2022生管部生管职责和工作流程.docx

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1、2022生管部生管职责和工作流程生管部生管得职责与工作流程: : 根据生产得流程来说 一般有如下几个职责 ：1、依据订单安排制订生产安排 2、依据生产安排指定物料需求安排 3、结合生产安排与物料需求安排计算当期最大生产实力 4、下达生产定单 、监控生产定单完成进度. P P C C 得工作职责 PC 代表 Produt Mteral Corol 得缩写形式,意思为生产及物料限制。通常它分为两个部分: PC:生产限制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能就是生产得安排与生产得进度限制。MC：物料限制(俗称物控），主要职能就是物料安排、请购、物料调度、物料得限制（坏料限制与正常进出用料限制)

2、等。 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能得分析主要针对以下几个方面：1、 做何种机型以及此机型得制造流程。2、 制程中运用得机器设备（设备负荷实力）。3、 产品得总标准时间，每个制程得标准时间(人力负荷实力)。、 材料得打算前置时间。5、 生产线及仓库所须要得场所大小（场地负荷实力）。 生产排期应留意什幺原则? 生产安排排程得支配应留意以下原则：、 交货期先后原则：交期越短,交货时间越紧急,越应支配在最早时间生产.2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分,越重点得客户，其排程应越受到重视。如有得公司依据销售额按 AB法对客户进行分类，类客户应受到最优先得待遇,B 类次之。C 类更次。3

3、、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线得生产速度应相同，机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈，出现停线待料事务。4、 工艺流程原则:工序越多得产品,制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC 管理做得差，简单造成什幺现象? PC 得安排实力、限制实力及沟通协调实力做得差,简单造成以下现象: 1、 常常性得停工待料：因为生产无安排或物料无安排,造成物料进度常常跟不上，以致常常性得停工待料 2、 生产上得顿饱来一顿饥:因为常常停工待料，等到一来物料,交期自然变短，生产时间不足,只有加班加点赶货，结果有时饿死,有时撑死。3、 物料安排得不准或物料限制得不良，半成品或原材料不能连接上，

4、该来得不来,不该来得一大堆,造成货仓大量积累材料与半成品，生产自然不顺畅。、 生产安排表仅起形式上得作用,生产安排与实际生产脱节,安排就是一套，生产又就是一套,生产安排根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预料不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理支配，没有空留余地,生产安排得机动性不强，生产安排变更频繁,紧急订单一多，生产安排得执行就成了泡影。6、 安排、生产及物料进度协调不强，影响交货期,降低公司声誉。7、 生产常常紊乱，品质跟着失控,造成常常性得返工，常常返工又影响生产安排得执行，造成恶性循环。生管也就就是生产管理得简称 rduction cont 对企业生产系统得设置与运行得各项管理

5、工作得总称。又称生产限制。其内容包括：生产组织工作。即选择厂址,布置工厂，组织生产线,实行劳动定额与劳动组织,设置生产管理系统等.生产安排工作。即编制生产安排、生产技术打算安排与生产作业安排等。生产限制工作.即限制生产进度、生产库存、生产质量与生产成本等。 生产管理得任务有:通过生产组织工作，根据企业目标得要求,设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件与环境条件允许得生产系统；通过生产安排工作，制定生产系统优化运行得方案;通过生产限制工作，刚好有效地调整企业生产过程内外得各种关系，使生产系统得运行符合既定生产安排得要求，实现预期生产得品种、质量、产量、出产期限与生产成本得目标。生产管理得目得就

6、在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。 主要表现在:组织下属并指导其完成企业生产安排,实现企业生产目标。详细表现在： 1,规划并完成组织生产目标；,协调生产管理团队得工作;3，指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；4,主持编写工艺文件；，主持制定产品运用说明文档； ,与其她部门协作共同满意现有及潜在得客户需求。 生管职责： 1、依据销售安排制订生产安排 、依据生产安排指定物料需求安排 、结合生产安排与物料需求安排计算当期最大生产实力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 生管工作内容: 1、规划并完成组织生产目标;2、协调生产管理团队得工作；、指导完成生产线组装工艺，并进行产品

7、调试； 、主持编写工艺文件；、主持制定产品运用说明文档;6、与其她部门协作共同满意现有及潜在得客户需求。生管工作流程： 季安排:业务供应长期 Frecat 约(6 个月），其精确度为 5,入排程绽开各制令上线日期,物料需求计算个月以上交期长之物料，虽说业务供应之 Forcast 不准，但仍比由选购预估来得准，季安排排定后可供应：产能长期预估,将来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱与度。 月安排：确认订单或安排性订单，其精确度为 80,入排程后截取一个月内,计算所需之中交期材料。月安排可供应：业务之当月出货安排，生产部门加班安排,委外加工商之产能安排。 周安排:已确认订单，其精确度为 90100%,

8、可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料,因已有从前之长中期物料安排,在周安排时之缺料状况可大幅降低。周安排可供应：生产线该周生产安排,选购跟催安排，模具生产设备维护安排，仓库供料安排。 插单/模拟:插单功能所需供应之信息。 1、就是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则就是何时？ 2、显示此插单将影响原先已安排生产之订单及差异，以供业务主管确定就是否插单，而非生管确定。、插单可能为未确定订单,插单安排打印后需能还原至原生产安排，此称为插单模拟。生管也就就是生产管理得简称 ption onr 对企业生产系统得设置与运行得各项管理工作得总称。又称生产限制。其内容包括：生产组织工作。即选择厂址，

9、布置工厂,组织生产线，实行劳动定额与劳动组织，设置生产管理系统等.生产安排工作.即编制生产安排、生产技术打算安排与生产作业安排等。生产限制工作。即限制生产进度、生产库存、生产质量与生产成本等。 生产管理得任务有：通过生产组织工作,根据企业目标得要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件与环境条件允许得生产系统；通过生产安排工作，制定生产系统优化运行得方案；通过生产限制工作,刚好有效地调整企业生产过程内外得各种关系，使生产系统得运行符合既定生产安排得要求,实现预期生产得品种、质量、产量、出产期限与生产成本得目标。生产管理得目得就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。 主要表现在：组织下

10、属并指导其完成企业生产安排,实现企业生产目标。详细表现在: ，规划并完成组织生产目标；，协调生产管理团队得工作;3，指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试;4，主持编写工艺文件;5，主持制定产品运用说明文档；6,与其她部门协作共同满意现有及潜在得客户需求. 生管职责： 、依据销售安排制订生产安排 2、依据生产安排指定物料需求安排 3、结合生产安排与物料需求安排计算当期最大生产实力 4、下达生产定单 、监控生产定单完成进度。 生管工作内容: 1、规划并完成组织生产目标；、协调生产管理团队得工作;3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试;4、主持编写工艺文件;5、主持制定产品运用说明文档；6、与

11、其她部门协作共同满意现有及潜在得客户需求。生管工作流程: 季安排:业务供应长期 Foreast 约(6 个月)，其精确度为 50%，入排程绽开各制令上线日期,物料需求计算个月以上交期长之物料,虽说业务供应之Forast不准,但仍比由选购预估来得准,季安排排定后可供应:产能长期预估,将来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱与度。 月安排：确认订单或安排性订单，其精确度为0，入排程后截取一个月内,计算所需之中交期材料。月安排可供应:业务之当月出货安排,生产部门加班安排，委外加工商之产能安排。 周安排：已确认订单，其精确度为 90-10,可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料,因已有从前之长中期物料安排

12、，在周安排时之缺料状况可大幅降低。周安排可供应：生产线该周生产安排,选购跟催安排，模具生产设备维护安排,仓库供料安排。 插单/模拟:插单功能所需供应之信息。 1、就是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则就是何时？ 2、显示此插单将影响原先已安排生产之订单及差异,以供业务主管确定就是否插单，而非生管确定. 3、插单可能为未确定订单,插单安排打印后需能还原至原生产安排,此称为插单模拟。如何做好生管 制造业得管理每天面对很大得厂房,许多得机器，许多得人员,许多得物料,许多得订单，许多得异样,为了出货，就必需开许多得会议，同样得问题每次重复出现,处在如此得状况，很难理出个头绪,如何将困难得制造业管

13、理单纯化，削减开会次数,准时出货,降低库存成本,提高产能，与生管有很大得关系.对已导入 ERP 之制造业依旧有两种不正常状况：一、业务询问生产部门何时可出货，询问选购材料何时到,但结果就是问任何一个部门皆无法得到确定得答案.二、业务插单时就算生管将新订单排入，但对于其它订单可能受到得影响却不简单正确得驾驭。出响影析分果如货得部门应有业务生管生产物管等四个部门,也就就是参加产销会议得主要部门，业务负责接单，生产负责制造，物管负责材料供应，生管则负责承接业务订单,规划生产与物管之工作。换句话说接单到出货影响因素：生产（产能）与物管（物料)若皆由生管规划限制,生产与物管依安排执行且回报，不自行确定生

14、产那些订单与选购那些材料,在制造业管理上就肯定可以单纯化，因为只需管好生管得少数人员即可，比需管理好全部得物管与生产人员要简单得多。就不程排，料缺与多过存库在题问得们我说业造制听常:料缺或多过存库是问题，材料太早买进就就是库存过多，太晚则就是缺料,两者有一个共通点，就就是计算机未供应材料运用时间（生产上线时间），也就就是无法达到 JIT，若 ERP 系统含有产能,排诞生产上线日期,则选购单上之材料交货日期依生产上线日计算，可避开库存过多及缺料。，料物与能产为素因虑考期日货出定决单订务业到接管生:虑考先者何料物与能产产能=制程，物料=材料,制程不见得需用到材料,材料则必需有制程。至于先买材料后排

15、程,或先排程后买材料得问题,可以一个简洁得例子来说明。假设将飞机视为产能，飞机上供应之餐点为材料,应先买大量得餐点才排班机时刻表，或先排班机时刻表,再依时刻表确定餐点交货数量与日期?若以前者之方式，因飞机(产能)就是有限得，则将造成餐点过多（即库存过多)之现象，后者则明显可以避开此问题，使剩余得餐点削减(即降低库存）.因此先排程后再绽开物料需求，则材料进料日依上线日计算,可有效降低库存,达成 JIT，并削减缺料状况。先考虑产能排诞生产安排不需额外付费，但就是先考虑物料下选购单可能要付出很多库存积压得成本。生产/物料安排：制造业在多杂快变得环境下,若能有安排性得运作,对问题得处理可有较充裕得时间

16、，各部门运作依安排能获得较高之协调性，同时可符合DCA 原则,供应下列方式参考: 期长供提务业:划计季Forcas约(6 个月）,其精确度为 5%，入排程绽开各制令上线日期，物料需求计算个月以上交期长之物料,虽说业务供应之 Fres不准，但仍比由选购预估来得准，季安排排定后可供应:产能长期预估,将来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱与度. 认确：划计月订单或安排性订单,其精确度为 80,入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月安排可供应：业务之当月出货安排,生产部门加班安排，委外加工商之产能安排。周安排：已确认订单，其精确度为 900,可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料,因已有从前之长

17、中期物料安排,在周安排时之缺料状况可大幅降低。周安排可供应：生产线该周生产安排,选购跟催安排,模具生产设备维护安排，仓库供料安排。插：拟模单插单功能所需供应之信息，一、就是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则就是何时?二、显示此插单将影响原先已安排生产之订单及差异,以供业务主管确定就是否插单,而非生管确定。三、插单可能为未确定订单,插单安排打印后需能还原至原生产安排，此称为插单模拟. 进，期日工开，期日货交,令制,单订-含息信控掌需管生:）图特甘（面界之控掌于易料日期，生产数,完成数,预料/实际等，以文字与数字表达,无法马上显示管制重点。透过甘特图及彩色图形显示各种运作状况,可使困难之资料

18、一目了然。交叉模拟：指得就是产能模拟与物料模拟之相互模拟,使产能与物料同时协作,以符合客户订单之交货日期.产能模拟先以客户希望之交货日期排诞生产安排，考虑得就是现有生产设备，工作时间，各制程工时等有限产能因素。物料模拟则以指定日期范围展诞生产计划,依各制程上线时间，考虑所需物料之厂商交货前置,请购前置，进料检验前置。若材料进料日无法协作生产上线日，则物料模拟传回来不及之进料日，排程模拟视状况依进料日重排，以符合产能，物料及交货日期. 产得杂复将,统系E 业造制之能功管生含已为上以能与物料运作全部纳入计算机系统，可供应各种异样状况之快速模拟,使制造业之各部门藉由计算机信息实行必要对策,预防问题得发生,因此能够掌控生管便能掌控全厂 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页