领导干部素质与执行力的提升-培训资料课件.ppt

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1、领导干部素质与执行力的领导干部素质与执行力的提升提升 一、一、领导概念领导概念 （一）定义（一）定义 ： 影响一个群体实现目标的能力，实质是一种影影响一个群体实现目标的能力，实质是一种影响力。响力。 领导是促使下属充满信心，满怀热情地完成他领导是促使下属充满信心，满怀热情地完成他们任务的艺术们任务的艺术（孔茨孔茨）。 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力领导是一种说服他人热心于一定目标的能力（戴维斯）。领导是影响人们自动地为组织目标戴维斯）。领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为（泰瑞）。努力的一种行为（泰瑞）。 领导是一种社会活动，指领导者的角色行为。领领导是一种社会活动，指领导者的

2、角色行为。领导者是一种社会角色，指领导活动的行为主体。导者是一种社会角色，指领导活动的行为主体。 （二）领导与管理（二）领导与管理 领导：处理变化问题，开发未来。领导者领导：处理变化问题，开发未来。领导者具有使下属积极追求组织战略目标的非强具有使下属积极追求组织战略目标的非强制性的技能。管理：处理复杂问题，制订制性的技能。管理：处理复杂问题，制订计划，规范组织结构等。管理者是维持而计划，规范组织结构等。管理者是维持而非变革。非变革。 （三）领导与权威（三）领导与权威 1、领导以权威为基础；、领导以权威为基础； 权威：职权与威信。权威：职权与威信。职权职权-强制、奖励、合强制、奖励、合法权法权。

3、威信（威信（ 非职权非职权 ）-专长、人格专长、人格， 2、权威以服从为前提。、权威以服从为前提。权威取决于服从，权威取决于服从，服从形成习惯后，就会变成自觉服从。但服从形成习惯后，就会变成自觉服从。但实际工作中，反对盲目服从。实际工作中，反对盲目服从。 二、优秀领导者性格与素质。二、优秀领导者性格与素质。 性格决定命运。（培根）性格决定命运。（培根） （一）态度特征（一）态度特征 （1）对社会、集体、他人的态度）对社会、集体、他人的态度 应是正直、关心集体、守纪律、讲礼貌等应是正直、关心集体、守纪律、讲礼貌等积极态度。积极态度。 。 而非虚伪、自私、妒忌、粗暴等消极态度。而非虚伪、自私、妒忌

4、、粗暴等消极态度。 （2）对工作的态度）对工作的态度 应是勤劳、认真、创新、任劳任怨等积极态度。应是勤劳、认真、创新、任劳任怨等积极态度。 而非懒惰、贪图安逸、粗心大意、守旧等消极态而非懒惰、贪图安逸、粗心大意、守旧等消极态度。度。 (3)对自身的态度对自身的态度 应是谦虚、自尊、自爱、自信、自强律己等积极应是谦虚、自尊、自爱、自信、自强律己等积极态度。态度。 而非骄傲、自卑、自弃、放任自己等消极态度。而非骄傲、自卑、自弃、放任自己等消极态度。 （二）意志特征（二）意志特征 积极：坚强、坚毅、百折不挠、镇定、果敢、勇积极：坚强、坚毅、百折不挠、镇定、果敢、勇敢等。敢等。 消极：懦弱、灰心丧气、

5、脆弱、惊惶失措、优柔消极：懦弱、灰心丧气、脆弱、惊惶失措、优柔寡断、胆怯等寡断、胆怯等 （三）情绪特征（三）情绪特征 积极：情绪稳定、自控力强、冷静沉着、开朗等。积极：情绪稳定、自控力强、冷静沉着、开朗等。 消极：情绪起伏大、自控力差、暴躁、心胸狭窄、消极：情绪起伏大、自控力差、暴躁、心胸狭窄、沉郁等。沉郁等。 （四）领袖的四种品质（四）领袖的四种品质 1、要有前景目标；、要有前景目标； 2、知道如何向别人讲述你的目标；、知道如何向别人讲述你的目标； 3、对自己所做之事的正义性有着不可动摇、对自己所做之事的正义性有着不可动摇的自信心；的自信心； 4、以身作则。、以身作则。 三、中国传统思想中的

6、部分观点三、中国传统思想中的部分观点 (一一)为将者：千军易得，一将难求。为将者：千军易得，一将难求。 1、以道为心，为将重德。道，政治、路线、以道为心，为将重德。道，政治、路线、方针。进不求名，退不避罪，唯人是保，方针。进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。而利合于主，国之宝也。 2、智信仁勇严，不可失之一偏。、智信仁勇严，不可失之一偏。 智能谋虑；信能赏罚；仁能附众；勇能决智能谋虑；信能赏罚；仁能附众；勇能决断；严能立威。断；严能立威。 3、静以幽、正以治，乃大将之风。静，沉、静以幽、正以治，乃大将之风。静，沉着老练；幽，幽深莫测；正，公正；治，着老练；幽，幽深莫测；正，公正

7、；治，管理。管理。 4、贵有自知之明、求适不求一。、贵有自知之明、求适不求一。 5、知人善任，育人不倦。、知人善任，育人不倦。 6、明君兼听，昏君偏信。、明君兼听，昏君偏信。 （二）中国传统思想中的领导艺术（二）中国传统思想中的领导艺术 1、严厉与仁慈的均衡。严厉，指信赏必罚、严厉与仁慈的均衡。严厉，指信赏必罚的严峻态度；仁慈，宽厚温和。的严峻态度；仁慈，宽厚温和。 2、率先垂范。其身正，不令而行；其身不、率先垂范。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。正，虽令不从。 3、以德服人。德者才之帅，才者德之资。、以德服人。德者才之帅，才者德之资。有才无德，如家无主。温、良、恭、俭、有才无德，如家无

8、主。温、良、恭、俭、让，是优秀人品的基本条件。总和之上，让，是优秀人品的基本条件。总和之上，形成形成“德德”。“善为吏者，树德；不能为善为吏者，树德；不能为吏者，树怨。吏者，树怨。”“”“卑让德之基也。卑让德之基也。”低头低头的稻穗成熟饱满。的稻穗成熟饱满。 （三）统率下属的秘诀（三）统率下属的秘诀 1、倾听下属的意见。、倾听下属的意见。 2、功归于部下。、功归于部下。 3、示以信赖。、示以信赖。 4、培育部下。忘其短而贵其长，、培育部下。忘其短而贵其长， 5、不损伤别人的声誉。、不损伤别人的声誉。 6、巧妙的待客方式。除敲诈勒索外，对同、巧妙的待客方式。除敲诈勒索外，对同伴必须以忍耐与宽容。

9、伴必须以忍耐与宽容。 (四四)上善若水。上善若水。 老子老子： 上善若水。水善利万物，又不争。处众人之所恶，上善若水。水善利万物，又不争。处众人之所恶，故几于道。故几于道。 天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先也，以其天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先也，以其无以易之也。柔之胜刚也，弱之胜强也。无以易之也。柔之胜刚也，弱之胜强也。 孙子兵法孙子兵法 故兵无常势，水无常形，能因地变化而取胜者，故兵无常势，水无常形，能因地变化而取胜者，谓之神。谓之神。 胜兵似水。夫水至柔弱者也，然所触丘陵，必为胜兵似水。夫水至柔弱者也，然所触丘陵，必为之崩，无异也，性专而触诚也。之崩，无异也，性专而触诚也。 四、如

10、何提高领导者的执行力四、如何提高领导者的执行力 （一）执行力不佳的几大原因。（一）执行力不佳的几大原因。 、领导者没有常抓不懈。、领导者没有常抓不懈。 发挥领导者的执行表率作用。领导力就在发挥领导者的执行表率作用。领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行；抓重执行力之中，领导就是要领导执行；抓重点；亲力亲为；明确管理层的责、权、利。点；亲力亲为；明确管理层的责、权、利。 、管理制度不严谨，朝令夕改。用制度、管理制度不严谨，朝令夕改。用制度规范执行力的标准；用制度统一与员工的规范执行力的标准；用制度统一与员工的执行力；用制度建立一个执行力激励机制。执行力；用制度建立一个执行力激励机制。 、制度本

11、身不合理。、制度本身不合理。 、执行过程过于繁琐或囿于条款。优化、执行过程过于繁琐或囿于条款。优化执行过程的利器业务流程重组。执行过程的利器业务流程重组。 、缺乏将工作分解和汇总的好方法。防、缺乏将工作分解和汇总的好方法。防止三个和尚没水吃。止三个和尚没水吃。 、没有人监督，也没有监督的办法。、没有人监督，也没有监督的办法。 7、缺乏形成凝聚力的企业文化。、缺乏形成凝聚力的企业文化。 （二）把握执行力的三个核心。（二）把握执行力的三个核心。 、战略流程。好的战略，一定是重视执、战略流程。好的战略，一定是重视执行的战略。行的战略。 执行战略的三个关键。要将战略变共识；执行战略的三个关键。要将战略

12、变共识；战略可以复制，执行很难复制。问题不要战略可以复制，执行很难复制。问题不要摆在事后去讨论。摆在事后去讨论。 、人员流程。准确而深入地评估每位部、人员流程。准确而深入地评估每位部下；提供一个鉴别与培养各类领导人才的下；提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以适应组织未来战略执行需要；充架构，以适应组织未来战略执行需要；充实领导人才储备库，为接班计划的制定提实领导人才储备库，为接班计划的制定提供依据。供依据。 人才流程要为战略流程、运营流程相结合；人才流程要为战略流程、运营流程相结合；尽量防止人才流失，构建领导人才储备库；尽量防止人才流失，构建领导人才储备库；让不能胜任的员工离开企业。让不能

13、胜任的员工离开企业。 、运营流程。为人员指明路径，将长期、运营流程。为人员指明路径，将长期规划分解为短期目标，以达成这些目标。规划分解为短期目标，以达成这些目标。 （三）如何提升个人执行力。（三）如何提升个人执行力。 、执行力强的人的九个特征。自动自发、执行力强的人的九个特征。自动自发的积极人生态度；注重细节；为人诚信，的积极人生态度；注重细节；为人诚信，敢于负责；善于分析判断，应变力强；乐敢于负责；善于分析判断，应变力强；乐于学习，追求新知，具有创意；对工作投于学习，追求新知，具有创意；对工作投入；有韧性；有团队精神，人际关系良好；入；有韧性；有团队精神，人际关系良好；求胜的欲望强烈。求胜的

14、欲望强烈。 、提升个人执行力的方法。、提升个人执行力的方法。 （）管好自己的工作。安排好时间和日（）管好自己的工作。安排好时间和日程；学会授权；不要被工具所累；提高决程；学会授权；不要被工具所累；提高决策效率；处处留心；重视文档的整理；用策效率；处处留心；重视文档的整理；用好助手；总结规律制作清单。好助手；总结规律制作清单。 （）管好下属。信任往往意味着失控。（）管好下属。信任往往意味着失控。 （）管事方法。任务、目的、分工、切（）管事方法。任务、目的、分工、切入点、进程、方法工具、工作资源、结果。入点、进程、方法工具、工作资源、结果。 、如何提升下属的执行力。、如何提升下属的执行力。 （）授

15、权负责人。（）授权负责人。 （）做好工作分解；（）做好工作分解； （）督促下属及时汇报；（）督促下属及时汇报； （）让下属既报喜又报忧；（）让下属既报喜又报忧； （四）如何提升组织执行力？（四）如何提升组织执行力？ 重点在提升员工的士气。企业只有关心员重点在提升员工的士气。企业只有关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会对企业工，员工才会关心顾客，顾客才会对企业忠诚；让员工创造性地完成工作，也是提忠诚；让员工创造性地完成工作，也是提高企业执行力的一个关键。高企业执行力的一个关键。 1、组织执行力的类型。有活力的企业；及、组织执行力的类型。有活力的企业；及时应对的企业；集权式企业；消极应对的时应对的

16、企业；集权式企业；消极应对的企业；各行其是的企业；各行其是的企业；企业；各行其是的企业；各行其是的企业；过度膨胀的企业；管理过度的企业。过度膨胀的企业；管理过度的企业。 、影响组织执行力的关键因素。战略产、影响组织执行力的关键因素。战略产生的过程；如相关执行层参与。工作计划生的过程；如相关执行层参与。工作计划系统；如战略细化后的任务不明确。信息系统；如战略细化后的任务不明确。信息沟通系统；培训与发展系统；组织结构设沟通系统；培训与发展系统；组织结构设置；决策系统；奖励系统；置；决策系统；奖励系统； 、提升组织执行力的重点。、提升组织执行力的重点。 提升士气；充分利用文化因素；重视执行提升士气；

17、充分利用文化因素；重视执行中的创造性。中的创造性。 、构建组织执行力的内容。、构建组织执行力的内容。 构建执行框架；建立有执行力的管理团队；构建执行框架；建立有执行力的管理团队；明确管理层的责权利。制订执行流程；建明确管理层的责权利。制订执行流程；建立管理机制；塑造执行文化。立管理机制；塑造执行文化。 （五）执行型领导要做的几件事。（五）执行型领导要做的几件事。 、了解你企业的员工；、了解你企业的员工； 、坚持以事实为依据；、坚持以事实为依据； 、确立明确的目标和实现目标的先后顺序；、确立明确的目标和实现目标的先后顺序； 、跟进；、跟进； 、对执行者进行奖励；、对执行者进行奖励； 、提高员工的

18、能力与素质；、提高员工的能力与素质； 、了解你自己。、了解你自己。 （六）执行型领必须规避的七个陷阱（六）执行型领必须规避的七个陷阱 、不愿承担个人责任。承担责任是获取、不愿承担个人责任。承担责任是获取尊敬的唯一办法；尊敬的唯一办法； 、不会做教练式的引导；、不会做教练式的引导； 、在公司内部形成对立；、在公司内部形成对立； 4、不当老板，只做哥们；、不当老板，只做哥们； 5、纵容能力不足的人；、纵容能力不足的人； 6、缺乏危机意识。、缺乏危机意识。 (七七)领导者必须善于作有效的决策。领导者必须善于作有效的决策。 （1）有效的决策者，先要确实了解问题的性质。）有效的决策者，先要确实了解问题的

19、性质。是例常、例外还是偶然的？一般问题，可制定规是例常、例外还是偶然的？一般问题，可制定规则、政策和原则解决。则、政策和原则解决。 （2）确立决策所需规范，即问题的）确立决策所需规范，即问题的“边界条边界条件件”。一项有效的决策，最基本的目标是什么，。一项有效的决策，最基本的目标是什么，或必须足以达成目的，符合什么条件，即解决某或必须足以达成目的，符合什么条件，即解决某一问题有什么最低需要。一项决如要同时符合两一问题有什么最低需要。一项决如要同时符合两个互相冲突的规范，那这项决策根本就不是决策，个互相冲突的规范，那这项决策根本就不是决策，只能寄希望于奇迹。只能寄希望于奇迹。 （3）仔细思考方向

20、的正确性，即）仔细思考方向的正确性，即“正确正确”的决策是什么，然后考虑必要的折衷和妥的决策是什么，然后考虑必要的折衷和妥协。如果我们不知道符合条件的协。如果我们不知道符合条件的“正当正当”决策是什么，也就无法辩别正确和错误的决策是什么，也就无法辩别正确和错误的折衷。如果一开始你就自问折衷。如果一开始你就自问“这样肯怕别这样肯怕别人不接受吧人不接受吧”，那你将永无结果。这样考，那你将永无结果。这样考虑问题，往往不敢提最重要的结论，也得虑问题，往往不敢提最重要的结论，也得不到有效和正确的答案。不到有效和正确的答案。 （4）将决策付之实施。决策方案，应同时兼顾）将决策付之实施。决策方案，应同时兼顾

21、其确能执行的方法。化决策为行动，否则纸上谈其确能执行的方法。化决策为行动，否则纸上谈兵。注意：谁应了解此决策？应该采取什么行动？兵。注意：谁应了解此决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这行动应如何进行，才能使实施者谁采取行动？这行动应如何进行，才能使实施者确能实施？考虑边界条件，是决策最难的一步，确能实施？考虑边界条件，是决策最难的一步，决策付之实施是最费时的一步。决策付之实施是最费时的一步。 （5）建立资料）建立资料“反馈反馈”制度。以便控制实施中制度。以便控制实施中出现的偏差，同时也对决策所预期成果作实际的出现的偏差，同时也对决策所预期成果作实际的印证，看决策是否适用和有效。印证，看决策是否适用和有效。 有效的管理者不做太多的决策，而是做重有效的管理者不做太多的决策，而是做重大决策；大决策； 他们知道何时应根据原则作决策，何时根他们知道何时应根据原则作决策，何时根据实际情况需要做决策。据实际情况需要做决策。 他们知道在整个决策过程中，最费时的不他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。决策不演是决策本身，而是决策的推行。决策不演化成化成“工作工作”，至多是一种良好的愿望。，至多是一种良好的愿望。 谢谢大家！谢谢大家！ 再见！再见！