价值链下江淮汽车成本管理研究.docx

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1、价值链下江淮汽车成本管理研究 摘要：由于我国经济增速放缓、汽车市场趋于饱和，使得汽车市场下行压力较大，汽车企业之间的竞争变得更为激烈。要想从中脱颖而出，成本管理就成了各大汽车企业取胜的关键。本文从横向价值链、纵向价值链和内部价值链的角度分别进行分析，发现江淮汽车存在资产闲置、采购成本偏高、成本管理机制不够完善等问题，并提出了整合企业现有资源、优化采购流程、合理配置研发费用、建立成本管理小组等方式，以解决江淮汽车的成本管理问题。 关键词：价值链；江淮汽车；成本管理；竞争力 受近年来我国经济增速放缓、汽车市场逐渐趋于饱和的影响，汽车市场下行压力较大，产销量也有所下降，部分汽车企业的营业收入、利润总

2、额等财务指标出现了明显的下滑。汽车企业面对愈来愈激烈的市场竞争，不得不把成本管理放在重要位置。传统成本管理的企业目标主要是利润最大化，但这种管理方式对于当前变幻莫测的市场环境来说是不适应的。汽车企业要想脱颖而出，就要对传统的、不适应的成本管理方式进行变革，在控制企业成本的前提下，不断增强企业的竞争力。 价值链下的成本管理理论 价值链的概述。迈克尔•波特在年最早提出了价值链的概念，他认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链是企业中各个相互影响、相互联系的价值活动的有机组合，一般而言，它可以从以下三

3、个方面展开分析。横向价值链分析。横向价值链分析，是指企业通过分析竞争对手的价值链，找出与竞争对手的差距，进而采取相应的战略措施，发挥自身的优势，克服存在的劣势。具体而言，通过横向价值链的分析，能够实现以下目的：一是可以了解企业与其他企业在成本管理方面的差距，找出产生成本差距的原因；二是可以发现企业价值链的哪些环节能够建立起竞争优势，或已经建立起了竞争优势；三是可以合理借鉴竞争对手占优势环节的价值链，弥补自身处于劣势的价值链环节。纵向价值链分析。纵向价值链分析，是指企业在产业链中建立起竞争优势，与企业上游的供应商、下游的顾客均建立起战略性的合作伙伴关系，对整个产业链予以整合。通过纵向价值链的分析

4、，企业可以协调与上下游的关系，运用强大的信息平台与供应商、顾客进行对接，选择性价比最高的供应商，降低衔接成本，达到成本效益最佳。内部价值链分析。内部价值链分析，是指通过对企业内部的生产运营进行分析，对整体价值链、不同业务单元的价值链、业务单元内部的价值链进行优化，并对它们相互之间的衔接进行改进，以减少或消除非增值作业，降低非增值成本。成本管理基本原理。成本管理需要将成本与竞争力综合起来考虑，在竞争力与成本之间探索出适用于企业的发展道路，它们之间的关系如图。在第一象限中，企业竞争力在增强，但企业成本也在上升。在这种情况下，需要根据成本效益的原则，判断是否应该采用该战略。如果短期内尽管成本有所增加

5、，但能使企业增强竞争力，则这种战略是可取的。如果成本上升的同时，不能增强企业的竞争力，则这种战略是不可取的。在第二象限中，企业的成本上升了，但企业的竞争力反而减弱，此时，无论是从哪个角度来考虑，此种战略方案都是不可取的。如果企业实施该方案，将会使得企业成本上升，竞争力下降，丧失掉企业已占有的市场份额，甚至可能导致企业破产。在第三象限中，尽管企业成本降低了，但随之而来的是企业竞争力的减弱。在这种战略方案下，企业的成本得到了控制，并呈现出持续下降的趋势，对企业来说是个利好消息，但成本降低的代价是企业市场竞争力的逐渐减弱，失去一定的市场份额。在第四象限中，不仅企业的成本得到了控制，还提升了企业的竞争

6、力。对企业来说，采用这种战略方案是最完美的，成本降低的同时企业竞争力还在不断地增加。 价值链下的江淮汽车成本分析 江淮汽车简介。江淮汽车，英文简称为，它是在年始建的巢湖汽车配件厂的基础上发展而来的，并于年月改为现名。年月日，江淮汽车在上交所正式上市（股票代码：）。江淮汽车是一家集商用车、乘用车及动力总成研究、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商，公司产品主要是整车和客车底盘，其中整车产品分为乘用车和商用车，乘用车包括、轿车、纯电动乘用车等产品，商用车包括轻型货车、重型货车、多功能商用车、客车等产品。目前拥有日本、意大利两家海外研发中心，与德国大众汽车、康明斯发动机、西班牙桑坦德银行等知名企业

7、分别建有合资公司，在墨西哥、哈萨克斯坦等地建有家国际产业基地。横向价值链分析。同样作为中国自主品牌的福田汽车，其主营业务为商用车和核心零部件发动机的生产销售，在生产规模、汽车年产销量、营业收入等方面，与江淮汽车相当。将江淮汽车与福田汽车进行比较，有利于发现自身的不足，并从中汲取经验。根据图可知，江淮汽车的营业成本率一直高于福田汽车，且近四年一直徘徊在左右，说明江淮汽车的营业成本控制的并不理想，减弱了企业竞争力。目前江淮汽车的产能在万辆左右，但是年的生产量和销售量分别仅为万辆、万辆，产能利用率刚超过一半。根据汽车企业达到万辆左右才具有较为明显的规模经济的原理，江淮汽车不仅不能实现规模经济，还存在

8、较严重的产能浪费现象。从图可以看出，江淮汽车的期间费用比福田汽车控制得更好，连续几年都处在较低的水平，江淮汽车在期间费用控制方面具有较强的竞争力。这主要是由于江淮汽车从年起，改变了营销政策，逐步收紧销售预算支出，严格控制广告费支出；在不同生产基地，通过调配运输方式，控制运输成本；撤销一直处于亏损状态的销售机构和销售人员，降低销售业务的工资性费用支出。此外，由于前几年厂房、机器设备等固定资产的闲置率较高，江淮汽车通过收缩生产规模，产能已从年的万辆降至万辆，同时也裁减了一部分管理人员和非必需的行政人员，从而控制住了管理费用的支出。根据图可知，江淮汽车在研发费用方面的支出，一直低于福田汽车，且处于连

9、续下降状态，已从年的亿元下降到年的亿元。这主要是由于江淮汽车近几年与德国大众汽车、康明斯发动机、西班牙桑坦德银行等建立了合资公司，利用了合资公司带来的研发技术，减少了研发投入，将研发费用支出控制在较低的水平。纵向价值链分析。供应商价值链分析。目前江淮汽车的供应商较为固定，也与部分供应商建立了合作伙伴关系。但是，由于供应商的选择范围有限，这也容易让江淮汽车在采购业务方面失去议价的主动权。而且，江淮汽车部分采购人员的责任感不强，成本管理意识薄弱，采购业务流程有时流于形式，并没有被严格执行。尽管对大额物资采购进行集中管理，但也只是对少数供应商进行简单的询价，很少跟供应商进行谈判，导致采购成本居高不下

10、。此外，由于江淮汽车的总部地处合肥，部分采购物资需从其他省市运输过来，使得江淮汽车不得不储备更多的原材料、配件、辅料等生产物资，导致江淮汽车的物资库存较高，增大了资金占用量，拉高了企业的资金成本。顾客价值链分析。江淮汽车的售后服务费从年的亿元下降到年的亿元，在一定程度上控制住了销售费用。但是年由于受排放造假事件的影响，被北京市生态环境局处罚亿元。此后，江淮纯电动自燃起火事件在网上曝光后，尽管后来证实是由车内运载有问题的摩托车电瓶自燃导致车内起火，但江淮汽车还是受到了一定的负面影响。以上事件造成了江淮汽车的销售费用在年又回升到了亿元，说明企业在年可能存在过度控制售后服务费的嫌疑，降低了售后服务质

11、量。在发生不良影响的事件时，其造成的后果被不断放大，从而加大了售后成本。同时，北京生态环境局在年对江淮汽车销售的江淮牌车型进行新车环保一致性抽检时，发现有三辆新车的车载诊断系统功能性检测不符合相关标准，属于机动车生产企业对污染控制装置以次充好，冒充排放检验合格产品出厂销售的行为。这在一定程度上对江淮汽车的质量产生了负面影响，江淮汽车的品牌声誉受到了一定程度的损害。内部价值链分析。由于江淮汽车的总部所在地合肥的供应商，并不能及时满足企业的物资需求，江淮汽车往往需要从其他省市进行采购，这无形中增加了物资运输成本。在内部转移物资方面，由于闲置厂房较多，部分原材料、零部件等的库存地点与生产车间相距较远

12、，使得仓库物资的储备量明显增加，这也就增大了作业时间、搬运成本和资金占用成本。在内部沟通方面，江淮汽车更多的是通过会议、书面文件的形式进行沟通，还没有建立可以共享企业财务信息的平台。随着市场竞争的加剧，企业的工作效率必须要有所提升，打破原有不同部门间的壁垒，实现信息共享，及时反馈沟通。尽管近几年江淮汽车正在加紧收缩生产规模，积极处置闲置资产，重新整合部门，裁减非必要人员，以降低企业成本，但对成本管理工作做得还不够细致。更多的是单个部门内部对成本的控制，缺乏部门间的沟通，或者是流于形式的成本管理会议，不能将会议内容真正落到实处。 江淮汽车实施成本管理的建议 整合企业现有资源。尽管江淮汽车已根据市

13、场需求，适当压缩产能，裁减非必需岗位的冗余人员，大力缩减各项成本费用。但由于自身实际产销量远无法达到最大产能，江淮汽车可考虑对闲置的非重要固定资产进行整体处置，或利用闲置的厂房设备接受外单位的委托加工，或将闲置厂房整体租赁给其他企业，以提高现有资源的使用效率。此外，对于冗余的行政人员，或不适合现有岗位的职工，可鼓励其转岗或提前退休，以降低不必要的人工成本。优化采购流程。对于采购成本较高的问题，江淮汽车可以与供应商建立起战略合作伙伴关系，并签订相应的违约条款，对不能及时提供所需原材料的情况要明确惩罚措施，以保证已下订单的原材料能及时供应。同时，还要建立起一套完整的质量控制标准体系，保证供应的零部

14、件都合乎质量标准，当出现供应物资不合格的情况时，应要求供应商承担相应的责任，并向采购方赔偿相关损失。此外，除了与固定的供应商合作之外，还要积极拓宽其他采购渠道，寻求采购更优质量的物资，持续降低采购成本。合理配置研发费用。近年来，江淮汽车的研发费用支出连续下降，年的研发费用仅为年的一半左右。然而，在年曝出的车载诊断系统功能性检测不符合标准、年排放造假问题等负面消息，都从侧面反映了江淮汽车在技术创新方面存在短板，研发投入的不足。所以，江淮汽车不能为了控制成本，一味地压缩研发费用支出，而应加强自身的创新能力，提高汽车的研发水平，在保持成本一定的前提下，不断增强自身的核心竞争力。建立成本管理小组。目前

15、江淮汽车对成本的控制，还没有形成较为完整的成本管理机制，更多的是依靠单个部门的“单打独斗”。而成本管理是一项严密细致的工作，它需要企业内部有关人员做出严密的计划，领导全体员工执行计划，并对实施过程进行全程控制。江淮汽车可以建立以总经理牵头的、以财务部为核心的、各部门负责人参与的成本管理小组，小组成员负责本部门、本岗位的成本管理。江淮汽车可建立如图所示的成本管理小组，统筹推进江淮汽车成本管理的工作。 结语 价值链视角下的成本管理是一个全方位、多环节、齐参与的过程，通过横向价值链分析，将江淮汽车与福田汽车进行比较，可以江淮汽车的期间费用和研发费用支出占据优势，但应控制营业成本的支出；通过纵向价值链

16、分析，发现江淮汽车应优化采购流程以降低采购成本，与顾客建立起更为密切顺畅的沟通机制，以降低或解决不良事件造成的负面影响；通过内部价值链分析，发现江淮汽车可通过整合企业现有资源、优化组织机构流程等措施来减少非增值作业。此外，江淮汽车也不能为了节约成本而一味地控制支出，还要考虑企业的竞争力是否会因此而减弱。应将有限的资源投放于关键节点，在成本下降或稳定的同时，不断增强江淮汽车的核心竞争力。 第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页