2022《卓有成效的管理者》读书笔记(精选多篇).docx

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1、2022卓有成效的管理者读书笔记(精选多篇) 第一篇：卓有成效的管理者读书笔记作者：彼得.德鲁克 1.他一生致力于在持续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而持续的基础则是维系人类社会存在的那些 普世价值观，包括怜悯与包涵、诚恳与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时担当起责任。2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激烈人心的事务发生。这使我们相识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。海尔：创建了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要依据

2、目标对工作完成的状况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。3.德鲁克所言，在组织而言，须要个人供应其贡献，在个人而言，须要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创建和满意用户的需求；而组织为个人所供应的工具，就是要支持其实现这一速度。正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。4.但是推断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的学问工作者都称为管理者。 并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。5.德鲁克认为：

3、作为一个有效的管理者，必需在思想上养成如下的习惯：（1）知道如何利用自己的时间；（2）留意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上他们自己的优势，擅长利用自己的特长，上级、同事和下级的特长；（4）精力集中于少数主要领域；（5）擅长做出有效的决策。6.管理者的价值在于依靠自身的学问、才能和贡献意识，促进组织产生成果。7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事找寻对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，信任真正的问题肯定隐藏在背后；必需设法弄清晰事实，弄清晰这是一件什么事

4、情，弄清晰事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性相识；最终从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。9.对有效的管理者来说，真正须要做的决策不会太多，也不行能太多。这里的关键是，要学会区分例常事务和例外事务，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事务。10.其次个决策要领是，确定目标及其边界条件。其次篇：卓有成效的管理者读书笔记卓有成效的管理者读书笔记陈悦 旅管2班 201*1100113在卓有成效的管理者中，德鲁克以高超的远见告知我们即使是一群平凡人也能做出不平凡的事业，只要他们都能做到卓有成效。而卓有成效的管理是可以学会的，并非天

5、才的专利，管理的有效性是“学问工作者”的一种特别技能。明确提出了卓有成效的方法供人们参考和学习，从而做到卓有成效。 经过一轮对“管理者”简洁介绍后，德鲁克就起先操刀了，管理者所面对现实的压力是使管理工作有效性的主要缘由。那么管理所面对现实的压力是什么？德鲁克认为有四点：1管理者的时间往往属于别人，而不属于自己；2管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于实行行动来变更四周的一切；3使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是管理者本身往往处于一个“组织”之中；4最终，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。把这些缘由简洁分析后，然后他提出了“卓有成效的管理者必需在思想上养成的五个习惯”，本书

6、也就是依据这五点分章论述，最终得出结论“管理者必需有效”。在卓有成效的管理者必备的五个习惯当中，我认为“驾驭自己的时间”和“要事优先”对于我来说是最重要的，也很贴切我如今高校生的身份。这两点其实是相互呼应的，也实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不行。根据德鲁克的说法，有效的管理者有良好的时间观念，懂得集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，假如能有优秀的绩效，就可以产生卓越的成果。他提出的建议在今日日常生活中依旧适用，即“根据工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序”。那么，如何“驾驭自己的时间”呢？1记录并分析时间的运用状况；2管理时间；3统一支配可以自由支配的时间。事实上，许很

7、多多的事情都须要较长的、连续性的和不受打搅的时间才能有效完成。可管理者的工作经常会被各类事情打断，时间不被自己支配，安排常常不靠谱。所以要我们必需仔细记录下自己的时间怎么花出去的，查看记录你会发觉许多时间花在了不产生任何价值的地方，然后作出更合理的时间支配，看哪些事情是可以不做的，哪些是可以让别人做的。然后尽可能将可以自由支配的零碎时间集中起来。 方法有许多。在一星期内，留有一天在家工作；或是把会议、审核、问题分析等例行工作，都规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事物；还有一个常见的方法，就是每天下午都支配一段时间在家里办公。但是，集中自己的时间，

8、集中的方法倒在其次，关键在时间如何用。很多人总是放不下那些次要时间，新的时间压力又产生了，最终坚持不住。有效的管理者，一旦发觉别的事情在“蚕食”他原先保留的时间，便立即再细致分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。还会持之以恒地做时间记录，定期对记录进行分析，给一些重要的活动定下必需完成的期限。不单只是管理者，“相识你的时间”是任何人只要肯做都可以做到的，这是通向贡献和有效性之路。结论：这一章主要介绍给人们管理时间的方法，如何衡量各项工作的轻重。只要持之以恒，其结果必能激发管理者进一步求取有效性的爱好，更将变更管理者的工作水平和质量。接下来，“要事优先”又是如何做的呢？1集中精力

9、；2把重要的事情放在前面做；（first thing first.）3一次只做一件事；（do one thing at a time.）我们要做的贡献实在太多，而时间总是有限。而且绝大部分的时间非我们本人能限制。因此，管理者越是想做重大的贡献，越是须要有更长的“整块时间”。要尽量支配出整块的时间后，期间全部琐事都尽量不管，事后再统一处理它们。当管理者面对的事务太多太杂，就更须要一次只做一件事情，很多事实证明这样才是加快工作速度的最佳方法。了解当前真正重要的事情是什么，并且做好，能同时处理好多件事情的人是特别少的。“摆脱昨天”也算是“要事优先”中的一环。管理者要懂得正确看待过去的胜利和失败，不能

10、总被过去束缚，革故才能鼎新，不然绝不能在如今飞速发展的现代性社会中生存。然而最让人们苦恼的是事务先后次序的考虑。很多管理者明白，当他们把一件事务列为“暂行缓办”，实际就意味着这件事务被取消，并存在肯定的风险，所以他们都不敢轻易延缓任何工作。德鲁克提出一下几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与志气亲密相关：1重将来而不重过去；2重视机会，不能只看到困难；3选择自己的方向，不盲从；4目标要高，要有新意，不能只求平安和便利。一位有效的管理者从不缺乏志气，敢于确定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。结论：这一章主要探讨管理者的终极产品管理者

11、和组织的绩效，其记录和分析的对象是“管理者应当努力促成的事情”，更探讨了管理者的“性格特征”。换句话说，这一章的主题是“领导力”，即人人皆可达成的用心、决心和目标。在高校生活中，我们每个人都可能成为管理者。譬如：团学部长、社团团长、级委、班委?如何在劳碌的高校生活中兼顾组织工作与学习是当代高校生的一大课题。其中，驾驭时间和分轻重尤为重要。卓有成效的管理者供应我一连串实际可行的方法，让我受益匪浅，使我懂得无论处于何种位置，卓有成效的确是必需学会的。 第三篇：卓有成效的管理者读书笔记201*年10月7日卓有成效的管理者彼得德鲁克外语教学与探讨出版社彼得德鲁克1909年诞生于维也纳，1937年移居美

12、国，他终身以教书、著书和询问为业，是当代国际上最闻名的管理学家，被称为“大师中的大师”。他的主要著作包括管理的实践、卓有成效的管理者、管理：使命，责任，实务、旁观者等，其中管理的实践一书奠定了他作为管理学科开创者的地位。这篇文章从几个方面论述了要成为一个卓有成效的管理者必需留意的事项。首先，说明卓有成效是可以学会的，它不像音乐天赋和绘画天赋，而是一种后天的习惯，是一种实践的综合，必需通过学习才能养成。然后进入本书的主题，分析管理者卓有成效的要素。有效地管理者知道他们的时间用在说明地方，时间是最特别的一项资源，它是我们租不到，借不到也买不到，更不能用其他手段来获得的，它的供应是丝毫没有弹性的，无

13、法贮存的，所以时间恒久是最短缺的。许多管理者的时间都有很大一部分是被奢侈掉的，表面上看起来每件事都非办不行，但事实上却毫无意义。试着诊断自己的时间，做一份时间记录，定期拿出来检讨，找出什么事根本不必做，什么事占用的时间可以削减。然后统一支配可以自由支配的时间。把自由时间集中起来，处理真正重大的任务。对时间的限制与管理并不是一劳永逸的。我们要持续不断的做时间记录，定期分析。依据自己可支配时间的多少，给重要的活动定下必需完成的期限。有效地管理者肯定是注意贡献的，他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到任务就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先问自己：“别人期望我

14、做出什么成果？”提出“我能做什么贡献”的问题是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。假如管理者不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错，而且特殊简单对“贡献”一词有狭义的理解。有效地管理者能使人发挥其特长。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的。为实现目标，必需用人所长。一个优秀的领导者的用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的特长。卓有成效的管理者有四个用人的原则：1、他们不会将职位设计成只有上帝才能胜任。2、职位的要求严格，而涵盖要广。3、在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。4、在用人之所长的同时，必需容忍人之所短。卓有成

15、效的管理者总是把重要的事情放在前面先做。并且一次只做好一件事（first things first，do one thing at a time）。每次只集中精力干好一件事，其结果是，干相同的事情，他们所用的时间总比别人少得多。以下是几条可以帮助我们懂得优先次序的主要原则：1、重将来而不是重过去。2、重视机会，不能只看到困难。3、选择自己的方向，而不盲从。4、目标要高，要有新意，不能只求平安和便利。卓有成效的管理者注意决策！管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更重要。他们必需增进自己的学问与技巧，必需养成各种新的工作习惯，放弃一些旧的工作习惯。其实，做一名管理者要明白，自己并没有什么值得傲慢

16、的，因为管理者与其他人一样，都是做他自己应当做的工作，即使已成为一位有效地管理者，我们仍旧还有更高的人生境界。201*年10月27日第四篇：卓有成效的管理者读书笔记卓有成效的管理者读书笔记在卓有成效的管理者一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最闻名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在卓有成效的管理者这本书中，德鲁克一再给我们望见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必需学会的。如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。本

17、书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最闻名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：1、重视目标和绩效；只做正确的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先依次，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为宝贵的资源，必需极为细致地运用它。3、作为一名学问工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创建新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。4、在选用高层管理者时，

18、他注意的是精彩的绩效和正直的品行。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项特别艰难的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有实力的人也有弱点。他关切的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的学问和技能，利用这些优势达成组织的目标。5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所须要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。6、他只做有效的决策。它的书目分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章相识自己的时间，第3章我能贡献什么？第4章如何发挥人的特长，第5章有效的工作次序，第6章决策的方法，第7章如何

19、做有效的决策，第8章结论：卓有成效是必需学会的。第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。学问工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。假如他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热忱很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。学问工作者必需自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。其中有这么一个例子：记者问一位青年步卒上尉：“在战场混乱的状况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步卒上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭受敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告知他们。我的任务，只是训练他

20、们知道在这种情形下应当如何行动。至于事实上该怎么做，应由他们依据状况加以推断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己确定。”我们不能以有没有下属来推断是不是管理者，衡量工作要看其结果。在一家机构中，一位市场探讨员或许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场探讨员或许只有一个秘书。然而就两位市场探讨员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细微环节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做很多事，但却并不表示他的产出和贡献肯定更大。在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应当是“人工中心”。一个组

21、织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成果越好。假如要用10万人来生产市场上须要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完备，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境供应良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应当醒悟地相识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不简单的。习惯必需靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思索随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不行。今日有很多

22、年轻的受过高等教化的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的特地学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不肯定须要钻研人际关系，一位工程师当然不肯定要钻研如何促销产品；可是他们至少应当知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些领域究竟做些什么？我们选择人才的时候，并不要求他们要通才，学问渊博，才华横溢，那是不现实的，我们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并且认他能够在这个领域里充分发挥。成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能限制的时间特别有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。2、有

23、效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者擅长利用特长，包括自己的特长、上司的特长、同事的特长和下属的特长他们还擅长抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，假如能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会根据工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他方法，

24、否则反倒会一事无成。5、有效的管理者必需擅长做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序实行正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同看法探讨”的基础上做出推断，它绝不会是“一样看法”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不行或缺勤的决策数量并不多，但肯定是根本性的决策，他们须要的是正确的战略，而不是令人纷繁芜杂的战术。第2章驾驭自己的时间：有效的管理者并不是一起先就着手工作，他们往往会从时间支配上着手。他们并不以安排为起点，相识清晰自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：一、记录时间。二

25、、管理时间。三、统一支配时间。时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被奢侈掉的。表面上看起来每件事好像都非办不行，但事实上却毫无意义。作为管理者须要坐下来与其他人共同探讨应当做些什么，为什么该做，然后才能弄清晰他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必需了解别人期望他做出的贡献是什么，缘由是什么，对必需运用其学问成果的人的工作状况，他也要足够了解。作为管理者他须要资料，须要探讨，还须要指导他人，而且他不但须要占用他上级的时间，也同样须要占用

26、他四周同事的时间。在大型的组织中，假如职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行沟通，甚至一些资格较浅的职员沟通：“你认为我们组织的领导，对你的工作应当了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”假如没有这样轻松的沟通，职员工作就会丢失热忱，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看不到整个组织的须要与机会。当然这样的沟通也是特别费时间的。如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。其次步：系统的时间管理。消退奢侈时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产

27、生时间奢侈的因素；其次点：人员过多，也经常造成时间奢侈。第三点：组织不健全。其次次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他敬佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告知我们大胆削减无谓的工作，肯定无损于有效性。有效的管理者，第一步应先估计原委有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当重量的一段连续性的整块时间来。一旦发觉还有别的事情在“蚕食”他保

28、留的时间，便立即再细致分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的限制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必需依据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必需完成的期限。第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：1、自己的工作，包括工作内容 、工作水准及其影响；2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；4、培育与开独创天所须要的人才。一个人假如只知道埋头苦干，假如老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只

29、能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个留意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应当算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作特别单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部原委能做出什么贡献？”他最终发觉，代理部 常常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的确定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必需先做好。但新任经理却从这里发觉了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。

30、从今以后，原来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最胜利的推销部门了。有效的会议是由这么几个部分组成的：会议起先，说明主题，期望结果，听取重要发言，共同探讨，结合主题，得出结论，会议结束。第4章如何发挥人的特长：其中有很多例子说明如何发挥人的特长。李将军手下有一位将领常不根据吩咐行事，往往使李将军预定的安排完全变更。李将军屡次都忍受了，但最终有一次他忍不住大发雷霆。当他安静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”一位管理者假如仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼

31、于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才能可能构成对他本身的威逼。一些知名的消费品生产厂家阅历说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。假如行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售实力如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销实力如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。一个职位假如前后两、三人都担当失败，这个职位确定需重新设置。在今日的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位或许还能找到志向人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，或许是成长到总公司产销总额1/

32、5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。提高领导人的水平简单，但提高全体人员的水平很难，所以，他肯定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，给予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创建成果的位置上。这就要求管理者能重视人的特长，而不介意其缺点。任何一个

33、团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。第5章要事优先：任何一位企业主都要谛视一下自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，奢侈自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者准备做一项新的业务，肯定先删除一项原有的业务。当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必需时时注入新血。假如任何职位都只在原出名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。有效的管理者知道他们必需要完成很多工作，但他

34、们在一段时间内只集中努力做好一件事-集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。要想集中精力，聚精会神于一项工作，首先要有足够的志气，要敢于确定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是辨别什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于(更多请搜寻：e.一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。5决策决策的要素短暂性的事物往往具有永久性。反面看法的运用：

35、1) 有反面看法，才能爱护决策者不致沦为组织的俘虏；2) 反面看法本身，正式决策所需的“另一方案”；3) 反面看法可以激发想象力；4) 反面看法能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好决策”。做决策时问一个问题“我们是不是真须要一项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有制度，因此多少得冒风险。什么时候做决策？假如接着保守成规状况下就会恶化，那就必需做出新的决策。遇到新的机会来临，而且这新的机会至关重要，稍纵即逝的时候，也必需做出新的决策。行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。假如利益远

36、大于成本及风险，就该行动；行动，或不行动；切忌只做一半或折中。总结，怎么做到卓有成效。1. 首先是记录好时间的运用状况，分析时间记录；2. 把眼光集中在贡献上。重视的不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”；3. 充分发挥人的特长；4. 要事优先向您举荐更多精彩范文：卓有成效的管理者读书笔记卓有成效的管理者读书笔记德鲁克卓有成效的管理者(读书笔记)卓有成效的管理者 读书笔记dc认证卓有成效的管理者彼得德鲁克 - 读书笔记本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第20页 共20页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页