2022绩效考核管理办法.docx

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1、2022绩效考核管理办法绩效考核管理方法 绩效考核管理方法（一）：第一条 考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发觉优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本方法。其次条 考核范围本公司全部员工均需考核，并适用于本方法。第三条 考核原则1、以公允、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作看法和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条 考核时间1、公司实行定期考核

2、制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。2、公司因重大工作项目或特性事务能够实行不定期专项考核。第五条 考核形式各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条 考核方法考核实行等级评估、目标考核、相比较较、重要事务或综合等方法，详细依据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大特性事务等进行。第七条 考核资料1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考

3、核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，详细考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，详细考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。3、业务人员依据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司嘉奖与惩处条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成

4、目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条 专项考核1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以确定是否正式录用;对试用期表现优秀或较差者，可举荐提前转正或适当延长试用期;2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善看法。3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核看法，并确定是否赐予嘉奖或惩罚。4、调任考核因工作须要拟订岗位职务调配人选时可提出考评看法，作为员工任职或工作参考。第九条 考核程序1、月、年度考核起先前，由人事部依据工作安排，发出员工考核通知，说明考核目的、对象

5、、方式以及考核进度支配，下发有关考核量表。2、考核对象打算自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工打算考评看法，并填写考核量表汇总到人事部。3、人事部依据考核方法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。4、管委会依据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善看法，请员工作出岗位工作目标与安排。6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。第十条 考核结果1、依据考核的详细状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%

6、;90分考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;80分考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;60分考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;50分考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参与年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。绩效考核管理方法（二）：员工绩效考核制度第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必需期的工作成果、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教化培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表彰等带给客观牢靠的依据。更重要的是，透过这

7、些评价可促使员工有安排地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。其次条、绩效考核原则。1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的特长、短处，以扬长避短，有所改善、提高；2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；3、考绩应以确认的事实或者牢靠的材料为依据；4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许假公济私。第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。1、考核期起先进人公司的员工；2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。第四条、本公司员工考核分为试用考核、平常考核、年终考核三种。(一)考核

8、依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参与试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明详细事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。(二)平常考核1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、看法、学识每月进行考核，其有特别功过者，应随时报请奖惩。2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。(三)年终考核1、员工于每年12月底实行总考核1次。2、考核时，担当初考各部门主管参考平常考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

9、第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。第六条、考核标准(一)人事考核的种类。人事考核能够分为两种:1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必需时间当职务的潜力，进行评定。2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必需时间务工作完成的状况，进行评定。(二)人事考核务必把握的潜力。人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可依据学问技能、体力以及阅历性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工作业绩(质和量)，以及对工作的看法来把握。详细包括:学问、潜在潜力、体力、潜力、

10、阅历性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、看法第七条、考评者的职责。1、第一次考评者，务必站在干脆监督的立场上，并且，对于想要特性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。2、其次次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关须要特性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。特性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，须要倾听一下第一次考评者的看法，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。在不能做出调整的状况下。至少就应把其次次评定的结果，告知给第一次考评者。3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。5

11、、为了使人事考核公允合理的进行，考核者务必遵守以下原则:(1)务必依据日常业务工作中视察到的详细事实作出评价。(2)务必消退对被考核者的发恶感、怜悯心等偏见，解除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。(3)考核者应依据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教化。(4)在考核过程中，要留意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的看法和举荐，以便上下级之间相互理解。第八条、考核结果的运用。为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下:1、教化培训。管理者以及教化工作负责人，在思索教化培

12、训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此驾驭教化培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。2、调动调配。管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思索事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。3、晋升。在依据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。4、提薪。在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，确定提薪的幅度。5、嘉奖。为了能使嘉奖的安排对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评语进行。第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告知被考核者本人，并指明今后努力

13、方向，自我培育和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。第十条、考核表的保管与查阅(一)考核表的保管。1、保管者。考核表由规定的保管者加以保管。2、保管期限考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。(二)表资料的查阅。管理者在工作中涉及到某员工人事问题，须要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。第十一条、考核者的培训(一)在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。(二)培训包括:1、理解考核制度的结构；2、确认考核规定；3、理解考核资料与项目；4、统一考核的基准。第十二条、人力资源部负责考核考绩的安排和详细组织工作。绩效考核管

14、理方法（三）：第1条绩效考核目的1、绩效考核是在必需期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的专心性和创建性，提高员工工作效率和基本素养。2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、看法以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。第2条绩效考核作用1、了解员工对组织的业绩贡献。2、为员工的薪酬决策带给依据。3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。4、了解员工对培训工作的须要。5、为人力资源部规划带给基础信息。第3条绩效考核原则

15、1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的看法，对考核结果存在的问题做出合理说明或刚好修正。4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第4条绩效考核时间支配绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(

16、不含销售管理人员)。3、年度考核:适用于本制度适用的全部人员。第5条考核小组组成1、组长由总经理担当，负责提出年度绩效考核总体要求。2、副组长由分管人力资源副总经理担当，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事务。3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担当，负责组织支配各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。4、组员由其他高级管理人员担当，负责按时完成对干脆下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。第6条考核小组职能1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、

17、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果刚好提出举荐并纠偏。4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的冲突，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公允、公正、公开地开展。绩效考核管理方法（四）：员工绩效考核制度（试行）为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订员工绩效考

18、核制度。第一章总则一、考核目的根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。2、为公司员工奖惩带给参考依据。3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。干脆目的：考核结果将作为工资安排、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。二、考核范围创业投资担保公司全部在职员工，包括：1、公司总经理2、副总经理3、总经理助理4、部门各部长5、客户经理及后勤各岗位人员三、考核原则1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;2、以定量的业绩为依据，客观、公允、公正原则;3、个人绩效目标与公司目标持续一样原则;4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，刚好反馈

19、，并对完成果效的过程进行指导。四、考核组织和职责1、综合管理部依据公司指导思想，广泛征求看法，负责制订考核方法，并予以组织实施。2、总经理及分管领导依据公司年度经营目标任务，给各业务部门安排年度及月度工作任务，并依据考核方法对各部门月度及年度详细完成业绩予以考核。3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善看法。4、各业务部门负责人照实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最终报总经理批准签字执行。5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督职责。其次章业务部门(前台)考核方法及奖惩操作方法一、考核方法以绩效为导向，对经

20、营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。二、适用人员前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采纳年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。四、考核操作方法。单位考核指标嘉奖方法惩罚方法融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：1、完成月目标任务：1)发放全额绩效工资;2)享受实际保费收入提成;2、完成年度目标任务：1)按实际保费收入0.5%赐予嘉奖;2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。3、超额完成年

21、度目标任务：超出部分按2%赐予提成嘉奖。其中1%在年底赐予嘉奖，剩下1%在解保后赐予业绩嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：1、完成月目标任务：1)发放全额绩效工资;2)实际到帐保费收入提成;2、完成年度目标任务：1)按实际保费收入3%赐予嘉奖。2)完成公司

22、制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。3、超额完成年度目标任务：各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：1、完成月度目标任务：1)发放全额绩效工资;2)实际保费收入提成;2

23、、完成年度目标任务：1)按实际保费收入2%赐予嘉奖;2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。3、超额完成年度目标任务：超出部分按5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。个贷部业务员详细考核为：1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成;2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还赐予以下嘉奖：每递增10万元，基本工

24、资增加100元。1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。2、连续三个月无业绩，公司短暂冻结社保缴费，且由个人全额担当社保费用。拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底依据目标任务达成率予以考核发放，年底详细考核为：1、完成年度目标任务：1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;2)实际业绩提成;3)按实际所收佣金_%赐予嘉奖。2、超额完成年度目标任务：超出部份按_%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，详细考核为：1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部

25、绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推3、年度目标任务完成低于_%，调整岗位或降薪。投管公司询问服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，详细方法如下：月度指标考核(询问及资金拆借等)：1、完成月度目标任务：1)享受全额绩效工资;2)实际业绩提成;2、完成年度目标任务：1)按3%赐予嘉奖。2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。3、超额完成年度目标任务：超出部份按_%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取30%(月度考核指标

26、20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，详细考核为：1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。关于年度考核指标：1、未完成目标任务，按实际业绩提成。完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。绩效考核管理方法（五）：(一)考核指标:1、公司对销售人员的考核指标有:销售安排(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售

27、费用、欠款回收率、访问胜利率、顾客看法发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。2、销售安排部依据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售安排任务、网络开发建设任务等相关任务指标。(二)考核频次:1、月度考核，每月评分一次。2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核管理制度。(三)、考核细则:月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)出勤(百分制):权重30%当月满勤1

28、00分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计)(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%1、月报(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作安排和针对当地市场的状况提出合理化方案。(1)月工作总结要求资料具体，字迹清晰，语句通顺；(20分)(2)月工作安排要求思路清楚，资料具体，字迹清晰，语句通顺；(20分)(3)依据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案；(20分)2、区域经理应针对销售业务员的周报，仔细审查，刚好发觉问题并赐予指导。(10分)3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料具体记录。(10分)4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售安排部，上报不

29、刚好。(10分)5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严峻的，所在区域经理依据状况相应扣分。绩效考核管理制度。(10分)注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%1、经销商的管理方面(30分)，出现下列状况，每项扣5分(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域安排员)上报不刚好；(2)未完成每月的网络开发安排；(3)终端用户存在问题，经销商未能刚好解决；(4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解；(5)经销商出现特别问题未刚好上报领导；(6)各种返利

30、表(在每月25日前上报销售安排部)不刚好上报。2、销售员管理方面(70分)(1)周报(40分):仔细填写周工作汇报表，未按时交付、字迹潦草、难以分辨等，此项不得分；上周工作总结(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分；下周工作安排(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分；大客户走访状况(10分):每周须走访2家以上，并对走访状况在周报上做具体记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将客户探望纪实一同上交，如不交者该项不得分；(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分)；客户探望纪实(10分):探望客户结束后刚好将走访的具体状况填写在客户探望纪事中以备日后查询；(2

31、)市场信息反馈(5分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分；(3)产品质量问题反馈(5分):仔细填写，要求做到刚好有效；(4)广告安排表(5分):每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以分辨等，每项扣2分；(5)促销活动安排报告(5分):每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用安排及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以分辨等，每项扣2分；(6)促销效果评价(5分):专心协作经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。照实际活动与上报安排不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分；(7)周转车辆管理(5分):销售员须

32、严格遵守公司周转车辆管理制度。如发觉违反周转车管理制度中任何一项条款，该考核分数全部扣除。注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。(六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70%1、现场区域服务代表工作素养(10分):对本岗位业务技术能够娴熟驾驭10分，基本胜任的扣2分；没娴熟驾驭还须要他人帮助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。2、驻区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10(特别状况除外)，由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。3、用户投诉(10分

33、):特约服务中心服务看法不好或服务不刚好，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严峻者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。4、特约服务中心工作质量(20分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件选购安排的得10分，没按时提报安排但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报安排造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报安排并对三包服务造成不良影响的扣5&mda

34、sh;10分，由配件组、函电组负责考核。5、各地经销商看法(10分):对售前、售中、售后服务满足得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。6、走访报告，月工作安排、总结(10分):按时提报工作安排、工作总结叙述清晰、全面得10分，有安排、总结但叙述方面、简洁扣2—5分，无走访报告或月工作总结、安排不得分，由现场管理组负责考核。7、内部培训(10分):无缺席，成果优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。8、服务活动(10分):辖区内开展专项服务活动，帮助组织保障有力并取得专心效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够志向的扣1—3分，没能正常开

35、展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。9、信息反馈(10分):特别批量质量问题刚好提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。10、特别考核项目(10分):每月的考核中，如发觉特约服务中心虚填、虚报索赔单，发觉一次扣该区域现场代表10分，发觉两次扣该区域现场服务代表30分，发觉两次或两次以上调离岗位。(七)考核权限:1、实行逐级考核原则。2、销售员的考核由区域经理评分，由销售安排部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。3、区域经理的考核由公司销售安排部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。4、销售公

36、司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。(八)薪酬发放1、销售员的考核得分将作为每月薪资、年终奖金、调职的依据。2、月度薪酬=基础工资+安排完成率考核工资+日常工作考核工资+超安排奖金其中:基础工资工资总额×50%；安排完成率考核工资工资总额×35%×安排完成率；日常工作考核工资工资总额×15%×日常考核得分率。销售人员工资考核方案详见销售公司绩效考核方案注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。绩效考核管理方法（六）：一、绩效考核的目的:1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，带给公司持续

37、可持续发展的动力;2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;3、不断提高公司员的工作潜力，改善工作业绩，提高员工在工作中的主动性和专心性;4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;5、透过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神嘉奖等)，营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。二、绩效考核的原则:1、公允、公开性原则:公司员工都要理解公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的干脆领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采纳每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每

38、月依据考核结果兑现奖惩。(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。3、公司对员工的考核采纳分级考核的方法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。4、公司对员工的考核采纳百分制的方法。5、评分标准实行3:7的方法:本人评价占30%，上级评价70%。6、敏捷性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。中层干部:定量考核70%，定性考核30%。生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位:定量60%，定性40%。定量考

39、核:a。中层干部:部门重点工作(总经理支配的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会支配的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。b。其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作。定性考核:公司行为规范(工作看法、工作潜力、平安、卫生、考勤、行为准则等软指标)。三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长:工作职责:1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。2、负责考核制度的探讨、修改及监督实施。3、负责各部门定量考核的评价。4

40、、负责支配各部门下周工作重点。四、考核标准依据公司生产经营状况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和资料依据公司生产经营及管理状况确定。1、定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例务必科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。(2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核

41、会扣下周定量考核积分30分。(4)定量考核出现产品质量事故、人身平安事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大平安隐患，本部门本周定量考核积分为零。(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、职责人等，由综合部备案。(6)对总经理的确定、指示或公司会议精神贯彻执行状况:未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分。(7)下属岗位员工出现严峻的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。(8)出现办公设备事故扣10-40分。(9)上级考核下级时要敬重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则

42、扣相关人员20分。做评价时参照以下确定基准:a工作过程的正确性b工作结果的有效性c工作方法选取的正确性d工作的改善和改善e解决问题的潜力f职责意识、个人品行绩效考核管理方法（七）：绩效考核制度范文一、考核目的:为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，带给员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增加绩效管理和绩效改善。保障组织有效运行，特制定本制度。二、考核范围:全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参与月度、年终考核)。三、考核原则:3、1以客观事实为依据，以考核制度规定的资料、程序与方法为准绳；3、2考核力求公允、公开、公正的原则来进行。四、考核公式及其换算比例:4、1绩效考核计算

43、公式=kpi绩效(50)+360度考核(30)+个人行为鉴定204、2绩效换算比例:kpi绩效总计100分占50；360度考核总计200分占30；个人行为鉴定总计占20。五、绩效考核相关名词说明:5、1绩效考核:为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、潜力和努力程度进行有组织的视察、分析和评价。5、2kpi(keyperformanceindex):即关键业绩指标，是透过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。5、3360度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并带给反馈的方法，考评不仅仅有上级主管，还包括其他与被考评亲密接触的人员。5、4个人行为鉴定:是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有举荐性提议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。六、绩效考核细