关于地税干部激励机制的调研报告.docx

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1、关于地税干部激励机制的调研报告关于地税干部激励机制的调研报告现阶段全省地税系统人员年龄老化、激励方式单一、人管机制不活等问题。笔者认为要实行绩效管理，增加干部激励作用；实行文化管理，变更干部激励方式；改进人力资源管理，充分发挥干部激励功能。干部激励机制是激励广阔地税干部实现工作目标的重要保障。在新的形势下，如何有效调动干部的工作主动性、激发干部的工作活力和发挥干部的创建性，是各级地税机关有待探讨和探究的课题。一、当前地税干部激励机制中存在的主要问题（一）竞争激励的局限性。随着地税管理制度的完善，竞争激励机制已初步确立，但存在诸多不足。公务员职业稳定性使得地税干部缺少竞争压力，干部队伍“能进不能

2、出、能上不能下”局面没有得到根本转变。地税干部受职位层次、年龄身份、表现机会、机构规格等条件影响，即使优秀提拔机会很少，非领导职务也是依人员所属机构的不同行政级别和规格设置不同，基层则晋升的空间就越小，受体制约束，严峻制约了地税基层干部不断追求进步的主动性。很多优秀的干部多年得不到重用和提拔，施展才能的空间和机会越来越少；达到了肯定的级别的干部“高枕无忧”，工作业绩是好是坏都影响不大，因此造成了不求有功、但求无过等消极心理的扩散、干部主动性的挫伤和队伍战斗力的减弱。（二）人员配备不均衡。现有人员配置是全省地税系统征管改革前实行机构改革并作部分调整到位的，没有真正的与经济税源相匹配，少数人管理大

3、部分税款征收权，与多数人管理少部分税款征收权现象仍旧存在。一些单位和领导对科学配备人员重视不够，人员调配没有实现“能职匹配”，人为造成“人才奢侈”与“人才紧缺”两种现象并存，如工作安排苦乐不均，“鞭打快牛”和“因人设岗”的现象普遍。在沟通轮岗过程中，工作实力强、工作看法主动的干部，大家都去抢；工作实力强或工作看法主动的干部，有一部分人抢；而工作实力不强、工作看法消极的干部，则被大家用脚踢。多年来，沟通轮岗开展力度不够，使工作实力强、工作看法主动的干部缺乏足够脱颖而出的机会，而工作实力不强、工作看法消极的干部却能安家于人群之中，干部的工作主动性得不到充分的调动，干部队伍的朝气与活力明显不足。（三

4、）干部激励方式单一。各级地税机关大都实施工作目标管理考核，奖惩挂钩，以奖惩为主的制度，对于规范干部的日常行为，提高工作效率虽然能起到了肯定的作用，但不能从根本上激发干部职工的工作潜能和工作主动性。因考核体系不完善，考评目标硬化、量化和细化的程度不够，不能针对不同岗位、不同层次的地税干部确定不同考核标准，很难对地税干部进行科学有效的进行考核，干部的工作实绩未能在考核中充分体现，“干多干少一个样”的现象依旧存在。年度公务员考核，只对干部职工进行“德、能、勤、绩、廉”简略定性考评，多数停留在走过场，甚至于单位领导凭个人印象说了算，考评流于形式，考评的激励和惩诫作用难以得到真正体现。时常开展的竞赛评比

5、活动的激励作用范围和时效也非常有限。（四）薪酬安排的平均主义严峻。做好做坏一个样，反正薪酬安排都一视同仁，你好我好大家都好的氛围下，没有谁情愿接受严峻的任务，谁冒尖了还觉得“脱离群众”，担忧被讪笑为“假主动”。这种状况下看法消极、实力差的同志即便能做好的工作也不肯定会尽力去做，因为只要做得慢一点、差一点，就会有能人来帮他们做，甚至干脆就交给能人做了，所谓“能者多劳”，这样一来，优秀的没有受到嘉奖，反而是落后的赢得了“嘉奖”，目前对于工作消极、甚至不能胜任本职工作的人缺乏相应的制约措施。二、新形势下地税干部激励机制面临的困难（一）受公务员工资制度约束，物质激励受限。推动公务员工资制度改革，中心严

6、令禁止在统一政策外增发任何奖金与福利，实施物质嘉奖有肯定的难度，使工作目标管理考核激励较难实施。在现行公务员工资制度下，只能反映行政级别和资格的微小差别，公务员的工作业绩与实际才能难以得到真实反映，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才能的公务员，公务员的主动性和创建性很难充分发挥。（二）受垂直管理的影响，政治激励受限。在19101年国务院确定地税系统省以下实行“机构设置、干部管理、人员编制和经费开支”由所在省地方税务局机构垂直管理起，地税系统较为普遍地出现了一些我们不愿看到的现象，如须要进来的人才进不来，进来了不努力工作的又出不去。近年来在干部选拔任用上大力推行竞争上

7、岗和公推公选的竞争激励制度，取得了肯定的成效，但仍存在竞争激励不足、范围偏小的问题。多年来，公务员的成长发展、工作环境的改善主要依靠职务晋升，在领导职务职数受到严格限制的前提下，以来省局参照党政机关公务员职务晋升的做法，突破非领导职务职数的限制，将非领导职务晋升作为激励干部、提高待遇的重要途径。尽管各县区局现有非领导职务的数量已经远远超过相应职务的规定数量，因历史“欠帐”太多，仍难以满意多数人的须要，已经然成为一个难以破解的现实难题。（三）受干部年龄结构影响，精神激励受限。垂直管理以来，萍乡地税系统只为解决遗留人员择优考录20人，招录6名公务员和6名计算机人员，目前全系统在岗人员平均年龄40.

8、4岁，其中30岁以下人员仅占总在岗人数的9.2%，36至45岁的人员占总在岗人数的56%，46至54岁人数占总在岗人数的20.57%。36岁至45岁年龄段人员所占在岗总人数的比重最大，且比重呈年年上升趋势；30岁以下人员占总人数的比例还不到10%，年龄结构形成断层，年龄老化现象严峻。由于职务设置有限性，使一些干部感到晋升渺茫，安于现状，不思进取。一些干部甚至产生厌学心情，认为“学得越多，干得越多，责任越大，风险越大”，对学习和培训产生很强的抵触心情。部分干部思想消极被动，工作面貌不佳。少数干部工作缺乏热忱，缺乏动力，工作效率不高，拖拉散漫。三、完善干部激励机制的对策（一）实行绩效管理，增加干部

9、激励作用1、克服当前绩效管理试点中相识偏向。在开展绩效管理时，不行避开地会产生一些偏向，主要表现在追求“全面、精细的绩效指标”，把绩效管理当成是全面管理;用绩效考评代替绩效管理，局限于以兑现奖金的方式结束整个绩效管理过程;绩效辅导是奢侈时间；认为绩效管理只是人事部门的事。这些偏向如不能实行措施加以预防或订正，就会对绩效管理的开展带来阻力。因此要相识到绩效管理仅仅是全面管理的一个重要方面；绩效考评是绩效管理的一个过程，是寻求绩效改进的机会，绩效改进和提升才是绩效管理始终追求的目标；绩效沟通是绩效管理特别重要的要求和活动，良好的绩效沟通会解决80%以上的认知问题，其激励作用比单纯的奖惩好得多；绩效

10、管理是全局性的工作，领导的参加对绩效管理的导入、实施和改进起着确定性作用。2、完善绩效考评和加强绩效改进。一是完善现行的绩效考评，变更只注意最终成果不注意过程的不科学考评做法，重视和强化对地税人员日常工作绩效考评，对不同类型、不同层次的税务干部进行考评时设定不同的考评指标。如一线征收人员主要考评业绩，在业务工作上较简单评估，考评以定量为主；机关人员则重点考评其在实力方面的绩效，考评以定性为主和动态式考评相结合。二是充分利用信息化的管理平台开发绩效考评管理软件，简化考评操作、提高考评效益，增加考评的客观性和时效性，提高透亮度。运用统计技术对考评结果和薪酬兑现进行综合分析和处理，供应多角度的查询和

11、统计功能，通过权限管理，被考评人可以阅读考评状况，包括考评得分、以事实为依据的成果和不足、评议结果等，实现信息共享。三是绩效改进。依据绩效分析的结果，针对问题的根本缘由举一反三地制定有详细的绩效改进安排，确保有效实施，达到绩效改进效果，真正解决问题，不再发生预防问题。3、运用绩效结果。一是将绩效考评的结果运用到绩效奖金安排。将地税系统的绩效管理方案报批市委市政府，政府下发抄告单划拨绩效奖金，在地税干部工资中增加一项绩效工资，将地税干部的个人绩效和单位绩效与工资管理紧密挂钩，逐步建立起以业绩论“英雄”，以绩效“行赏”的收入安排体制，使“干多干少、干好干坏一个样”的现象得到有效的根治。二是运用于岗

12、位调配和职位变迁。通过对考评结果的分析，可发觉地税干部的工作表现与其岗位的匹配问题，查找缘由并刚好进行岗位置换；依据考评反映的个人现有工作实力，参考考评结果作为职务变迁的依据。三是运用于评优评先。考评结果优秀的单位和个人优先评为先进单位、先进个人和优秀公务员等，优先享受外出考察和带薪休假等。四是运用于培训教化。通过分析考评结果，发觉个人与组织要求的差距，将做得不够好的方面列为今后培训和发展的方向。（二）实行文化管理，变更干部激励方式切实推动地税文化管理是树立和落实科学发展观的必定要求。实行地税文化管理最主要的体现就是人文关怀，提倡人性化管理，通过潜移默化真正发挥地税文化强大的激励功能。一是坚持

13、物质激励与精神激励相结合。马斯洛的须要层次理论告知我们，人的须要是多层次的。地税干部有最基本的物质方面的须要，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。在保障其基本层次的需求得到满意后，更应着眼于保障地税干部更高层次需求的实现。强化物质激励，在政策范围内，尽可能改善干部福利待遇，满意广阔干部不断提高的生活须要。在当前物质激励弱化的时候，精神激励当成为干部激励的重要手段，通过表扬、嘉奖、记功、授予荣誉称号等方法，引导干部争当先进，实现自我价值，增加干部对地税事业的归属意识和骄傲感，从而把个人的发展同地税发展紧密地联系在一起，在文化氛围中获得“双赢”。二是注意实施情感谢励。古人云：“感人心者，莫

14、关乎情”。各级领导干部要注意加强与干部之间的思想沟通与沟通，以春风化雨般的方法实施良好的心情疏导和压力管理。把思想政治工作与解决实际问题结合起来，要将干部的工作环境、生活待遇等要求记挂在心，切实为他们解决在住房、健康、保险以及子女教化等方面的后顾之忧。通过多做稳人心、暖人心、得人心的有益之事，使大家切身感到地税就是自己的大家庭，增加与地税共兴共荣的责随意识。要敬重和支持干部的工作，使每个干部的心理目标与本单位所要达到的目标相一样。同时领导者自身要着力培育个人感召力，切实增加其非权力影响力，通过彰显个人魅力达到有效激励干部的目的。三是大力实施荣誉激励。人不仅要有物质基础和精神动力，更须要社会敬重

15、，地税干部更是如此。通过通报、会议、内外网以及电视等手段和渠道，对先进事迹进行表扬和宣扬，对不良行为进行指责，营造典型示范效应。进一步加大评先奖优的范围和嘉奖力度，特殊是要向基层税管员倾斜，为基层干部成长创建供应良好的发展空间和机会，为工作表现突出、成果优异者，多供应学习和外出考察机会，使其有机会更新学问，开阔视野，学习和借鉴发达地区先进的工作方法和管理理念，从而有效持续地激励地税干部不断提高自身综合素养，实现其自身价值。（三）改进人力资源管理，充分发挥干部激励功能要树立科学的人力资源管理理念和和借鉴企业的人力资源管理先进阅历，从原来的以管事为主转变为以管人为主，从繁杂的事务中解脱出来，把精力

16、放在管人上，领导亲自关注人的培育，改进对人力资源的管理。一是做好人力资源配置，将合适的人放在合适的岗位上，做到适才适所。当前，地税干部素养参差不齐，提高干部素养不能期望人人都成为业务骨干。人事部门要建立科学评估全体地税干部工作实力、综合素养、专业特长的人才数据库，开展人力资源管理工作分析，对职位进行分层分类管理，依据岗位实力需求和岗位条件以及地税干部自身意愿科学配置人力资源，按岗配人，形成阶梯型或者宝塔型的人力资源配备模式，力求实现人尽其才，才尽其用。二是加大干部沟通轮岗力度，多岗位沟通熬炼干部。多岗位沟通熬炼干部，往往有助于干部突破工作范围的局限，激发干部激昂精神和开拓创新的意识，增加工作主

17、动性和责任心，不断提高干部的学问水平和工作实力，充分发挥自身潜能，找到施展才能的最佳位置。通过干部沟通轮岗，引入竞争机制实行“双向选择”，使“工作看法主动、工作实力强”类干部脱颖而出，满意其自我价值实现的须要；使“工作看法消极、工作实力差”类干部无法在人群中藏身，激发其增加工作主动性和责任心。三是完善竞争上岗机制，形成能上能下的局面。要破除“官本位”思想，教化引导地税干部正确相识和对待职务的升降，创建出良好的“能下”、“能出”环境；创新干部能上能下机制，全面推行任期制、聘用制，建立领导干部引咎辞职、责令辞职制度，探讨配套政策，合理安置被调整下来的干部，并对重点对象进行跟踪考察，对工作须要、有实

18、力的干部可经过考核重新提拔运用，真正体现能上能下和任人唯贤的用人政策；要畅通监督渠道，主动发挥特邀监督员队伍的作用，注意考察、考核和举报、信访等渠道收集信息，建立完善的全方位监督体系，提高干部队伍的自我管理、自我完善的实力，为优化用人制度供应牢靠保障。四是完善“进出口”机制。拓宽人才进口，拓宽进人渠道，加大人才引进力度，大力引进高素养、复合型人才，不断满意科学化、精细化管理须要。改革现行退休制度，进一步拓宽地税干部退出的主渠道。针对当前地税干部年龄结构老化的现状，适当降低退休年龄或缩短提前退休的最低工作年限。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，切实完善地税干部“进出口”机制，保持地税队伍充溢朝气与活力。第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页