地产微利时代如何管控成本.docx

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1、地产微利时代如何管控成本 摘要：房地产行业发展到现阶段，面临着各种不断变化的外部环境：如政府出台的限购、限贷、限价、限卖、限备案等行业政策；设计新规、pc预制构件、绿色建筑、海绵城市等行业新规的制定；客户对品质要求越来越高；供方成本随着建筑材料价格及人工上涨不断增加；行业竞争加剧；政府加紧控制金融风险，融资成本明显加大。地产的黄金时代已经过去，如何打造成本竞争优势，是地产企业亟待解决的问题。 关键词：微利时代；成本管理；成本控制 房地产行业外部环境的变化，导致房地产发展压力加大，开发风险激增；大大压缩了地产企业的利润空间，低利润或无利润成为了常态化，房地产行业已进入微利时代；要想在行业竞争中生

2、存与发展，必须构建企业自身的核心竞争力。成本管理水平的高低决定企业的竞争优势，房地产企业的成本管理是企业未来的生命线。如何打造地产微利时代的成本竞争优势，将关系到地产行业未来的发展方向。 1全过程成本精细化管理 学习日本丰田汽车成本管理方法，要拧干毛巾里的每一滴水，要求项目开发每个环节都杜绝浪费；保证成本的支出获得最有效的收益，消除无效成本，提升投资价值；需要解决哪些钱该花，哪些钱不该花，每部分花多少钱合适，确保有效支出，产品遵循适配原则，不浪费；全过程合理地确定与有效控制成本。总结开发全过程中，成本管理不够精细化的案例如下：例1：拿地阶段调查不充分，产品定位不准确，成本测算偏离巨大；例2：地

3、下室面积失控，售建比低，可售单方成本比竞争产品高出较多；例3：桩基方案不合理、基坑支护方案保守，地基基础工程成本失控；例4：限额指标超标，高出设计限额，高于相邻地区相同产品；例5：销售限价，产品配置标准超配，产品价值过剩，无法产生溢价；例6：精装修标准不匹配，精装修房的溢价率低；例7：招标环节竞争不足，议标多，定标价格高于行业价格；例8：施工图质量差，设计变更多，且设计变更未审批直接下发；例9：签证单超多，且未审批直接下发，赶工签证量大；例10：结算资料审核不严，竣工图纸与实际施工图纸不符。开发过程中，房地产的发生成本与影响成本，图示如下：1.1拿地阶段的成本控制。拿地阶段项目的成本测算是项目

4、决策的重要依据，在地产微利时代，成本测算的重大偏差会导致项目的决策失误。拿地阶段成本测算偏差的原因有：产品定位偏差、漏项、地质条件、地下室面积偏差、赠送面积、配套设施费偏差等。拿地阶段成本测算的准确离不开地块地质条件、周边条件信息的掌握，离不开产品定位的准确。因此，需要成本测算前置条件的确认（见附表）。拿地成本测算需重点关注：装配式构件、绿色建筑、复式建筑、异常地质条件、地面构筑物拆迁、红线外景观、市政配套费。1.2设计阶段的成本控制。设计阶段是开发项目成本的形成阶段，该阶段成本控制尤为重要。其中，方案阶段的设计优化是最有效最主动的成本控制手段，如建筑风格；建筑层高；节能方案；窗地比基础选型；

5、正负零标高的确定；停车布置；基坑支护方案；供电方案；景观方案；路网布置等都是影响成本的重要因素。施工图设计阶段要真正落实限额设计指标，进行功能-成本优化。施工图设计任务书中下达限额设计指标，控制施工图设计阶段的成本。具体操作如下：按成本优化与控制作业指引，对施工图设计阶段的土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、外网、道路、景观、材料及设备选用等方案进行功能-成本优化，提高产品的性价比。在施工图设计阶段深入开展产品设计成本对标活动，按照无效成本管理工作指引消灭无效成本。开展联合审图、封闭式审图，按照施工图审核与交底一览表进行图纸会审与交底。1.3招标、签约阶段的成本控制。招标、签约阶段

6、是项目成本的确定阶段，应做好合约规划，明确合同界面，避免合同界面的混乱不清晰；选择承包方式，采用费率、模拟清单单价包干还是清单总价包干；选择招标方式，采用邀请招标、简易招标、议标还是直接委托；供方入库应把关，做好供方履约评价，采取优胜劣汰制；入围单位应严格把关，确保招标充分竞争；合同关键要素的把控，如工期、质量、付款方式等，签订完备的合同；材料设备供货方式的确定，是甲供、甲指乙供还是乙供。1.4施工阶段的成本控制。施工阶段是项目成本的实现阶段；应做好工程策划书，严格把控影响成本的现场措施；把好设计变更审批关，建立设计变更成本预警制度；做好现场签证把控，做到签证按月审结；每月召开动态成本月度会议

7、，建立动态成本预警、考核机制；严格审核工程付款，避免出现多付、超付现象；做好台账管理，包括图纸台账、变更台账、签证台账、付款台账等。1.5结算阶段的成本控制。结算阶段是项目成本的闭合阶段，应做好竣工图的把关，避免竣工图与现场施工的不一致；严格把关结算资料的完备性；处理好结算争议、索赔问题；做好项目成本后评估，沉淀成本数据库，如总结各业态含量指标、造价指标、成本指标、主材价格等数据，为后期项目快速准确测算提供依据。 2规模集聚 房地产利润率不断走低，止步于成本精细化管理仍不够，房企要形成自身成本管理的竞争力，还需从规模集聚、供应链整合等维度发力。有规模才有未来，这是中国房企的普遍观点。因为有规模

8、，则拿地更容易、融资成本更低、采购成本更低、管理费用、营销费用也更低，企业利润更高。企业要实现规模经济效应，则要在区域布局、产品标准化、战略采购等维度以规模为统一目标。2.1区域深耕，进入一个区域或城市持。续深耕做强做大区域、城市聚焦，有利于发挥成本优势，对管理成本、采购成本、建造成本等都有明显影响。规模型房企普遍采取区域深耕策略，避免资源过于分散而无法形成规模经济效应。2.2产品标准化，进一步促进规模效应。的提升产品标准化可以缩短设计与施工周期，实现快开发、快周转，并且通过标准化可以进一步提升采购的规模化，扩大战略采购的规模效应，降低成本。2.3供应商聚集，战略合作与重点扶持相结合，获得长期

9、价格优势。战略采购降低成本明显，要尽量扩大战略采购范围，不仅成本大大降低，而且避免重复性的招标，大大提高采购效率；万科的采筑采购平台、中城联盟采购价格优势明显，可以借用该平台降低采购成本；恒大建立起强大的战略合作联盟，在合作过程“反哺”战略合作伙伴，促进其快速发展，促成广田、瑞和等战略合作伙伴成功上市，实现双方的共赢。 3供应链整合 3.1通过并购上下游单位，形成“全产业链一体化”的整合模式。行业内碧桂园是全产业链一体化模式，自建或并购产业链上下游单位，有设计、建筑、装修、园林绿化、家居、建材等，降低交易成本，同时产业链利润都在集团内部。3.2将供应商引为“外部合伙人”的整合模式。近几年“内部

10、员工合伙人”普遍盛行，“项目跟投”已成为规模型房企的标配。未来将面向外部合作伙伴开放项目跟投。如以设计费入股，合同10%现金支付，另90%入股，以项目为单位进行合作，并指定专职团队，对成本负责。设计对成本影响大，指定专职团队设计质量会更高，利益捆绑紧密更利于激发设计单位加强成本控制，更利于执行限额设计的要求。总而言之，成本管理的发展方向是：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值实现为目标开展成本管理工作。成本管理不是成本一个部门的事，所有部门人员应该在成本管理事项中，上下同心、精诚配合、相互支持、相互帮助实行全员全过程成本管理，构建企业的核心竞争力。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页