2022年关于谈判方案4篇.docx

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1、2022年关于谈判方案4篇关于谈判方案4篇为了确保事情或工作有序有力开展，往往须要预先进行方案制定工作，方案是有很强可操作性的书面安排。那么应当如何制定方案呢？以下是我为大家整理的谈判方案4篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有须要的挚友。谈判方案 篇1甲方：NUC公司董事会乙方：NUC公司市场拓展部NUC是美国一家塑模公司，其内部决议特别民主，长将谈判制度运用到本公司的内部利益的解决上。NUC公司市场拓展部认为塑模公司应当通过“增加销售队伍”而不是“削价”来扩大销售。这让董事会有些迟疑。不过，不管怎样，董事会热切盼望扩大销量，因此必需要做点什么。位于加州的塑模公司是塑压模具行业的领先企业，供应

2、超过200个不同的塑模机械产品，但是每个顾客很少一年购买多于30种。塑模公司的产品卖给塑胶制造商来扩大生产或替换旧机器。自1966年成立以来，公司稳步增长，现在年销售额达到了5千万美元。全美一共有12家同类公司，另外还有来自日本、德国和瑞典的国际竞争者。不过塑模公司很少在美国西岸感受到它们的威逼。很明显来自国外的竞争者多半依靠工厂的办事处，这在贴近客户，快速反应上面和本土公司差了一截。12个美国本土公司规模大致相当，产品也类似。每个都有自己的势力范围。其中6个在东部，4个在中西部，2个（包括塑模公司）在西岸。它们的产品价格相当，并且成交方式都是工厂交货。由于前两年市场需求还算强劲，各公司都保持

3、满足的均衡并避开价格战。事实上价格战在这行并不有效20xx年前有家公司这么干过，结果大家快速把价格降低到同样水平而整体销量根本没有增加。几年后，价格渐渐又回升到以前的水平了。塑模公司的销售主要靠6个公司销售代表。每年他们包括工资、红利、旅行、款待的费用统共是66万美元。当一个销售代表即将和顾客达成交易的时候，塑模公司会派遣两个销售工程师前去帮助技术性问题，每个工程师一年的开销是12万美元。有时候公司也会在行业杂志上打广告（不超过5万美元），或者参与展销会。它也有个简洁的INTERNET主页，但主要的销售渠道还是这些业务代表。在西岸以外的市场签定的合同，代表会获得4%的红利但这种状况很少见。董事

4、会感到危机的是整个行业起先萎缩，董事会不希望塑模公司的肯定销售额受到影响。董事会起先考虑加入西岸以外的市场竞争，因为那里有更巨大的市场潜力。塑模公司的产品被同行和买家公认品质优越，但是并没有到可以让顾客情愿多付钱的地步。事实上，只有在相同价格下，塑模公司才能赢得合同。塑模机械平均价格是每台FOB22万美元，运费从3000到4000美元不等，从西岸到东部还要更贵些。董事会的想法是让塑模公司来汲取这些运费，董事会希望这样可以被避开认为塑模公司要绽开价格战，因为产品价格并没有降低，虽然公司的纯利将削减。市场拓展部对此并不赞同。他们觉得这会挑起削价的战火，甚至会从东部和中西部扩散到西岸大本营。他们的建

5、议是多雇佣销售代表去打开中西部和东部的市场，通过提高销售质量而不是降低价格来扩大销量。他们强调增加中西部和东部的销售力气特别重要，因为那里的同行更多，竞争也更加激烈，因此频繁而开销巨大的款待会唯恐不行避开。相比之下，西岸就要安静得多，两家企业相安无事，而其他竞争者在西岸只设有办事处，而没有特地的销售队伍，所以始终没什么大起色。董事会觉得市场拓展部的话有些道理，但是拿不准在不景气的状况下用这么多钱去扩大销量是否得不偿失。再说，董事会感觉到竞争模式很快就要有天翻地覆的改变，国际竞争越来越强，新技术新产品将层出不穷对现有产品构成巨大威逼。董事会希望自己能做个行业领先者而不是跟随者。不过市场拓展部关于

6、其他市场的竞争要比西岸激烈得多的观点让董事会印象深刻，所以现在董事会举棋不定。但为了公司的长远利益，董事会确定按公司传统，将将于近期实行一场与市场拓展部的谈判以解决问题。谈判目标：解决公司问题，谋求公司长远发展！谈判方案 篇2 第三组 组长：组内成员：主方：苹果股份有限公司客方：中国联合网络通信集团有限公司20xx年10月蒂姆库克在苹果全球开发者大会上正式发布了iphone4s，作为史蒂夫乔布斯生前推出的最终一款iphone手机，这款手机凭借“乔布斯纪念机”、A5双核处理器、人工智能程序SIRI等吸引着众多果粉，随后北京时间10月5日50万首批订购iphone4S的国外消费者将收到属于自己的i

7、phone，这使国内消费者望眼欲穿。一、谈判双方背景1、甲方公司（联通公司）分析中国联合通信集团有限公司（简称中国联通）是20xx年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，并在20xx年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。在综合分析国内外电信行业发展趋势，国内电信市场行业竞争环境的基础上，提出在将来几年，着力实现3G领先和一体化的创新战略。为了扩展国内外市场，提升综合竞争实力，中国联通以互利互惠为基础，主动寻求国内外合作伙伴，建立长期战略合作关系。 2、乙方公司（苹果公司）分析苹果公司，原称苹果

8、电脑公司，核心业务是电子科技产品。20xx年2月，苹果公司打破诺基亚连续十五年销量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。20xx年苹果公司名列世界前200强，超过戴尔、富士通、佳能等同行业企业。20xx年8月10日，苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。20xx年9月，联通拿到iphone4的代理权，销售合约机，同年12月，苹果与中国国内三家IT渠道商进行谈判，并将iphone4的代理分销权给了佳杰科技、长虹佳华、方正世纪三家渠道商，扩大了iphone4在中国的销售网络。二、谈判主题我方将供应联通公司iphone4s代理权，维持双方合作关系。三、谈判团队人员组成及分工主谈：

9、副谈： 助理：信息收集员： 记录员：四、谈判时间地点谈判议程支配表注：双方在12月7日前完成谈判。 五、 谈判联络通讯方式及汇报制度（一）谈判联络方式：1、我方人员自备手机，场外随时保持联络、沟通信息；2、我方记录员打算笔记本电脑一台，负责刚好记录谈判状况；3、谈判时，我方人员可用纸条、身体语言、手势传递信息，纸条内容应清楚明白、言简意赅，切记不能传错方向。 （二）汇报制度：1、随时向我方组长及成员书面汇报谈判成果及现状；2、谈判一轮结束向对方组长及成员口头汇报谈判成果及现状； 3、随时与对方取得电话联络，确定谈判时间、地点和主题；4、谈判结束时，将最终结果口头及书面汇报给双方组长及成员。六、

10、双方利益及优劣势分析（一）双方利益分析 1、我方核心利益:以授予他方销售代理权为途径，获得较高收益和较多客户，拓展其市场份额。 2、对方利益:通过获得iphone4s购买代理权，扩展其客户数及业务量，打通联通3G市场。 （二）双方优劣势分析 我方优劣势分析 1、我方优势:(1)我公司是世界上最大的IT科技企业，产品供不应求，尤其是新推出的iphone4s，作为史蒂夫乔布斯生前推出的最终一款手机，预售就已达到了50万，备受消费者青睐；(2)我公司在产品销售方面，拥有强大的销售途径（如专卖店、代理商等），销售渠道优势明显；(3)拥有强大的技术支持，产品更新速度快，不易被复制和替代；(4)我方手机品

11、牌凭借简洁的风格、领先的科技、独特的销售方式等在国际声誉较高，受到消费者的青睐，且与我方合作的公司较多。 2、我方劣势:(1)产品对网络依托大。iphone 4s是一款WCDMA手机，主打消遣应用功能，对WCDMA高速网络充溢依靠，必需在联通3G网络中才能充分发挥。在iphone以后的发展中，也不行能离开WCDMA，这是我方对联通的最大依靠之处。 (2)电子产品更新快，如不尽快与代理达成协议，一拖再拖，不利于中国市场的快速占据，并且等其他类似产品上市，有被取代的危急。 对方优劣势分析 1、对方优势：(1)联通是国内唯一拥有WCDMA网络的运营商，是3G市场的领导者。作为全球主流3G网络，WCD

12、MA应用范围最广、技术最为成熟，占据了全球3G用户市场的90以上份额。假如没有联通WCDMA网络的支持，iPhone 4s基本上没有太大的诱惑力。从全球iPhone 4用户的网络选择来看，超过90的iPhone 4用户都选择WCDMA网络。且联通WCDMA技术产业链成熟，网络建设与运营成本相对较低；(2)联通3G是中国国内的领头羊，3G网络与iphone4s性能搭配最佳，其网络速度快，演进最平滑，国际漫游范围广，用户体验好；(3)若联通与苏宁、国美等合作，可增加iPhone4s的销售量，扩大市场，提高市场占有率。2、对方劣势：(1)用户对联通品牌的认同仍需进一步提高；(2)竞争对手的雄厚实力是

13、联通必需面对的事实。七、谈判目标1、可行性目标：2、最高目标：(1)以五千万人民币代理权费用成交；(2)以5480元人民币/台的价格成交5万台黑色16Giphone4s，以5880元人民币/台的价格成交5万台白色16Giphone4s；以6599元人民币/台的价格成交5万台黑色32Giphone4s，以6999元人民币/台的价格成交5万台白色32Giphone4s； (3)支付条件：谈判结束后合同即生效，买方于15个工作日内先支付总额（包括代理费用和产品费用）的50%，尾款于收到产品的15个工作日内付清； (4)担保条件：由中国太平洋保险公司全程担保； (5)维持与其长期合作。 3、最低目标：

14、(1)以四千万人民币代理权费用成交；(2)以5080元人民币/台的价格成交4万台黑色16Giphone4s，以5480元人民币/台的价格成交4万台白色16Giphone4s；以6199元人民币/台的价格成交4万台黑色32Giphone4s，以6599元人民币/台的价格成交4万台白色32Giphone4s。 4.可交易目标：(1)以适当的价格出售代理权，促进我公司在中国市场的进一步发展； (2)维持与中国联通苏州分公司的长期友好合作；八、谈判程序及详细策略（一）开局阶段方案一：坦诚式开局；我方谈判以其坦诚地看法，将此次谈判的主要目的告知甲方，在以往合作的基础上，得到甲方的认同。方案二：一样式开局

15、；我方与甲方本着利益双赢的原则，在谈判开局阶段，以互利互惠的谈判意识，相互协调双方之间的利益关系，向对方传递合作的信息，促成谈判顺当进行。方案三：强硬式开局；谈判方案 篇3一商务谈判开局1营造氛围气氛是由谈判的全部的谈判者心情，看法和行为共同制造的。气氛会影响人员的心理，心情和感觉，从而引起相应的反应。我方将采纳低调氛围来开局并运用指责的方法来开局。我方采纳指责法来进行开局，据以前的交易经验，我发将以职责以前的过失，使其感到内疚，吃那个达到营造低调的气氛，迫使对面让步的目的。2详细问题说明谈判开局阶段，需向对方说明这几天我方支配的谈判安排，谈判进度，介绍双方的谈判组成人员。3开场陈述为了摸清对

16、方的原则和看法，须要进行开场陈述，双方就谈判的内容陈述自己的观点，立场极其建议。主要为了把本次的谈判内容全部提示出来，并在次基础上就一些原则性分歧，发表看法提倡，确定下一阶段的议题。以挑剔式开局结合我方运用的指责法来进行开局，对对方的过错加以指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对手让对手让步。二商务谈判报价1报价方式我方将采纳口头报价的方式这种方式的特点是敏捷性强，我方选择在酒店进行谈判，环境不适合以书面的形式起先报价，而且这次的谈判估计只有4天的时间，升级比较惊慌。2报价依次我方采纳现报价的方法我方依据得到的信息，对方在前面已经有过在国内的交易经验，而且知道对方的价格，所以希望先报

17、价划定一个范围防止对方恶意抬高价格。3报价战术我方采纳西欧式报价我方为买方，日本式报价通过低价来吸引对方，明显不适合我方，我方通过低报价的方法，让对方讨价还价感到自己有利可图，从而到达胜利合作。4报价策略我方才用对比报价的方法我方知道我方有3家的选择，进而对方至少存在2家的竞争对象，通过让竞争者的相互比较，利用对方想要达成合作的心理，促使我方获得最低价格。三讨价还价1讨价还价的策略我方采纳声东击西和补补蚕食的.方法我方作为国内的知名企业，可以装作对价格并不是第一要务，可以对发动机的质量，交货期来吸引留意力，可以因此为由来降低价格。通过找出一点一点的问题来与对方交涉，然后补补蚕食，压低价格。2讨

18、价还价的技巧我方采纳吹毛求疵和货比三家的方法依据我方初定发讨价还价的策略，这两种技巧更加的适合这次的谈判，通过不停的找寻问题打击对方对自己产品的自信念，一旦到达对面对自己产品自信念下降，将更利于我方压低价格。其中通过货比三家找出对手的不足抓住恁何不足促使降价。四让步1让步策略我方选定稳健式策略我方选用稳健式的策略，以稳健的姿态来缓慢进行，让对方无法摸清我方的心理状态，加上前期我方选择的策略，技巧，我方将以稳健的姿态一条条排列出各种反对面不足的地方，赐予对方肯定的心里压力，以此到达我方低价的要求。2让步技巧我方选用均衡式让步我方的让步技巧是更具我方前期选择的各种策略，技巧所确定，我方本着步步为营

19、的特点进行着这场谈判，不会让对面轻易沾便宜。谈判方案 篇4 1 现代渠道和年度合同谈判介绍 . 3 1.1 现代渠道和重点客户的介绍 . 31.1.1 现代渠道 . 31.1.2 重点客户渠道 . 31.2 年度合同谈判介绍 . 42. 谈判前须要完成的工作 . 42.1 了解零售商的决策流程 . 42.2 了解零售商的谈判方式 . 52.2.1零售商选购人员的谈判打算 . 52.2.2选购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例 . 52.2.3零售商选购人员的偏好 . 62.3 了解零售商的关注焦点和差异化策略 . 62.3.1零售商选购人员的关注焦点商业毛利 . 62.3.2零售商评估供应商所

20、用的指标 . 72.3.3零售商的差异化策略 . 82.4供应商的应对方式 . 92.4.1胜利的谈判原则 . 92.4.2标准的谈判打算、操作流程 . 92.4.3 制定总体重点客户谈判目标 . 102.4.4 其他部门的协作 . 103 谈判中须要留意的事项 . 113.1 明确策略 . 113.1.1谈判前尚需确认的关键问题: . 113.1.2制定策略时须要考虑的问题 . 113.2 谈判中可能遇到的环节 . 123.2.1开场白 . 123.2.2理解与摸索 . 123.2.3进行谈判 . 123.3 谈判技巧 . 133.3.1 谈判开局策略 . 133.3.2 谈判中期策略 .

21、153.3.3 谈判后期策略 . 163.4 合同谈判管理原则: . 183.4.1 区域KA经理合同谈判关键步骤 . 183.4.2 谈判责任和最终审批权限: . 193.4.3 异议处理方法 . 204 合同执行、监督和反馈 . 204.1草拟合同 . 204.2年度合同的备案 . 204.3合同执行原则 . 214.4 其他部门的协作 . 215 零售商的不同细分及相应对策 . 215.1不同类别的零售商选购纬度的调研 . 215.1.1 选购决策 （集权 vs. 分权） . 225.1.2 盈利模式细分 （毛利式 vs. 费用式） . 225.1.3 操作规范程度: ( 操作规范 vs

22、. 操作随意） . 235.1.4 选购管理跨度 (精细 vs. 粗放） . 235.2各类零售商经营模式对伊利的意义： . 235.2.1 选购决策： . 235.2.2 盈利模式： . 245.2.3 操作规范程度： . 245.2.4 选购管理精细度: . 256 附表： . 256.1 客户谈判打算表格 . 256.2 标准化合同的内容 . 261 现代渠道和年度合同谈判介绍1.1 现代渠道和重点客户的介绍1.1.1 现代渠道现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有肯定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如统一选购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能干脆面对单个零售点完成全部零售客户服务

23、职能。AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其中大卖场的营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常用品等，至少有30个结帐出口的零售通路。超级市场的营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。小型超市的营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。便利店的营业面积在500平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。这种分类方法更多地是从店面的硬件条件、规模入手，具有肯定参考意义，但不全面。有无跨单个零售点的某种集中式运营和管理功能是区分现代渠道和传统渠道的一个重要标记。现代渠道包括大型的国际/国内连锁大卖场或超级市场等，它们拥有肯定的

24、跨点运营和管理功能，特殊是选购功能，不能仅仅针对单个门店绽开业务。1.1.2 重点客户渠道重点客户渠道是达到肯定营业规模或在全国/区域有很大影响力、有必要为其定制特性化服务方案的大型或有影响力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。国际闻名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者区域性零售商如上海华联、北京华联，深圳万佳等现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌形象、推出高端产品、推行创新概念等标竿示范性作用。重点客户的硬件条件是从线下建立品牌形象的最佳途径。由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品可以快速产生收益。利用多方面的市场工具包括堆头、海报、货架贴等多方面线下形象

25、突出点，可以最大化与产品线上广告的协作。更好的终端管理将有可能转换更多的竞品消费者到自己的品牌上。据调查发觉，消费者放弃原先的购买安排多是因为产品自身缘由，而购买安排外产品则在更大程度受购物体验的影响。消费者会被零售终端的陈设方式、店内广告、促销人员等多方面因素影响，从而变更他们的购买决策，超过50%的消费者都会受到终端元素影响，他们在购买前没有确定要买什么，或者初步的想法在货架前可能改变。重点客户的业务在伊利销售中也愈发重要。重点客户占伊利销售额的比重越来越大；同时，由于重点客户多位于经济较发达地区，消费者购买实力强，并且重点客户零售店拥有更强的资金实力，可以负担起更昂贵的高端产品的风险，重

26、点客户成为高端产品的主要销售渠道。液奶市场的利润正逐日压缩，因此高端产品对整体利润非常重要，把握重点客户将是在液奶市场中制胜的关键。1.2 年度合同谈判介绍重点客户年度合同谈判是供应商与KA客户合作交易的开端也是双方持续合作的起先。KA年度合同分为新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判两大类。但新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判在合同内容和合同条款上没有太大的差异，只在KA年度合同签订期间有所差异，而年度合同内容及费用会因双方的实力及谈判实力而有所不同。不论是新进场年度合同签订还是续签年度合同的最终结果，都将会严峻影响供应商的今年整体营销利润，也是供应商将来在KA渠道上是否可以永续经营的重要关

27、键。合同的规范管理和监督将是塑造将来核心竞争力的关键环节之一，它确保公司在终端投入的费用可以有效的转换为促销活动、货架空间、堆头及提升店面覆盖的质量，也为供应商在重点客户管理方面供应了良好的工具和指导方向。年度合同谈判内容包括合同时限、供货及产品验收、价格限制条款、 供销货渠道、帐款结算、年/季度销售安排、售后服务、促销服务、卖场管理协作、合同保证金、信息共享及传递、保密和合同的终止，当然合同内容还不局限于这些。2. 谈判前须要完成的工作2.1 了解零售商的决策流程零售商选购人员（又名买手）主要负责选购商品、定购新品以及监督产品销售与产品持续供应。在全部的选购活动中，选购人员主要责任是为重点客

28、户争取最好的条件而谈判。通常状况下零售商选购人员与安排人员共同做出建议确定是否接受或拒绝一宗业务。选购人员和安排人员共同的责任包括监督与限制库存状况、销售安排的制订、商店格局、门店直运管理、新产品的选择、价格策略、货架空间安排与管理、分析消费者购买行为、零售市场分析和品类管理的实施。每个选购人员都有自己的年度安排和目标，最关切的是供应商为他们所供应的利润和销量贡献。由于买手的年度安排目标每年都有惊人的增长幅度，所以他们对供应商的要求也会逐年增长。2.2 了解零售商的谈判方式2.2.1零售商选购人员的谈判打算谈判打算的核心是零售商选购人员通常会搜集与伊利谈判所须要用到的信息，重点客户往往有自动化

29、的数据系统，能够快速的把伊利在他们所负责的产品方面的表现与其它供应商进行比较。同时他们也会确认伊利须要改进的方面，以及伊利在竞争中当前的不足之处。因此，选购人员在谈判前的主要打算工作将是收集信息并打算材料。通过内部系统，可以了解关于供应商及产品的有关状况。通过搜集市场报价信息，可以了解其它零售商的销售价格预估其进货价。也可以在团队中沟通，询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题。可以从门店，商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息。参考历史合同内容，收集竞争对手合同内容等、也可以获得许多信息。此外，还可以搜集厂商为竞争零售商所赞助的海报和促销支持等。2.2.2选购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例以家乐福谈判手册为例，选购人员的谈判培训中到处反映出他们面对供应商的强势看法：1) 让供应商的销售员对得起他们的工资，让他们出汗！第23页 共23页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页