煤炭企业人力资源精益化管理探索.docx

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1、煤炭企业人力资源精益化管理探索 摘要：煤炭企业人力资源精益化管理，是实现煤炭企业人力资源由传统管理向现代管理转变的必经途径。文章从精益化管理的概念和起源、实施的意义以及如何实施精益化管理等方面进行阐述。 关键词：煤炭企业;人力资源管理;精益化 煤炭企业人力资源精益化管理，是实现人力资源由传统管理向现代管理转变的必经途径。目前煤炭企业人力资源管理仍存在比较粗放，管理基础薄弱、规划流于形式、人才储备不足、绩效考核不科学、管理体系不健全等问题。坚持人力资源精益化管理之路，借助第三方平台优势，实现企业降本增效。积极构建人力资源精益化管理体系，树立人力资源精益化管理意识，打造专业化人才队伍，通过高效率、

2、高质量、低成本的管理模式达到经济效益的最大化。近年来，山西焦煤人力资源公司（以下简称“山焦人力”）围绕煤炭企业人力资源精益化管理进行了探索与实践。 一、精益化管理的概念和起源 精益化管理源于精益生产，精益化管理的理论体系和管理架构是建立在管理会计学基础之上的。丰田公司创始人经过近20年的不断探索和改革，建立起一个以减少浪费为主要特征的小批量、多品种、低消耗、高质量的生产管理系统，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化和自动化为支柱，以标准化为依托，借助“5S”“看板”等工具，摸索形成了一套生产管理模式。应用这种生产模式后，丰田汽车产品成本大大下降，产量提升，市场份额稳步上升。随着经济的发展，精益

3、管理由开始在生产系统的应用，逐步延伸到企业的各项管理环节和领域，也由最初的生产业务管理方法，拓展为战略管理理念。精益化管理通过提高目标顾客满意度、降低商品成本、提高质量、加快资金流转速度，使股东价值实现最大化。它要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，以经济效益为核心，以最小的投入，包括人员、资金、物资以及空间和时间的占用，创造出尽可能多的价值，为市场提供新产品和优质的服务。煤炭企业要想抓住有利时机实现转型发展，人力资源精益化管理尤为重要。在实施过程中要把握好精益化和精细化的区别，精细化主要是注重过程和细节，突出质量的控制；精益化管理是精细化管理的提升，主要是突出效益。精益化管理在操作过程中

4、要应用好管理会计的方法，如成本性态分析与变动成本法、本量利分析法、全面预算法、业绩评价与激励法等。 二、实施精益化管理的意义 （一）煤炭企业提升竞争能力的需要。在市场发生逆转、盈利空间缩小的形势下，质量和成本是关系煤炭企业生死存亡的关键竞争因素。煤炭企业要改变以生产为中心、以增加产量来增加收入的旧观念，要变革管理手段，树立创新驱动、管理优化提效的新理念，改变粗放经营管理方式，挖潜增效。（二）煤炭企业变革管理方式的需要。随着煤炭产业升级、产品结构调整步伐加快，煤炭企业的资产结构发生了重大变化，激烈的国际化竞争对企业内部管理提出了新的要求，企业必须以全局视野、精益思维、战略管控等推进人力资源管理工

5、作，以先进管理模式、科学决策程序、有效信息沟通和高效系统执行，实现有序、高效运转。（三）煤炭企业提高效益的需要。精益化管理从企业生产经营全局出发，以量化、可控的指标明确岗位职责和工作目标，对影响工序效益和质量的人员、材料、方法、环境等因素进行精确地测算、统筹控制，从而使生产组织过程中的人流、物流、资金流和信息流达到最佳组合状态，做到生产流程科学、规范、顺畅，生产环节紧凑、精干、合理，最终实现效益最大化。（四）深化煤炭企业文化建设的需要精益化管理，更重要的是煤炭企业文化理念的变更。变更方法和思路要渗透到企业管理制度和操作流程中，企业的形象和员工的行为规范要体现出新的文化价值，体现企业文化的感召力

6、、凝聚力和创新力。使企业文化转化为员工创造价值的自觉行动。 三、山焦人力资源精益化管理的实践与探索 （一）采用灵活用工方式降低用工总量。实施精益化管理，在煤炭企业劳动用工方面必须增强效率和效益意识，创新用工方法，树立全新的人才理念，挖掘人员潜力。要重点关注成本、效率、效益等指标，最大限度降低人员总量，改善人员结构，以岗设人、人岗匹配、人员精干，达到员工工作积极性高、岗位工作量饱满、各岗位环节衔接有序。要树立“不求所有、但求所用”的思想，对于煤炭企业普通岗位的缺员，可由山焦人力负责实施派遣和提供，这些人员与山焦人力签订劳动合同，解决了员工“能进不能出”的问题；由山焦人力实施人才派遣、借用等用工方

7、式，满足煤炭企业的用人用工需求，减轻了人员包袱。实施市场化用工、契约化管理、社会化退出，各单位根据订单的多少、生产任务饱和与否来灵活调整用工，各单位用人不养人，实现提高劳动效率，经济效益最大化。煤炭企业不以是否管理人事档案来区分固定工、正式工、临时工等身份界限，真正实现国有企业员工由“企业人”向“社会人”的根本转变。（二）创新管理方式实现效率效益最大化。服务外包是指煤炭企业将非核心、次要的业务外包出去，利用外部优秀的专业资源，从而使其专注核心业务。服务外包的形式主要包括信息技术外包、业务流程外包和知识流程外包。人力资源服务外包是服务外包的一个重要门类。对煤炭企业非核心业务，按照社会化协作、专业

8、化分工的思路，实行人力资源服务外包，由“管人”转变为“管事“，由“用工”转变为“用服务”。山焦人力积极探索人力资源外包业务，以降低其经营成本。山焦人力在山焦日照公司进行了人力资源外包探索，将其人力资源管理工作流程或管理职能外包，有效降低了山焦日照公司经营成本，实现了公司效益的最大化。人力资源服务外包有助于企业人力资源战略管理的实现，可以帮助人力资源部门减少成本，提高效率，从而使企业聚焦主营业务、增强核心竞争力，提高经济效益。（三）借助山焦人力平台优势盘活。“闲人”人是最宝贵的资源。煤炭企业的“闲人”是闲置的宝贵的资源，是放错了地方的人才。煤炭企业的“闲人”，借助山焦人力平台作用和具备的国际劳务

9、资质和人力资源外包资质，盘活闲置人员，对外对内承揽劳务和开展双创工作，实现人力资源效率最大化。煤炭企业内部长期不在岗人员（如停薪留职、长期挂名不上班人员）可探索全部划归山焦人力管理，减少各单位在册，精干在岗人员队伍。山焦人力可提供人事档案管理、社会保险金收缴、职称评定、岗位推荐、灵活用工等全方位服务。加强待岗人员和转岗员工的培训管理和推荐上岗工作，实施岗位动态管理，建立内部招聘制度，定期空岗信息，双向选择，竞聘上岗，做到人尽其才，岗尽其能，做到人员有序流动，做到人员能进能出，岗位能上能下。（四）构建精益化人才培养体系。山焦人力积极探索建立与企业发展相配套的培训管理体系、培训课程体系和培训实施体

10、系，探索横向项目管理、纵向职能管理的人才培养模式，管理流程标准化、简约化，从需求分析、计划、项目实施、任务分解、过程记录、监督检查及总结等方面精益控制。明晰责、权、利，使工作细化、结果量化，把培训工作的输入、设计、实施、输出、评估等过程严格有机地整合成一个整体。在员工培训上，要坚持煤炭企业已建立的“导师带徒”“大师工作室”等培训方式，发挥导师实践经验丰富的特点，以导师带徒的形式，快速帮助员工操作技能的提升和专业理论水平的提高。把课堂设在现场，作业过程就是实操过程，处理技术难题就是检验培训效果，实现知识和经验的共享和传递，实现生产过程和培训过程的有机结合，把培训经费用到刀刃上，提高培训效果和质量

11、。（五）做好人力资源管理量化分析。量化分析是人力资源精益化管理的重要手段。通过人力资源量化分析能够发现管理中的短板，有利于促进企业战略决策的准确性、管理的科学性。人力资源量化分析的内容主要包括：人力资源状况、劳动关系、岗位管理、员工培训、劳动生产率、薪酬总额与水平、人工成本、职业卫生安全等。比如，对“薪酬总额与水平”量化分析，重点对其工资总额、工资水平、工资结构、工资效益等内容进行研究，分析其投入的工资成本所能取得的价值和使用价值。人力资源精益化管理支撑国有煤炭企业高质量发展。山焦人力是一家致力于人力资本服务的公司，主要开展劳务派遣、劳务外包、管理咨询、职业培训、职业中介、人才中介、国际劳务、人力资源服务外包等业务。山焦人力积极探索以提高劳动效率为目标导向，发挥平台作用和专业“智库”优势，主动对接市场，对标先进，创新管理方式，为推进煤炭企业高质量发展提供有价值的人力资源服务。 第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页