户的理性化；选购

31、还价实力；同行竞争：压缩利润空间。6.选购成本的计算（驾驭）第七章1.需求和营运安排（DO P）：主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产安排员。2.DOP 小组：职能：一个核心功能小组，特地来组织集团的物流活动。起因：现象是销售量增长而利润下滑。缘由：市场竞争引起的价格战；猛烈竞争下，客户服务水平的不断提高增加了运作成本；库存与产品供应不协调，生产与调配产品的弹性不够、敏捷性差。3.DOP 小组的工作重点：销售预料工作依据历史销量、市场状况和业务推断得出； 库存限制（ABC 分类法）：A 类产品：销售量占 80%，短期内需求较大的促销产品；B 类产品：销售量 15%；C 类产品

32、：占销售量 5% 。4. i.杠杆效应（优势+机会） 杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一样和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必需敏锐地捕获机会，把握时机，以寻求更大的发展。ii.抑制性（机会+劣势）% 100 =每月工作天数 目标趟数 目标每趟运输量的仓库 从 自备车每月净运输量车辆利用率）SC （抑制性意味着阻碍、阻挡、影响与限制。当环境供应的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就须要供应和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转

33、化，从而迎合或适应外部机会。iii.脆弱性（优势+威逼） 脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、削减。当环境状况对公司优势构成威逼时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必需克服威逼，以发挥优势。iv.问题性（劣势+威逼） 当企业内部劣势与企业外部威逼相遇时，企业就面临着严峻挑战，假如处理不当，可能干脆威逼到企业的生死攸关。5. 绩效评估矩阵与相对绩效矩阵6.解决方法：ABC 分类法；供应象限图、分析问题要从三方面下手：从问题表现的各功能部门入手；从公司部门之间的协作来分析解决问题；从供应链各参加体协调机制来考虑问题。 11、：供应链的概念：它包括了涉及生产与交付最终产

34、品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求。原材料、物件选购。制造与装备、物件的存放及库存查询、订单的录入与管理、渠道分销及最终交付用户。供应链节点（物流功能：制造、存储、批发、零售；企业形态：供应商、制造商、配送中心、分销商、零售商。需绘制到最终客户）供应链节点间的物资移动方式（标注相邻节点间的运输模式）3.供应链绩效分析：从整体供应链运作上衡量供应链管理；物流单一功能的绩效衡量（重点）：以企业内部为评价基准（部门间比较；与历史比较）与外界比较作为评价基准（竞争对手；行业水平）4.商业环境分析：波特五力模型及 SWOT 分析。五力分别是：供应商的讨价还价实

35、力、购买者的讨价还价实力、潜在竞争者进入的实力、替代品的替代实力、行业内竞争者现在的竞争实力。 供应商的讨价还价实力：供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利），降低所供应产品或服务的质量； 购买者的讨价还价实力：与供应商一样，购买者也能够为行业盈利性造成威逼。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者相互竞争，或不从任何单个生产者那里购买商品； 新进入者的威逼：一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产实力，并且要求获得市场份额； 替代品的 威逼：替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。T SWOT 分析方

36、法是一种企业内部分析方法，即依据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S 代表 strength(优势)，W 代表 weakness(弱势)，O 代表 opportunity(机会)，T 代表 threat(威逼)，其中，S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威逼分析将留意力放在外部环境的改变及对企业的可能影响上。T SWOT 分析模型的方法 ：i.杠杆效应（优势+机会） 杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一样和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结

37、合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必需敏锐地捕获机会，把握时机，以寻求更大的发展。ii.抑制性（机会+劣势） 抑制性意味着阻碍、阻挡、影响与限制。当环境供应的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就须要供应和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。iii.脆弱性（优势+威逼） 脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、削减。当环境状况对公司优势构成威逼时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必需克服威逼，以发挥优势。iv.问题性（劣势+威逼） 当企业内部劣势与企业外部

38、威逼相遇时，企业就面临着严峻挑战，假如处理不当，可能干脆威逼到企业 的生死攸关。5.绩效评估矩阵与相对绩效矩阵 P12 （识记）6.解决方法：ABC 分类法；供应象限图 P13。分析问题要从三方面下手：从问题表现的各功能部门入手；从公司部门之间的协作来分析解决问题；从供应链各参加体协调机制来考虑问题。 3. 高库存的后果：使企业大量流淌的资金不得不变成固定资产；企业不得不花费大量的库存管理费用来管理这些产品；高库存量使得整条供应链反应迟缓，链条上任何一个企业想做一些变动都特别困难。4 期末库存量（产品库存）=期初库存量+生产须要量销售预料量 5 供应链管理的目标实要将客户所需的正确产品能在正确

39、的时间按正确的数量正确的质量和正确的状态以正确的价格送到正确的地点，以实现总成本最小。、 6 供应链管理对企业管理的意义：供应链管理的实现实把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的全部节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度、通过生产、分销环节变成增值得产。选购的基本作用是将资源从资源市场上的供应过程品。到达有消费需求的客户手中。这不仅可以降低成本、削减社会库存，而且使社会资源得到是一个商流的过程，也是一个物流优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流淌 12、 企业工作流系统：用 Intranet 技术集成企业的工

40、作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部门间的业务互动和行政事务的在线处理。13、 客户关系管理系统：客户信息的收集、整理、分析，对客户进行差异化分析和特性化管理，实施一对一营销，满意客户需求。14、供应商关系管理系统：供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略选购。15、 资源奢侈问题：1）人力资源问题：人才安排不合理，员工主动性不高，岗位责任不明确，人浮于事，人力资源利用不合理等。2）财务资源问题：资金周转不合理，财务资源未被充分合理运用等。3）物品资源问题：库存积压和物料破损奢侈严峻 4）物流信息问题：物流信息沟通不畅，信息技术未被充分应用，导致信息技术资

41、源的奢侈等。16、 生产率和劳动效率低的问题1）物流供应链的作业流程不合理 2）企业上、下游企业，企业内部供。产。销等各部门协调性差，扯皮严峻，伤下游企业和企业内部各部门冲突多 3）物流人才结构不合理和物流人员素养低，工作主动性不高 4）缺乏相应的评价体系和激励机制，如物流的 KPI 绩效评价指标体系的建立。17、 成本高，效益不志向的问题 1）物流供应链的选购，仓储库存和生产配送等环节成本上升 2）相关物流基础设备和配套设施投入大，但效益产出小 3）企业的物料库存量过大等影视造成资金周转速度慢 4）管理成本高。18、 从提高物流管理水平方面：1）加强供应链各环节的预料性，安排性和限制实力。2

42、）完善企业的组织结构或物流部门的组织架构 3）企业高层领导的重视和支持 4）建立一套相应的评价体系和激励机制。如制定物流各环节的 KPI 绩效目标和明确奖罚责任制度 19、 从提高企业竞争力方面 1）加强和供应商的战略合作关系，重视选购和供应商管理 2）加强客户关系的管理 20、 、 第三方物流企业的案例分析一）国内第三方物流企业的现存问题 1、现代物流业刚刚起步，物流市场管理与行业管理还没有理顺。2、第三方物流还存在很多的问题，主要表现在：1）以传统型物流企业为主，经营理念和管理方法陈旧，业务功能不健全，增值服务意识薄弱。2）规模偏小效益低下，条块分割的物流管理和流通体制制约着物流业得发展。

43、3）制度不健全，缺乏信誉系统。4）开发实力，物流技术有待提高，服务质量不高 5）缺乏专业经营管理人才、。案例分析框架图 ：步骤一：现状分析。步骤二：问题识别与管理。步骤三：产生解决方案。步骤四/五解决方案的评估与选择 方案实施 21 、 供应链库存过高（供应商库存和公司的库存都过高）和缺货现象的同时出现，解决方法？ 解决方法：合理设定平安库存量，企业内部问题有：提前冻结生产安排（保证生产的顺当进行，支配生产：冲突在于现代化生产的安排性与消费需求的不确定性的冲突）企业生产运作管理中讲到生产安排制定的最根本原则：以需定产。这样，依据需求安排制定生产安排，结合零部件库存制定零部件需求安排。整理 就是

44、区分必需和非必需品，现场不放置非必需品：将混乱的状态整理成井然有序的状态 5S 管理是为了改善企业的体质 整理也是为了改善企业的体质 整顿就是能在 30 秒内找到要找的东西，将找寻必需品的时间削减为零：能快速取出 能马上运用 处于能节约的状态 清扫 将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整齐的状态， 清扫的对象：地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等 机器、工具、测量用具等 清洁 将整理、整顿、清扫进行究竟，并且制度化；管理公开化，透亮化。修养 对于规定了的事，大家都要仔细地遵守执行。典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神 养成良好的 5S 管理的习惯 MRO 类物资，维护、修理及运行所需的材料和配

45、件等非干脆生产材料。又称为非干脆生产材料，就是指那些无法结合进企业最终销售给客户的产品中的材料，以生产运行维护物资、备品备件、基建材料、机器设备为主，也包括办公设备、办公用品和其他非生产性材料。非生产材料选购，即一般选购（General Procurement）通常是指非干脆性生产物资的选购，如文具、办公自动化设备、公司汽车、保安及服务等。由于非生产材料选购工作相当琐碎，系统化程度较低，管理与限制较难，无形中形成了较高的选购成本。缺点：MRO 类物资领用的过程困难烦琐。MRO 类物资费用缺乏内部核算和监控机制。MRO 类物资选购过于分散，没有统一管理。MRO 类物资选购缺乏安排性。供应商众多，

46、价格和服务品质参差不齐。不能刚好了解供应商的最新价格和库存的改变。FOB 条款较适用于散货运输，虽然 FOB 和 CIF、CFR 都是装运合同，即卖方只管装运时间，不管到货时间，但 FOB 条款下，买方驾驭租船订舱和办理保险的主动权，获得海运费、保险费降价带来的好处；由于是买方承办运输，还可以防止卖方在装运货物上的品质、数量差异，防止卖方在未装船状况下，以已装船单若买方不能按合同约定刚好派船来就会造成信用证过期，若买方不想执行合同，卖方就有可能无法实现装运，造成已备好的货物滞留积压，蒙受重大损失。理 仓库作业管理 ABC 分类：可能主要从作业角度动身进行分类，仓库的作业：保管、上架、出库等活动

47、，分类标准不一样，主要考虑储位，如周转程度。也可能考虑保管的平安，如价值高的产品重点管理，防盗，不能短缺和损失。理 库存管理 ABC 分类：将库存物品按品种和占用资金的多少分为特殊重要的库存（A 类）、一般重要的库存（B 类）、不重要的库存（C 类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和限制。找到关 键的少数和次要的多数。ABC 分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。循环盘点既是将每天或每周当作一周期来盘点，其目的除了削减过多的损失外，对於不同货品施以不同管理亦是主要缘由，就犹如前述商品别 ABC 管理的作法，¤格愈高或

48、愈重要的货品，盘点次数愈多，¤格愈低愈不重要的货品，就尽量削减盘点次数。循环盘点因一次只进行少量盘点，因而只 特地人员负责即可，不动用全体人员。循环盘点，英文为 Cycle counting，作为盘点的一种方法，适用于库存的个别零件的一个周期盘点，除了个别零件的盘点，还可以用于生产线不能停工作物理盘点（Physical counting）的库存管理。在实际的库存管理中，这里有两种状况可以考虑运用循环盘点：1)生产不能停止的状况下，须要全面盘点的时候，可以运用循环盘点，每个礼拜或者每个月盘点几个零件，这样，经过几个周期后，就可以达到全部的库存全部盘点的要求，达到账面库存和实际库存的一样。2)对于日常的库存管理，每个月都对 A 类的