2022人力资源诊断报告——中小企业人才队伍建设的问题与对策.docx

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1、2022人力资源诊断报告中小企业人才队伍建设的问题与对策 人力资源诊断报告中小企业人才队伍建设的问题与对策一、前言随着金融危机的阴影逐步消退，全球经济正在逐步走向复苏，对全球企业而言，又迎来了新一轮的扩张和发展的好时机。面对当前全球经济和国内经济的新格局，为推动企业更快更好的发展，国内企业都重新确定了自己新的战略发展方向，企业之间新一轮的竞争、新一轮的赛跑又将起先。但企业的竞争归根结底就是人才的竞争，拥有一批优秀而稳定的各类人才，企业才能持续、稳定地发展。实现企业新的战略目标，必需要有一支具备经营管理新思路、阵容强大、实力雄厚、精明能干的管理技术队伍作为坚毅后盾和强力支撑，做到人才总量与企业的

2、发展规模相适应，人才素养与企业发展水平相适应，人才结构与构筑百年老店相适应。但综观*市中小企业目前的人才资源状现状，普遍面临着人力资源短缺，人才流失常见的窘境，很难满意企业做精、做强、做大的发展战略须要，建立和稳定符合企业战略发展须要的人才队伍是*市中小企业发展的形势所迫和大势所趋。这些问题产生的根源何在？应当如何解决？在今后的工作中，我们应当如何构建具有*市中小企业特色的人力资源管理体系？如何建立和培育一支属于自己的数量浩大，素养优良，结构合理，分布均衡，创新实力强的人才队伍，人才队伍？如何吸引和留住优秀人才？如何做到人才“招得来，留得住，用得好”？这些都是摆在*市中小企业各级管理人员面前亟

3、待解决的问题。二、*市中小企业人才队伍的现状、问题（一）*市中小企业人才队伍的现状*市中小企业是在以市场为导向的经济体制中应运而生的，经过一些市场磨练，对如何应对市场有肯定的胆略和战术，部分企业也取得肯定实效，并起先进入进军大型企业的行列。尽管如此，由于中小企业的先天不足，如规模小、资金短缺，导致人才缺乏，技术力气薄弱，大多数处于阅历管理阶段，使得其在日趋激烈的市场竞争中的生存和发展变得非常困难。如仅从管理过程考虑，中小企业在战略、安排、组织、人事、限制等方面管理的落后性和阅历性是非常明显的。由于人力资源管理水平低，中小企业对于如何开发、用好人才，如何全面提高员工素养，如何提高员工的劳动主动性

4、和劳动效率等方面，缺乏足够的相识和有效的措施，使得中小企业人力资源未能发挥其应有的效率。*市中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，但规模小、资金少、人数少，与大企业、外资企业相比，困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工，这主要是由两方面的缘由造成的，一是由中小企业自身的特点形成的客观缘由，另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观缘由。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。当前，*市中小企业普遍存在人才队伍建设的问题：人员流淌频繁，人才招不来又留不住，人才比重偏低，现有人才数量及结构远

5、远不能满意企业进一步做大做强的须要，人才梯队尚未形成，人才青黄不接等。有的企业为适应飞速发展的须要，企业高层修正和完善了原有的人才战略安排，实行了“送出去”和“请进来”的方式，通过内部培育和外部聘请，大力培育人才队伍，取得了肯定的效果，但因内部人力资源管理体制和机制方面的缘由，作用尚未得到全面发挥。人力资源是企业最重要的资源，人才队伍的问题，干脆表现为企业人才数量不足,出现“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高实力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有肯定工作阅历、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才

6、专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。人才缺乏，尤其是高素养的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严峻制约了*市中小企业的健康发展。（二）*市中小企业人才队伍存在的问题目前，*市中小企业人才队伍存在的问题，反映在经营层面上，表现为企业经营效率低下、企业研发实力不足、创新实力不强，业绩提升缓慢或徘徊不前、产品质量不稳定等等。反映在管理层面上，表现为员工流失率居高不下、工作质量欠缺、执行力不强、工作不到位、违规违纪问题较多。这些问题的出现，核心是人的问题，或者说是人员的素养问题，关键又在于人员队伍的不稳定。*市人才队伍存在的问题主要有以下几个方面：1、人才总量与企业需求存在差距*市中小企业中人

7、才数与职工总数的比例落后于大型企业、三资企业和沿海发达地区。本次巡诊走访的企业普遍反映，随着企业的快速发展，企业对人才的需求量逐步增加，而企业的现有人才难以满意企业发展的须要。在巡诊走访中，企业普遍认为企业发展的主要问题是人才问题，扩大人才规模、增加人才资源总量，提高人才比例渐渐成为民营企业的普遍愿望。 2、人才数量不足且年龄老化一是高层次人才数量不足。从高层次人才的数量来看，*市中小企业一拥有的高层次人才占的比例都相对偏低，有的企业所拥有的高层次人才几乎是零。 二是人才老化严峻。从人才的年龄结构来看，*市中小企业中35岁以下的各类人才比例偏低，45岁以上的人才比例偏高，之所以这样，一是因为通

8、过各种关系联系到同一年龄层的人，二是因为这样的员工可以干脆干事，不用费心培育。导致这一问题产生的缘由：一是企业快速发展，无法顾及，二是可以避开业务不稳定带来的风险。人才队伍老化问题严峻，中青年骨干力气薄弱，明显潜藏着人才不足的危机，不利企业的可持续发展。 三是人才稳定性差。有的企业的人才，是实行“柔性引进”的方式“为我所用”，这些企业从本身须要动身，实行聘请、顾问、兼职、询问等柔性方式，用来解决某一领域、某一专业、某一项目的技术难题和项目支持。这种柔性引进的方式，虽解决了企业面临的燃眉之急，但稳定性差，流淌性大。从企业持续发展的角度看，缺乏真正属于自己的产学研一体化的高层次人才，干脆影响了企业

9、的创新实力、研发实力、高新技术的汲取实力和企业的发展后劲。 3、人才专业结构和学历结构不太合理 人才结构包括若干结构变量，如学历结构、职称结构、年龄结构，行业结构等等。一个胜利的企业往往具有纵向的学历结构优势，横向的专业结构优势、发展上的年龄结构优势、竞争上的职称结构优势等。但*市中小企业在人才结构上却不甚合理，主要表现为: 一是专业结构不合理。职业经理人才缺乏，职业经理人才市场没有形成，全市目前仅有少数企业聘请职业经理人；熟识资本运作的人才奇缺，全市上市或进入上市辅导期的企业基本上实行外聘机构进行专业操作；精通市场运作和内部管理的专业人才稀缺，处理企业内部运营管理的实力和水平明显不够。 二是

10、学历结构不合理。*市中小企业的人才队伍中，探讨生以上的人才比例很低，本科以上的人才比例也很少，人才学历的低度化严峻制约*市中小企业特殊是高新技术企业的发展。 4、操作层技师数量较少且培训不足 *市中小企业主要以制造业为主，技师的缺少，尤其是高级技师稀缺，已成为企业发展的一大障碍。从学问技能方面来看，能驾驭应用高新技术技能的技师很少，能从事传统的民营制造技术的相对较多。学问经济呼喊学问型工人，高新技术须要新型技术工人，民营企业应主动主动地引进和培育现代高级技术工人。三、中小企业人才队伍不稳定对企业发展的影响 （一）企业将为填补人才流失造成的空缺付出昂扬的成本为填补人才流失所造成的空缺，企业须要引

11、入新的人才。为此，企业要支付一系列的成本。找寻和招收新员工的成本包括：征聘广告费用、外出聘请费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由于找寻和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。即使通过内部选拔的方法来填补空缺，企业也要付出培训等相关费用。对本已欠缺资金的中小企业来说，其成本将会是特别沉重的。在此过程中，其间所花费的时间成本还给了竞争对手有利的追逐机会。 （二）对企业整体绩效的影响人才流失导致的关键岗位空缺会严峻影响企业的工作效率，在人才流失前，其会由于心不在焉而造成效率的下降。人才流失后，会产生该职位被新员工填补之前的空缺成本，

12、或者企业往往先将相应的工作安排给其他员工，这会使其他员工的工作负担加重，降低效率。并且即使来了新员工，其效率也会受娴熟程度、工作努力程度和个人实力的影响，不行能马上达到最佳状态。假如流失者具有特别的才能，或者流失者在原来的岗位上占有重要的地位，其流失后造成的成本损失，将远远大于因流失而产生的职位空缺造成的成本损失，并且这种成本损失的影响往往会持续到接替其职位的新员工能充分胜任其工作为止。 （三）导致客户流失和商业技术外泄假如流失的人才原来是负责联系企业的客户或与其打交道的管理人才的话，那么伴随着其的流失，将会带走他的关系网和大批原先的企业客户。假如是高级技术人才流失的话，那么其的出走，将会导致

13、商业技术的外泄。客户和商业技术，对中小企业来说都是至关重要的资源，这两种人才流失，给企业带来的损失将是特别巨大的。虽然法律对企业的商业技术和商业机密都有肯定的爱护，但这种作用是有限，只能削减损失，而并不能完全制止损失的发生。 （四）影响在职员工的稳定性和忠诚度中小企业人才流失对其他在职员工的心情和工作看法会产生消极影响，会影响在职人员的稳定性和对企业的忠诚。这是因为人才流失向其他人员表明白另有选择机会存在，有可能会诱发更大范围的人才流失。尤其当其他员工看到流失的人才得到了更好的发展机会，或获得更多的收益时，在职人员就会心动，工作主动性会受到影响，从前未考虑过找寻新工作的人员也会打算起先找寻新的

14、工作。 （五）损害公司形象企业人才流失过于严峻、过于频繁，是员工对企业不满的干脆体现，也说明该企业的管理尤其是人力资源管理方面急待提高。应聘员工了解到这点时会望而却步，客户或合作者了解到这点时会对公司产生不信任感。 四、中小企业人才队伍不稳定的缘由分析 （一）人力资源管理与企业的发展战略相脱节敏捷多变是中小企业经营管理的最大特点。但也正因为企业将来发展的不确定性而导致企业缺乏明确的发展战略，因而在人力资源管理方面也不行能有明确的安排，只能是走一步，看一步，在人员不足时，才考虑聘请，在人员素养跟不上企业发展须要时，才考虑聘请或培训。紧急须要人员时，可能会变更工资结构，提高薪酬水平，吸引人才，不须

15、要的时候又通过类似方法降低成本，削减经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流淌性大，最终影响了企业正常的生产经营：由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发觉没有人才储备，所以在企业发展中常常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。目前，*市许多中小企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就确定了企业人力资源部门的管理性质，而忽视了服务性质。因此，企业人力资源部门虽然在企业人员的聘请、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略

16、为前提，往往是为管理而管理，虽然一些企业将人事部改为人力资源部，并给予为一些新的内涵，但绝大多数企业人力资源管理仍以传统的人事管理为主，在管理过程中注意执行和事务操作，缺乏战略和战术的谋划，特殊是缺乏长远的人力资源发展战略。总的来说，企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本变更。（二）对人力资源管理重视不够，缺乏专业的人力资源管理队伍中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有特地的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。有的企业虽然依据市场发展的须要成立了“人力资源部”，但还得兼任很多与人力资源管理关系

17、不大的其他一些管理职能。大部分中小企业的人力资源管理往往注意于聘请、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，根据“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、嘉奖制度、工资安排，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”。从如何充分调动员工的创建性和主动性动身来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。并且人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门供应服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深化了解的机会，缺乏对企业发战略的洞察

18、力，无法与企业结合起来。因此，人力资源管理所采纳的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。（三）人力资源管理体系问题突出1、首先是人员聘请乏术聘请方面存在的主要问题是：聘请甄选手段缺乏，缺乏明确人员评价标准；在用工管理上把关不严；聘请渠道单一，特殊是对高级管理人才、专业技术人才的引进缺乏强有力的措施；对人才市场供需状况缺乏深化相识；聘请的成本和收益的评估难。导致这些问题产生的根源在于有的企业一方面缺乏岗位职责的明确界

19、定，无法明确究竟须要聘请什么样的人才；此外由缺少人力资源规划，聘请没有充分的打算；其次是聘请程序不严格，导致聘请中简单出现失误，如有时候人事部门干脆确定录用，或者总经理干脆确定，用人部门不参加等现象时有发生。有的企业在人力资源的聘用缺乏明确的安排，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系确定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。2、人员培训缺乏培训方面存在的主要问题有：企业各级人员缺乏系统的培训，有的企业虽然做了一些员工培训，但从实施效果来看，存在培训内容不全面、培训师资、培训教材缺乏培训形式化的问题；缺乏科学合理的培训规划和培训效果的评估。其根源在于有的企业

20、每个员工的工作量可能会相当大，涉及到很多事情须要处理，本身就没有参加培训的时间；此外由于有的企业战略和人力资源的规划弱，培训方面缺乏明确的安排，员工缺乏系统培训。3、人才激励机制不健全由于自身经济实力的不足以及出于人工成本限制方面的考虑，有的企业薪酬的外部竞争性不强，总体平均薪酬处于市场平均水平甚至以下，有的企业为了吸引人才，将工资水平定位与较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应当产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩连接不合理，而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值，有的有大锅饭的现象存在，所以员工之间不公允感觉多。另外有的企业的薪酬常常改变，导致员工对收入缺乏良好的预期，

21、主动性不高，人员稳定性差。4、缺乏良好的企业文化从我们走访的状况来看，*市大多数中小企业缺乏良好的企业文化，对于借助建设企业文化来改善工作环境，满意员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增加企业凝合力、树立企业良好的社会形象的重要性相识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视。 五、解决中小企业人才队伍建设问题的对策与建议 解决*市中小企业当前人才队伍的问题，单一的手段很难奏效，必需立体的、多角度、多方位综合解决。面对人才缺乏的严峻形势，*市中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，实行断然对策，以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策

22、可从两大方面考虑：（1）属于企业特性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝合人才、用好人才的良性机制。（2）属于企业共性方面的，可由政府部门牵头将中小企业联合起来，共同促进普遍性问题的解决。依据这一思路，我们将从以下几个方面着手予以解决。（一）树立正确的人力资源观中小企业要想制止人才流失和留住人才，首先必需转变人力资源管理理念，树立正确的人力资源观。中小企业人力资源管理要从传统落后的人事管理向以人为本的现代人力资源管理转变。尽快确立与当今时代相适应的人力资源新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，

23、确立人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。首先，切实加强以人为本的现代人力资源管理理念。其次，确立全面的人才观念。中小企业只有确立正确的人才观，才能正确合理地引进和运用人才，并留住人才。 （二） 制定适合企业发展的人才战略规划企业战略是制定企业总体目标并要求改善竞争地位的谋划和方略。建立适合企业发展的人才战略，就是从企业发展目标的高度上明确企业长期的人才须要和目标，制订出企业的人才引进安排和运用安排乃至人才的培训安排。人才战略规划的科学合理，就能指导企业引进适合企业须要的人才、合理运用人才，最终留住人才。企业的人才战略规划应当符合企业实际状况，只有这样才能为企业的发展供应强大的智力支持。

24、（三）建立合理的人才选用育留机制，建立符合企业发展须要的人才队伍1、选才中小企业在人力资源的聘请过程中特殊看重应聘者的文凭、学历、工作阅历及年龄大小，使很多有用之才不能得到企业得任用；一些应聘者既无相关工作阅历，又无专业特长，靠着和企业管理人员的特别关系而进入企业，严峻损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拘之门外。 作为一个想发展的中小企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。（1）在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性； （2）在人才引进结构上要科学合理，既要有数量

25、，又要有质量，年龄要形成梯队，按部就班，每年都要引进肯定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当得位置上，合理引进经营管理类人才； （3）在人才引进手段上必需改善人员聘请工作。一是要改进选聘的方法，重视对面试等环节的设计。聘请方法的选用肯定要依据企业实际状况而定，既要考虑聘请人才的成本，又要考虑如何聘请到适合企业发展须要的人才。面试工作是聘请人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作阅历，从事本项工作的年限，而应当将阅历与潜能、学历与实力、职位与才能等方面综合考虑。将不同层次的人才聘请到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才奢侈。二是重视人才与企

26、业的需求相匹配，避开盲目追求高学历。应注意考虑员工的价值观念、职业爱好、综合素养、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在聘请的方式上，要擅长利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，主动走出去，聘请到适合企业发展得急需人才，此外，还应重视内部员工的举荐，因为内部员工最清晰公司的文化和须要，对应聘人也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且特别牢靠。（4）在聘请过程中，企业应当让应聘人员获得比较客观、具体的信息，了解他们应聘得职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满足。对于新进人才进行公开聘请，建立公开、公允、公正的外部聘请制度，包括填写统一的申请表，参与统一的

27、笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流淌，做到人员的最优化配置。（5）在遴选新员工时，适才可能比精英更重要。所谓适才，就是成员不论才智、才能或专业实力、都能胜任所担当的工作，更重要的是企业能满意他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下欢乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪慧的反倒是其次。中小企业高层管理者，应当相识到，员工协作公司的实力和员工本身的专业实力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。2、用才合理的运用人才，首先必需要树立正确的用人理念：（1）树立不拘一格，用当其时的观念。各类人才，都有其才能发挥得

28、最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必需刚好，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资格而不惟资格；（2）树立扬长避短，用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才运用中要考虑人的现实实力和潜在实力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实实力，就是所谓的“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作。新开设的业务，就须要更多地考虑人的潜在实力； （3）树立为职择人，任人惟贤的观念。在人才选拔手段上，要留意内部发展人才和外部聘请相结合。发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓汲取新管理、新技

29、术得速度。而在企业外部聘请过多的员工，由于缺乏与同事共事得阅历，也会使企业陷入难以形成一样管理团队的危机； （4）树立着眼群体，互补互济的观念。在做好对个人素养全面考察的同时，要留意放到群体结构中全面衡量。做到成员间才能、年龄互补，学问、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。其次，还要建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流淌机制。第一，要建立公正、公允、择优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资格，关键看实绩；其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，通过公允、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调整的依据；第三，创建人才发挥效能的环境，对有实力、有特长、有突出业绩者委以重任，将他

30、们安置到适当的位置上，使其聪慧才智得以施展。通过科学的用人机制，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作爱好，增加人才工作信念，使其以主动和热忱的看法投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满意员工自我价值实现的需求。第三，中小企业在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才供应更多的职业发展通道。一方面，要考虑人才的爱好. 支配能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满意。另一方面，应当将教化培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，刚好为人才供应职业发展机会，努力为人才供应成长与发展的空间。使他们感受到企业对自己的关怀和重视，从而产

31、生归属感更加忠实于企业。3、育才人力的训练及发展竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和实力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战。中小企业肯定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业肯定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培育作为重中之重。

32、4、留才选合适的人才，并让他们安心地为公司努力选合适的人才进入企业，仅是建立团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。首先，要营造良好的企业文化氛围，创建一个环境整齐、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。企业文化是肯定社会、经济、文化背景下的企业，在肯定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会剧烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业限制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响

33、因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热忱，统一企业成员的意念和欲望，同心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。其次，要依据人才多样化的须要，采纳多样化的激励的措施。中小企业要想留住人才，必需建立起长期有效的、完善的激励机制。一方面，要制定科学的物质激励制度，充分发挥物质激励的作用。中小企业应制定一套有自己特色的、敏捷的物质激励制度，制定科学的和多样化物质激励形式，充分调动员工的主动性和创建性。另一方面，物质激励要和精神激励相结合。依据*市中小企业激励形式过于单一的状况，企业应加强物质激励机制的建设。企业必需仔细探讨

34、企业员工尤其是人才的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的主动性和创建性，尤其是创建无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。 （1）运用薪资、福利。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的敏捷的薪酬制度，一般可以实行“底薪奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以依据工作性质和人才层次的不同实行不同的计量标准和评价方式。（2）运用职位 依据人才自身的素养与阅历，结合企业内部的实际状况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满意了人才自我

35、满意、自我实现的须要，同时，也使得人才在工作中得到了熬炼，反过来也有利于企业的发展。（3）运用股权 通过将个体的利益与企业的利益相统一，在公司内构建“利益共同体”，增加人才的责任心，激发主动性和创建性。股权激励包括：期权、干股、岗位股权、贡献股、学问股等，企业可以依据自身的实际状况敏捷运用。第三，要实行有效的措施，建立防止人才流失的应对机制 人才外流是当前亟待解决的问题，有的企业几乎成了人才培育的基地，有的企业甚至出现“出超”现象，流出的比流入的多。人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大的精力培育的价值，就这样付诸流水。企业应依据自身特点和实际状况，建立相应的防止人才流失的应对机制，避开人才过度流失而给企业的发展带来不利影响。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第17页 共17页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页