人力资源-组织与人事.docx

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1、人力资源-组织与人事 第 1 页 第一篇组织人事导论 第一章组织人事学概论 预习案例：赛得贝克保 险公司 唐 威 尔 逊 毕 业 于 美 国南 方 的一 所 高校 ，最近他被俄 克拉荷 马州特凯赛德斯城 （ ）的赛德 贝克（ ）保 险 公 司 雇 用 了 。他 以 前在 芝加哥 的一家大保 险公司里担当索赔评 定员，干 了 年后他对于总是处理索赔工作感 到厌倦 ，希望 能从事 推销工作。赛德贝克公司最初在芝加哥面试 了他 ，唐 的服 务经验证书表 明他干得很棒 。和唐 的老板商谈后 ，赛德贝 克公司将唐带到了特凯赛德斯城 。几天后，唐接受了赛德 贝克公司供应 的职位 ，这意味着 既可 以增加

2、收入又有机 会去一个正在发展 的销售地 区工作 。 赛德 贝克保 险公司要求全部 的实 习推销 员都参与一 个为期两周 的销售培训班 ，以使他们熟识公司的业务、销 售技术和市场策略，每个实 习推销 员在结束学 习后将跟 随一个老推销员干上一年。 培训部主任萨莉 琼 斯（ ）和唐 的老师感 到唐对于他 的新工作学习得很好 ，在 个 月 内就 可 以代 表公司开展推销工作 。萨莉建议将 阿肯色州 中部 的一个 地 区交给唐 ，因为公司最近有个老推销员退休 了。那个地 区在 过 去 的 年 里 是 中部销 售 地 区销 售 收入 的主 要 来 第 2 页 源 。 唐接受了这项任务，但过了 个月，唐

3、的顶头上司简 彼 德 斯（ ）对唐 的工作 实力 、工作动 机 、所 受 的训练及工作阅历产生了很大的怀疑 。自从工作 以来，唐 既没有完成新订单的销售指标 ，也未能完成成本指标。为 了找出问题的所在，简和唐谈了好几次。 接着简让她 的一个助手兰迪 马修斯 （ ）常常去探望唐 以视察其推销技术。在 周 内兰 迪到唐那儿去 了 次 。兰迪在 向简 的汇报 中认 为唐所受 的训练很糟 ，当顾客询 问有关该公司保 险政策方面 的技 术 问题 时唐变得很 急躁 ，而且他办公室里 的同事们也没 能接 受他 。兰迪认为唐 的同事之所 以不接受唐是 因为他 是个单身汉 ，而且喜爱打网球 。而他 的同事都是成

4、 了家 的 而且都属于相 同的乡村俱 乐部和高尔夫球俱 乐部 ，保 险 单往往是在打高尔夫球或在俱乐部 中喝酒时签订 的。 在接下来 的几个月中，唐的表现仍无起色。简确定把 这状况告知萨莉 ，萨莉认为她应当和唐谈谈 。当萨莉打 电 话告知唐这些事时，唐很难受 。他说他感到被 出卖 了，他 原 以为兰迪是来给他 出办法 的，没想到他是来监视 自己 的。 萨莉给唐打 电话后几个月 ，唐得 了流感而且看上去 得病上一阵子。唐休息了 天后 ，简打 电话 问他能否 回来 上班，因为生意正在好起来，唐 回答说医生让他休息整整 一周 。但第 天上午他感到有些烦躁，天气又那么好，于 是他骑车去一家距他家不到

5、分钟路程 的修鞋店 。当他 进去时，他一眼瞥见简从那儿路过。 周 一他 上班 时在 办 公桌 上 发觉 了一 张 “解 雇 通 知 书”，周五将是他上班的最终一天。 第 3 页 管理是一项艰苦 的工作 ，简在应付唐 时所遇到的麻烦是很典 型的。简是唐的上司，她在让唐完成工作时遇到了麻烦 ，公司期望 简能很好地 了解她 的手下 ，以便不但可 以保持 良好 的 日常关系而 且在遇到麻烦时也可获得他们 的特别支持 ，简应当做些什么 以支 持唐的工作呢？管理者每天要面临很多这类 问题 ，本书的目的就是 帮助你理解简所遇到 的那些 问题为什么会发生 ，并且 向你供应解 决 问题 的方法 。 为什么个人与

6、组织不能总是顺顺当当地工作 ？对于这个 问题 没有完整 的答案 ，但通过组织人事学 的探讨你能更好地理解组织 和员工的行为的困难性及组织与员工间的相互影响。 组织是一种社会系统，为了能有效地在其中工作或进行管理 ， 你必需理解其运作 的过程和动力 。组织人事学的探讨试 图系统地 理解组织里人们的行为，为此必需探讨整个系统。 让我们从简的观点来看待案例 中的问题 。对于唐 ，简只知道他 的工作表现不好 ，因为他的看法欠佳且在作推销访 问时存在 问题 ， 简没有看到影响他不能完成应做 的工作 因素 。在她看来试 图理解 唐 的行为就如 同只望见一座冰 山的尖顶却要猜 出它的形态 。正如 我们只能望

7、见水面上 的 的冰 山一样 ，简只知道赛德贝克保险 公司 的某些方面 ，如 图 所示 。 公司的目标 ：赚取利润 ，成为社区中负责任的一员，业务每 年增长 ，推销高质量的保险，成为保险业界的一员领袖。 公司的技术 ：拥有困难的计算机系统来处理大量的文件 ，拥 有办事员来处理推销员的订单 ，拥有有条不紊 的程序和制度来帮 助客户进行索赔清算 。 公司的结构 ：由各部 门 （清偿部 门、承保部门、损失防止部 门）及 劳动分工（管理 员、推 销 员、办事 员、消偿核 算 员 ）组成 。 人员的技巧和实力 ：办事员要有娴熟的技能，推销员要有进 取心、互助精神及肯定的数学基础。 第 4 页 图 组织冰山

8、 公司的财务状况 ：投资回收率、现金流淌率及现金储备量。 尽管知道这些 ，简仍旧搞不 明 白为何唐 的表现下降得如此之 快 ，她看不见冰山的另外 本书着眼于一个管理者所面临的人事和组织方面 的问题 。管 理者 的工作不 同于许 多别 的工作 。打字员、办事 员、看 门人、机械 师 这些非管理者 主要依靠 自身去追求 明确 的 目标 ，但很多 管理者 ，正如将在下面章节 中探讨的，没有明确的准则来评价他们 的下属 。 人们对于 自己的工作有不 同的看法 。有人想干第一流 的工作 并在工作中获得成就感；有人则想尽可能少工作而多休息；还有人 则想有一份稳定的有保障的长期工作 。 管理者必需 了解这些

9、不 同的看法及在组织 中影 响各 自部 门工 作 的人（包括 下属、同僚及上 司 ），更重要 的是管理者必需 了解 自身 及 自身的行为是如何影响别人的。 第 5 页 第一节管理工作 的基本特点 在大多数有关管理者 的书籍和论文 中，很少有告知我们管理 者事实上都干些什么的。它们给我们的印象是，管理者的大部分时 间是在有空调的办公室里读文件 ，匆忙奔 向机场 以赶上 的班 机 ，款待重要的客户，解决困难的问题 。有关总裁的探讨表明他们 很少停止思索工作， 天 中有 个夜晚花在工作上 ，一个晚上在办 公室，一个晚上款待生意上的同行，另两个晚上总裁 回家 ，但那不 是用来休息的地方 ，而只是为完成

10、更多的工作的分支办公室 。 这样来支配工作是可 以给工作挤 出一些时间，不过大多数 的 家庭都会感到太惊慌。而且工作 日支配的这么紧，常常的旅行和 同 时而来 的各种要求给管理者带来 了相当的压力 。对于高层管理者 来说 ，每周工作 个小时或更多并非罕见 。在一个典型的工作 日 中，高层管理者要处理 份 邮件 ，接 次 电话 ，参与 个会 次 ，咖 啡得在会议 中间来喝，午餐时间又要用来在公司 的白领餐厅里和 同事们开非正式 的碰头会 。即使有 了点空 闲时间也很快被急迫 的 下属所 占满 。 管理者 之所 以总是 处于快节 奏 中是 因为 管理工作是无休止 的。工程师可 以说这个项 目设计完

11、了，他们完成工作了。计算机程 序员可以说系统可 以运行了，他们的工作结束了。但管理人员的工 作总是快节奏的，管理人员始终要为组织的成败负责，但是没有什 么标准可 以让他们说：“我 的工作完成 了”。 管理工作有五个基本特点： 在 头绪纷繁 的活动 中努力工 作； 倾 向完成例外性 的工作； 面对面 的 口头交往； 与一系 列信息沟通 网络发生联系； 权利与义务相结合 。 一、在头绪纷繁的活动中努力工作 很多工作 须要专业化和集 中化 。一个机床操作工或许须要用 第 6 页 个小时来加工一个零件；一个计算机程序员或许须要一个月的 时间来设计一个程序 以处理选购部 门的物资供应 问题；一个合格 会

12、计师或许须要用一个月来 审计一家大公司 的帐 目。但管理人员 的工作具有多样性、短暂性和片断性等特征 。一项探讨发觉工长们 一天平均要遇到 起工作上 的 问题（约每 秒就有一件 ），因此 他们很少有时间进行安排 。 一个 总经理 的一天或许包括拆 阅邮件 、听取下属关于消 费者 组织抵制本 公司产 品的汇报 、参与和别 的社 区领 导探讨如何应付 能源短缺 问题 的会议、倾听经理关于缺乏办公空间的埋怨 、参与为 一位在本公司干 了 年刚要退休 的职员所实行的纪念午餐 ，与市 场 部经 理讨 论 失去 了一 笔 万美元的合同的事，还要探讨如何 再购 买一座工厂 以使现有 的生产设施得到更有效 的

13、利用 。经理 的 工作 日的特 点就是常常被打断及其所从事活动 的多样性 。一个高 效率 的管理者就必需常常而且快速地变换工作方式 。一位负责财 务部 门的副总裁说：“我每 分钟就得变换一下角色 ，一会儿我是 税务专家 ，过几分钟我又成为一个经理 ，接着我又变成银行家 ，人 事 问题 专 家 ，等 等 。” 管理人员的行为往往是短暂的，大部分活动都在 分钟 内完 成 。一个 电话平均长 分钟（干脆 了当、简 明扼要 ），非计 划 中的会 议一般长 分钟 ，例 行 的事务 工作（口授 信件 ，阅读 报纸 等 等 ）大 约要 分钟 ，对于长的报告及备忘录只能阅读一遍 。 管理人员从事 的是片断性

14、的工作 ，他们通常在会议结束前就 离席或是打断下属和别人 以探讨某一 问题 。一项探讨表 明，一个管 理人 员在 天 内，在办公室里工作不受干扰 的时间满 分钟的 一共 只有 次。 二、倾 向完成例外性的工作 管理 人 员喜爱 处理有 活力 的工作而让 下属去干 一些例 行工 作 ，如处理 邮件 ，预 审长篇报 告 。管理人 员常常从安排外 的会议、电 第 7 页 话 、闲聊和揣测 中发觉一些新 的和 “热 门”的消息 。这种 “道听途 说 ”是管理人员重要 的信息来源 ，他们会优先处理这类信息。 由于例行报 告 中没什么最新 的消息 ，因此管理人 员对此不太 感爱好 。尽管写报告是很多管理人

15、员的一项工作 ，但他们很少看别 人的报告，高层管理人员最关切的是当前和将来 。 管理人员不大喜爱处理例行 的工作或信息 ，但这并不意味着 他们不喜爱 约会或者会放弃约会 。管理人 员对于 时间不 明确 的约 会如“下周五 的某个 时 间”没什么爱好 ，只有知道准确 的时 间，他们 才能订 出安排并答应参与 。 管理者是在一种刺激一反应型 的环境 中工作 的，他们要对突 然 出现 的状况作 出反应 。吉姆 斯 蒂弗尔 是全 国卡 车运输公司的一个部 门经理，当得知有一辆 轮卡车把货物散落 在一条州际高速马路上时，他必需作 出快速 的反应 ：司机平安吗？ 有没有人身伤亡或财产损失 ？哪家救 险机构

16、离得最近 ？货物是否 是危 险品？有没有通知货物 的主子 ？货物有没有保 险 ？斯蒂弗尔 刚处理完这件事又来 了一件事 。他 的财务主管递交 了辞呈打算 自 己作生意 ，斯蒂弗尔立 即想到 的是最新 的帐 目表是否精确地作 出 来 了，有没有人可 以接替她 的职位 。 三、面对面 的 口头 沟通 管 理 人 员 的交 流 方 式 有 五 种 ，信 件（文 件 沟通 ）、电话（口头 交 流 ）、计 划 外 的会 议（非 正 式 的人 与人 的沟通 ）、计 划 内的会 议（正 式 的人 与人 的沟通 ）和巡察（视 觉沟通 ），这 几种沟通方式 间有着 本质 的区分 。 信件沟通 的特点是正式但反馈

17、慢 ，且很少能立 即获得答复 。处 理 邮件是一件烦琐但又不得不干 的活 ，管理人员每小时可 以处理 多封 邮件 ，那 只不过是随意地阅读一些诸如恳求 、谢忱等无关 紧要 的 内容 。全部信件来往 中有近 不是涉及当前活动 的，因 此管理人员一般避开运用信件而且对于他们收到 的大部分信件也 第 8 页 并不关 心 。 管理人员喜爱运用 口头沟通 ，如 图 所示有 的管理 时间都用于会议、电话及巡察 中的口头沟通 。电话和安排外会议一 般都 比较短 ，但它们加起来却 占了一个管理人员 口头沟通时间中 的近一个半小时 。管理人员在双方都相互 了解及 需快速沟通信息 时运用 电话和安排外的会议 ，通

18、过这种沟通形式管理人员可 以很 快地发 出和获得大量 的“活生生 ”的信 息。当 问题突然 出现 时，往往 可 以通过召集临时会议或打 电话来解决 。 时间安排活动次数安排 图 各种方式所 占时间及活动次数的安排 当有大量 的信息须要传递，或须要和不熟识的人进行沟通，或 只有通过事先支配才能使须要信息的人聚集在一起时，管理人员 倾 向于召开安排 内的会议。 巡察 即在办公大楼 内走动并和员工们交谈 给了管理 人员走出办公室与人们进行非正式交谈 的独特机会 。这种方式不 常常采纳，但这是个很好 的时机，可用来非正式地探望某人或 向职 员表达一些个人信息，诸如对最近实行 的婚礼、生孩子、毕业或别

19、的喜事表示庆贺。 第 9 页 总之管理人员喜爱 口头沟通 ，非正式 的电话交谈和安排外会 议对于保持“有活力 ”的行为很重要 。正式 的、安排 内的会议则用于 特殊的沟通或须要许多人参与的事情 ，如纪念仪式、劳资谈判 、股 东大会等。沟通本身就是管理者的工作 ，管理者不必作探讨工作 ， 不必接收紧急病人入院或编写计算机程序，他们是信息的传递者 。 四、与一系列信息沟通网络发生联系 由于管理人员喜爱 口头交往 ，所 以他们成为一系列信息沟通 网络的中心，一个管理人员的沟通网包括下属、同僚、上司及组织 外 的一些人 。 通常，管理人员跟他们的下级在一起的时间 （约 占他们的 到一半的时间）远 比跟

20、上司在一起的时间多。对工长的探讨表 明他 们只花 的时间与 自己的上司打交道 ，这对于 中、高层管理人 员也是一样 ，低层管理人员与上司的交往都是很正式的，包括诸如 状况汇报等例行报告 。 中、高层管理人员与什么人交往呢？他们的大部分时间都花在 与别 的管理人员及部 门或组织之外的人员的交谈上 了。一个经理 必需不断地与别的部 门经理联系 以了解有关安排 、设备、进度 、消 费者 问题、市场机会及人事 问题方面的信息。和组织外的联系包括 有 与 商会、顾 问、律 师、保 险商、供 应 商、政 府 官 员及 消 费者 协会 的 联系 。每个这样的集团都能向管理人员供应专 门的信息，例如全 国 纺

21、织工业协会 能让他 的会 员对 于最新 的纺织 品进 出 口立法 决议 案、行情及新产品的研制进展了如指掌 。 五、权力与责任相结合 管理者拥有什么权利又负有什么责任呢 ？彼得 弗 德鲁克 是这样说 的： “管理者的任务就是创建一个大于各部分之和的整体 。这 就犹如交响乐队的指挥 ，通过他的努力、他的想象力和他的领导艺 术将每个人发 出的嘈杂 的声音组合成奇妙 的音乐作 品，但是指挥 第 10 页 家是 以作曲家的乐谱作为依据的，他只是一个诠释者 ，而管理者则 既是作 曲家又是指挥家 。” 德鲁克把管理者描绘成一个能乱 中求治 的人 ，但有 时管理者 并不能确定他 自己的行动 。电话铃时而响起

22、 ，记事簿上一长串的会 议 ，下属 因为个人或组织 问题 的来访及别 的预想不到的事情纷至 沓来 。 管理人员确有两个可 以自由施展才能的重要领域 。首先，他们 能够作 出将确定 自己长期担当 的义务 的最初决策 （虽然一旦确定 后 ，他们 的许 多活动就得 由别人来支配 了）。例如，一个经理可 以决 定原委要不要加入一家本地银行 的董事会 。而且管理人员还 能发 展他们 自己的信 息渠道 ，明显管理人员可 以通过他们作 出的关键 决策来限制他们的时间的运用。 其次，管理人员可 以利用他们的义务来做一些事情 。全 国卡车 运输公司的部 门经理吉姆 斯蒂弗尔 可利用某位职 员退休的机会 向到场的

23、人收集信息，在这个短短的退休仪式上 ，斯 蒂弗尔还可 以趁机 向那些到会者讲一些重要 的问题 。一位高效率 的管理人员总会利用一切机会来为他的事业游说 ，以防患于未然 ， 消退形成 中的谣言。 现在清晰 了： 管理人员将他们的大部分时间花在 口头沟通上 。 对于不 同层次的管理人员来说 ，与别人联系 的频繁程度也 不同。与工长们打交道的人最多，高层管理人员次之 ，中层管理人 员最少 。 随着 管理层 次 的提 高 ，“热 门消 息 ”和“小道 消 息 ”的重要性 也随之提高。 第一线 的管理人员处理眼前的问题 ，中层管理人员处理短 期 内的问题 ，而高层管理人员处理长期性 问题 。 管理工作是

24、劳碌 的和片断性 的，这就须要管理者有实力将 第 11 页 留意力快速地从一个人转移到另一个人身上 ，或从一个 问题转移 到另一个 问题。 其次节管理者 的角色 亨利 明茨伯格（ ）认为全部的管理人员在 工作中都担当 了 个不 同的角色 （我们将角色定义为组织行为中 特 定 的位 置 ）。图 表 明各种角色分属于三大类 人 际关 系 类、信 息类、决策类 。 图 管理者的角色 在我们探讨这些角色之前应先留意四点：第一，每个管理者的 工作都是各种角色的结合；其次，管理者扮演的角色往往对管理工 作的五个基本特征产生影响；第三 ，将每个角色分开探讨是为了便 于理解而事实上在管理人员的工作中它们是高度

25、结合的；第四，随 着 管理层次 的不 同（一线、中层、高层 ）各种角色 的重要性也 随之变 化 。 一、人 际关系类 的角色 最先讨 论 的人 际关 系类 的三 种角色都干脆源 于管理 者 的权 第 12 页 威 。首先是傀儡角色，向正在视察的大人物致意的总裁 ，向当地英 雄赠送城 门钥匙的市长 ，参与工人婚礼的工长，与重要客户共进午 餐 的销售部经理 他们都在进行礼节性的工作。而这对于组织 的胜利是很重要的，尽管这些工作看上去不太重要 ，但都是应当做 的，它们显示了管理者重视他们的员工、顾客等。 领 导角色包括 负责指挥 并协调 下属 的行动 以实现组 织 的 目 标，还包括人事问题的处理

26、雇用、提 升、解雇 ，此外还应使 下属 确信他们 的利益和组织 的利益是一样 的。领导角色 的其他方面还 包括限制下属 的活动 ，发觉须要留意的问题 。因为这个角色很重 要 ，我们将在第十一章 中探讨领导者 的风格对于下属 的工作表现 的影 响 。 联络员角色包括和 既不是下属也不是上级 的人打交道 ，比如 和顾客、政府 官员、董事会成员、供应 商等打交道 。在担当这个角色 时，管理者可 以从组织之外的人那里获得信息并可能对组织 的成 功与否产生影响。事实上 ，联络员角色使管理者建立起了自己的信 息网。 二、信 息类角色 通过人际关系类 的角色 ，管理者建立 了可 以使 自己获得并传 递大量信

27、息的联络网，在 以信息类角色处理这些信息的过程中，管 理人员扮演 了三个不 同的角色 （管理人员是如何获得并处理信息 的问题将在其次篇中探讨 ）。 作为监听员的角色 ，管理人员就如 同一架扫描周 围环境 以获 取信息的雷达 ，搜集可能对部 门或组织产生影响的信息。需留意的 是，大量的信息往往是通过闲聊和道听途说等 口头沟通所获得的。 监听员的角色 ，使得管理人员成为全部人员中拥有信息最多的人 。 作为传播者 的角色 ，管理人员 向下属发布信息并与之共享信 息。有 时这种传播给下属 的信 息还是“特许 ”的信 息，即除非管理者 传达否则下属是无从获得 的。管理人员获得 的信 息大多是 口头上 第

28、 13 页 的，因此将之传播给下属往往既困难又费时。 最终是作为公司发言人 的角色，管理人员以公司代表身份 向 别人发布信 息 ，他所说 的就是公司要说 的。约翰 罗 奇 （ ，坦迪公司 ）的总裁兼首席执行经理 ，在 向股 东们回顾公司 年的财务状况时指出，公司利润增加了 销售额上升了 。他列举了公司的一些发展 目标：公司打算拥 有谢克（ ）无线 电公司和坦迪皮革制品公司（ ，其中包括增加谢克无线电商店的数量，开设新 的计算机分店 ，进入新 的市场 ，增加产 品种类 以开拓新 的市场 。罗 奇还指出 年 的总销售额 的 来自 年前公司还没有或认 为不重要 的产 品。 三、决策类 的角色 信息的

29、作用就是帮助管理者作 出决策 。作为负责某一部 门或 整个公司的人 ，管理人员可 以使组织投入到一项新的行动中去，决 策者 的角色或许 比人际关系类角色和信息类角色更为重要 ，因为 在扮演这些角色时，管理人员担当了整个组织的责任 ，作为决策者 有 四个不 同的角色 。 作为创业者 的角色 ，管理人员希望通过发起一项新 的安排或 者通过为研 究某 问题而绽开一次考察来改进组织 的工作 。当哈里 卡宁汉姆（ ）于 年成为克雷斯基 公司 ）的副总裁时，他发觉了连锁店发展的新方 向 折扣商店 。于是他创办了克 马特连锁商店（ 。在 第一家克 马特连锁店开业前，他 已经让公司投资了 万美元 用于最初 家

30、商店 的租借和其 中的商 品。作为全 国主要 的折扣 商，他可 以变更克雷斯基公司的经营方 向和全美折扣商店的意义 ， 作为一个创业者 ，卡宁汉姆发起 了变革 。 作为应付麻烦者 的角色 ，管理人员要对超 出他们限制范 围的 状况作 出反应 ，比如罢工、主要 的供应 商破产 ，或供应商毁约 。即使 第 14 页 是最优秀 的管理人员也会遇到这些麻烦 ，因为他们 既不能参加也 不能防止这些事 的发生 。一个好 的管理人员在麻烦发生后知道该 如何最妥 当地处理这些事 ，而一个拙劣 的管理人员则不但会碰上 这些不行预见 的麻烦 ，而且会遇到可 以预防却 由于他们忽视其先 兆而发生 的麻烦 。 作为资

31、源安排者 的角色 ，管理人员应当负责确定在他 的部 门 中谁应得 到什 么 资源 。资源包括 资金、设备、人 员及他们 的时间。管 理人员必需不断地确定应如何安排资源 ，资金该用来刷墙呢，还是 该用来买新家具 ？预算中有多少钱应被指定作为广告费用 ，还应有 多少钱该用于改进现有的产品？是新增加一个班次，还是通过加班 来完成新订单 。 和资源安排者 的角色紧密联系在一起 的是谈判者 的角色 。作 为一名谈判者 ，管理人员通过谈判来为 自己的部 门谋取利益 。例 如 ，选购部经理和供应商谈判 以获得较低 的进货价格和较短 的交 货时间，销售部经理与主要客户进行降低价格 的谈判 以使客户满 意 。这些谈判是管理人员工作的不行分割的一部分 ，因为只有管理 人员才能拥有作出确定所需的信息和权力 。 四、概 述 管理人员被给予了 个不同的角色 ，假如他不能扮演好全部