文化建设促进医院高质量发展探讨.docx

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1、文化建设促进医院高质量发展探讨 郑州大学第一附属医院自1928年建立至今，已有90多年的历史。90多年来，医院历经艰苦创业，迁郑发展，改革壮大，做大做强，做细做优、高质量可持续发展5个时期，在传承和发扬医院优秀文化传统的基础上，形成了具有鲜明时代特征和丰富管理内涵的医院文化，为促进医院高质量发展提供了动力。 1用精神文化聚力干事 1.1适时调整医院发展战略。2022年以来，医院结合省情和自身实际，制定了“做大做强”的发展战略和建设国内一流现代化医院的中期发展目标、建设国际一流现代化医院的长期发展目标。同时，医院提炼、培育和总结了鲜明的医院核心价值理念，确定了院歌、院旗、院徽、院训等文化建设载体

2、，健全了奖励激励机制，营造了良好的工作氛围，使职工认识并认同医院文化，激发职工的创造潜能，增强职工的忠诚度，形成医院强大的凝聚力和向心力，促进了个人与医院的共同发展。2022年6月，面对医改的新形势和任务，医院领导班子先后进行了医改工作、行政后勤、郑东院区建设、科研人才专题调研会，在“做大做强”战略的基础上，征求职工对医院发展的意见建议，进一步提出“做细做优、高质量可持续发展”的新方针。坚持多院区、集团化发展，实现“一院三区”优势化发展、同质化管理、标准化建设、规范化运行，为医院建设国内一流现代化强院指明了发展方向，制定了切实可行的发展路径和举措。1.2着力推动“三个转变”。为适应医改政策要求

3、，贯彻落实好医院发展战略，及时调整管理模式，推进“五升五降”并取得明显成效。2022年手术科室手术占比55.7%，同比增长1.9%；三四级手术占比82%，同比增长9.9%；疑难重症患者占比63.56%，同比增长0.88%；新业务、新技术151项，同比增长2.73%；专病专家门诊占比43.8%，同比增长0.2%；药占比30.89%，同比下降4.5个一百零一分点；耗占比40%，同比下降4.3个一百零一分点；平均住院日9.2天，下降0.7天；医疗纠纷数同比减少0.06；运行成本下降，医院能耗支出增幅低于业务收入增幅。在医院的高质量发展中达到了“三个转变”，推动医院发展由规模效益型向质量效益型转变，医

4、院绩效由收入核算为核心向成本核算为核心转变，医院管理由粗放的行政化管理向精细的信息化管理转变。1.3增强职工文化认同。在医院文化建设的实践中，医院领导班子率先垂范，增强全体职工“爱院如家”的大局意识，领导、干部和职工与医院同成长、同进步、同发展，给想干事的平台，给能干事的机会，给干成事的晋升，凝心聚力，齐心协力，形成干事创业谋发展、全心为病人服务的文化氛围。同时营造好的发展氛围，让职工满意，解决停车难、就餐难问题；重视员工的职业规划，修改职称晋升条件，鼓励职工外出进修学习等；提高职工福利待遇，坚持效率优先，兼顾公平，奖金分配临床一线倾斜；在原则范围内帮助职工解决工作和生活中的问题，如子女上学、

5、就业等；每年高标准免费为职工和职工父母体检；丰富职工业余文化生活，举办各类活动。医院以连续获评3届“全国文明单位”为契机，按时发放文明奖，要求全院职工佩戴胸卡、院徽、党徽上岗，组建医院首支国旗护卫队，进行新职工入职培训宣誓授院徽，出版河医故事系列丛书。在郑东院区建设了占地1928的医院院史馆，集中展现了医院艰苦创业、迁郑发展、改革壮大、做大做强、做细做优5个阶段的光辉历史，体现了医院深厚的人文底蕴和文化传承。 2以制度文化规范行为 2.1制度文化的规范作用。医院推行的价值观是医院文化建设中制度文化建设的重要一环1。对内主要是规范员工行为，增强服务意识；对外主要表现在优化就诊流程，解决患者就诊过

6、程中遇到的实际问题。2.2加强科主任管理。加强医院科主任管理是有效贯彻落实医院各项规章制度的关键。我院实行医院科主任带班制度和病区负责人制度，保证医院“一院三区”的239个病区的质量安全。医院在科主任选拔上，既看学历，又看素质能力，建立能上能下的用人制度和机制，加强科主任的日常管理与培训。2.3实施“六个基金导向”。为营造干事创业的良好氛围，落实医院科技强院战略，使得青年优秀拔尖人才脱颖而出，医院实施国家自然科学基金“六个基金导向”：（1）有国自然基金项目者职称晋升优先；（2）破格晋升需有国自然基金项目；（3）有青年基金项目者聘任硕导，有面上项目者聘任博导，有重点项目者增加博士招生名额；（4）

7、有国自然基金项目者优先提拔，破格提拔需有国自然基金项目；（5）有国自然基金项目者优先申报荣誉称号；（6）国自然基金项目与评优评先挂钩。2.4健全质量管理体系。医院加强质控管理，发挥医疗质量与安全管理委员会的作用，落实岗位职责和医疗管理制度、总住院医师制度和首诊医师负责制，健全医师业务培训考核体系，推进临床抗菌药物使用专项整治活动，加强对临床路径的管理，实行优质护理服务工作，健全医院感染防控体系，完善医疗风险预警和责任追究制，健全医疗技术操作的规程和相关工作制度，加强岗位培训，开展规范化培训，规范医疗行为，保证医疗安全。2.5健全优质服务体系。医院强化员工服务意识，通过组织进修学习、参加学术活动

8、，组织行为礼仪、沟通技巧等培训，提高服务能力，提升沟通技巧，改善患者就医体验2。医院认真贯彻落实河南省医疗系统“以病人为中心”优质服务60条，以近几年开展的改善医疗服务行动计划为契机，以农村患者为服务重点，不断优化就诊流程，改进服务质量。建立起医前医中医后全程优质服务体系。医前以预约诊疗为中心，做到优质服务前移；医中以弹性工作制为核心，实现就诊流程优化；医后以患者随访为重点，实现优质服务后延。其中，预约挂号患者占门诊患者70%以上。多学科疑难病会诊中心年会诊患者近3万人次。重症患者转运能力，配备专用双机位医疗转运直升飞机、转运急救车（10辆），实现24小时全天候转运救援，完善了医院陆空一体化救

9、援体系。医院开展了“卫生厕所、健康食堂、暖心开水”等一系列便民、利民服务举措，切实改善群众就医体验。2022年，医院区间车全年运送人员208万余人次，有效解决了患者在院区之间往返的交通需求问题。2.6全方位的绩效考核和分配制度。医院制定绩效考核与分配制度，考核指标简便、有效，以工作业绩为主，突出服务质量和数量。实行两级管理，科室制定有二次分配方案，效率优先，兼顾公平，实现科室发展目标与员工个人目标统一。同时，实施“五升五降”，降低医院运行成本，利于医院人力资源的优化整合，提高医院学术、技术、服务水平和工作效率。 3凭物质文化塑造形象 3.1“一院三区”集团化发展。医院充分发挥医疗硬件条件对医院

10、文化建设的载体作用和推动作用，营造良好的医院视觉环境和人文环境。医院在建设发展中形成了河医院区、郑东院区和惠济院区“一院三区”的多院区集团化发展格局。河医院区总建筑面积35万，郑东院区总建筑面积78万，惠济院区总建筑面积1.9万。医院推动“一院三区”协同发展，河医院区定位“大综合”，郑东院区定位“现代化”，惠济院区定位“大专科”。同时，为推进郑东院区建设，医院实施郑东院区品牌战略，着力人才、技术和设备“三个东移”，打造国内一流的医疗中心、一流的保健中心、一流的康复中心。3.2建设数字化医院。医院信息化建设实现了“三个院区”的互联互通、数据统一、标准统一，以无纸化电子病历为核心的信息化建设达到国

11、家五级水平，居国内前列。以智慧化医院建设为重点，加快门诊信息化建设进程，“三个院区”智慧医院门诊“一卡通”上线，支付宝、微信等支付方式全面应用，有效方便患者就诊。设在医院的国家远程医疗中心省内覆盖全省18个市、25家省/市中心医院、170余家县医院、200余家乡镇/社区医疗机构，省外直接联网101余家医疗机构。中心还与美国等国家医疗机构实现了互联互通，开展常态化、规模化远程医疗业务。2022年，医院远程医疗中心开展县乡级疑难病例会诊19437例，远程诊断142555例，开展远程教育290次，实现了优质医疗资源的惠民共享。建立了河南省第一支“国家应急医学救援队”，人员梯队建设合理，医疗设施装备先

12、进，并组建多次演练，定期组织大型演练，做到来之能战，战之能胜。3.3大型医疗设备国内领先。工欲善其事，必先利其器。医院先后购置先进医疗设备，目前有高端CT24台，高端MRI25台，达芬奇手术机器人3台，PET-CT1台，数字化手术间150间。大型设备无论在数量还是质量上保持国内领先水平，使患者在就诊过程中检查难的问题得到了有效解决，门诊“三长一短”的现象得到了控制，患者的平均住院日得到了有效的缩短，确保了医疗质量和安全3。 第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页