电力企业全面预算管理中的问题及措施8篇.docx

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1、电力企业全面预算管理中的问题及措施8篇第一篇一、电力企业预算管理主要特征(一)综合性预算管理贯穿电力企业生产、经营、管理的整个过程，可对电力企业相关财务活动实施分配和考核，并对业务流量、信息、人力资源进行监督和整合。预算管理可综合反映企业财务资金总体流向，涉及多个部门，因此具有综合性。(二)机制性开展预算管理，要严格按照企业所制定的程序、方向执行，如预算编制、财务审核等，因此预算管理具有机制性，且这种机制性具有自我约束及自我管理的特征。(三)发展性从根源上来说，预算管理是电力企业对未来发展的整体规划，并以此为基础对财务实践活动作出科学指导，与企业战略发展目标契合，因此具有发展性，二、电力企业预

2、算管理存在的主要问题(一)忽视预算管理重要性很多电力企业在开展预算管理时，内部部分财务管理人员主观认为，预算管理无法给电力企业带来直接经济效益，进而在主观上忽视了预算管理的重要性，这种偏重“开源”、忽视“节流”的做法，无疑会给电力企业稳定发展带来消极影响。(二)预算管理风险较大电力企业生产、经营、管理具有特殊性，决定其财务管理工作的特性。面对现阶段日益复杂的行业竞争环境，很多电力企业无法及时、准确掌握各类财务信息，进而导致预算管理执行过程中出现诸多不确定性因素，给风险管理带来一定制约。(三)缺乏专业预算管理人才预算管理调控政策颁布实施后，一方面为企业预算管理指明了方向，但是也导致电力企业面临更

3、多竞争压力，因此对预算管理人员综合素质、专业技能提出了更高的要求。但是，当前很多预算管理人员个人素质及综合能力良莠不齐，一定程度上降低了预算管理的质量和效率。(四)预算编制方法不合理电力企业实施预算管理过程中，其预算编制内容过于简单。例如，未对有效整合资本性支出预算、资产负债，且在实际工作中未对其之间的联系进行细致分析。与此同时，多数电力企业仍沿用传统预算编制方法，且未能根据企业实际发展情况妒忌原有预算数据进行有效调整，导致预算与支出产生较大差异性。三、电力企业预算管理改进措施(一)提高重视程度建立预算管理体系首先应不断转变电力企业管理阶层作落后理念，督促财务管理人员重视预算管理工作，且不能单

4、纯将预算管理视为财务部门专项工作，而是要鼓励电力企业内部其他部门积极配合预算管理工作，使全体职工参与到预算管理工作中来，减少信息不畅对内部财务管理工作的影响。与此同时，要在企业内部构建良好的预算管理体系，以“统一领导、分级管理”为原则实施预算管理工作，建立以省局为领导，市局、县局、各级单位为辅助的预算管理体系。对预算编制方法进行完善。与此同时，各级单位主要负责人，并制定预算管理相关细则，对预算编制方案、编制方法、预算执行情况进行严格审核，出现问题要及时调整预算编制方案。另外，预算管理体系构建要兼顾业务、经营、财务、资本等方面支出预算，进而为整体预算管理的良好执行夯实基础。从预算管理实践经验看，

5、建立健全预算管理体系，对预算管理顺利实施具有推动作用。(二)制定预算模式强化抗预算风险能力为保证预算管理顺利实施，标准化制度必不可少，因此要正确分析市场经济发展环境，充分结合电力企业自身发展特点，制定科学预算管理模式。市场经济制度下，很多企业处在不同发展阶段，其自身竞争机制不尽相同。为此，实施预算管理应立足于实际，并以此为根本选择预算模式。通常，企业在产品开发阶段，预算模式应主要以资本预算为基础。针对市场增长期的企业而言，预算管理应以销售所得为出发点。而当企业发展到市场成熟阶段时，则应将成本控制作为重点分析对象。当前，电力企业处于市场成熟阶段，因此主要预算模式应为成本控制。预算模式确定后，要不

6、断强化抗预算风险的能力，为此应加电力企业大信息化建设力度。学习风险管理理论知识，不断拓展风险管理覆盖范围，提高企业财务资金风险预测水平。及时制定预算风险管理措施，促进风险管理目标的实现，减少预算风险。(三)加强人才建设完善预算考核机制预算管理人员是预算管理实施效果的决定性因素，要对其执行力进行深化，并在此基础上培养其工作责任心。针对预算管理工作而言，要对预算管理人员综合素质、个人能力进行培养。例如，定期组织相关，提高预算人员专业技能及职业素养。与此同时，对预算内容、执行程序、组织原则、编制基础等岗位出作出明确要求，且严格限定预算实施办法，并制定严格的考核制度。明确岗位职责，进一步加大预算管理考

7、核力度。根据实际工作经验，认为预算考核内容主要包括两个方面，即预算编制考核及预算编制执行力考核，两者相互作用，进而对电力企业整体经营管理产生重要影响。针对预算编制考核，其应该是预算考评循环过程中的终点，也是下一个循环过程中的起点，也就是要发挥“承上启下”的作用。当前，针对很多电力企业来说，预算考核及其管理机制仍在不断完善之中，因此建认真落实预算考核制度，是各级电力企业预算管理的重点内容。为此，应根据实际经营情况，将预算考核评价体系视为预算管理早期目标。(四)提高预算效率优化预算编制方法为了有效提高电力企业经济运行效率，应调动电力企业各级部门主动性、创造性，进而不断提高企业资产管理水平。例如，省

8、电力公司要求将预算管理作为内部财务管理及会计审计的主要对象，并在此过程中动员全体职工参与。同时，对预算编制方法进行优化，并对预算编制执行过程进行实时监控，并兼顾到预算分析及预算调整，进一步消除风险隐患，实现企业规范化经营管理。其中，针对预算分析工作来说，其关键点在于总结预算编制执行过程与实际成本支出间差异的主要原因，然后划分差异性质，即可控差异和不可控差异，有效划分权责，进而正确评价预算管理效果。针对预算调整而言，要对执行过程中主观条件、客观条件变化情况进行分析，保证预算编制方法的科学性和合理性。同时，检验预算编制方案可操作性，根据实际情况进行适当调整，保证预算编制内容与调整内容相符。四、结束

9、语综上所述，实施预算管理，不仅能够有效减少企业运营成本，也能够促进经营管理目标的实现，并在良好的市场监管体制下实现稳步增长。预算管理是提高电力企业经济效益和社会效益的主要途径，针对预算管理过程中存在的主要问题，应及时采取有效措施进行改进。与此同时，树立预算管理观念、建立预算管理体系、制定科学预算编制方法，促进企业经济目标的实现，进一步增强电力企业竞争实力。作者:胡薇 单位:国网青海省电力公司信息通信公司第二篇一、引言随着我国社会经济的不断发展进步，电力企业的财务管理意识薄弱这一缺点逐渐显现出来，由于我国对电力企业的需求也在不断增长，因此电力企业的财务管理应该得到进一步的提高。财务预算是电力企业

10、财务管理的重要组成部分，它可以反映电力企业的财务状况等，因此说，财务预算在电力企业的财务管理中是有着十分重要的作用的。在竞争日益激烈的当今社会，电力企业应该加强精细化预算管理在财务管理中的应用，这样才能使得电力企业在社会中立于不败之地。二、电力企业财务管理的现状1.缺乏精细化预算管理目前很多电力企业对预算管理这项工作并不上心，企业领导层不重视预算，财务部门并没有参与到业务中，而是靠自己的想象编造出来预算，这样根本不能起到预算管理本身的作用。财务的预算在编制过程中，应该以电力企业的状况，依照战略目标的要求来合理的编制。然而在实际的操作中，很多电力企业预算管理的方法并不科学合理，只是用来应付公事。

11、2.财务信息化进程较慢随着社会经济的不断发展进步，我国各电力企业的规模也在不断扩大，因此电力企业的管理幅度太长，中间涉及到太多子公司等，在这么长一条管理线上，不免会有一些职位的空缺，从而造成企业财务管理工作的效率不佳，财务数据可能偏离实际。还有些电力企业用一些财务软件来进行财务管理，财务软件的使用，可能会造成企业领导层看不到实时信息，从而导致企业的财务风险变大。3.缺乏财务管理方法虽然各个电力企业都有着很多财务工作人员，工作人员也每天忙碌不停，然而电力企业的领导层也并不能实时的接收到企业的财务信息情况。这是因为工作人员仅仅在进行记账、报账等工作，却没有完成企业的物流、资金流等工作。在当今这样一

12、种竞争激烈的社会，这样简单的工作必然存在着很多不合理的地方。三、精细化预算管理对电力企业财务管理的影响1.实现电力企业财务目标在电力企业的财务管理中，精细化预算管理占据十分重要的作用。财务的精细化预算管理不仅需要财务部门的工作人员的努力，还要借助其他部门的帮助。精细化的财务预算管理，可以对电力企业的财务发展目标变成具体的。精细化预算管理可以有效地为电力企业财务工作的进度和质量提供保证，有利于实现电力企业的财务目标。2.优化电力企业资源配置各电力企业的精细化预算管理首先应该从企业自身的状况进行编制预算，这样做可以有效地将电力企业的多种资源进行综合，然后再根据现实需要，来进行合理的资源配置，这样可

13、以有效地提高电力企业各种资源的利用。电力企业的精细化预算管理涉及到电力企业的各个方面，应该把预算工作分给各个部门，这样可以让各个部门都合理的利用资源，实现电力企业的资源配置优化性。3.完善电力企业考核机制电力企业的精细化预算管理应该是分散给各个部门的，各个部门再将预算工作分散到各个岗位中。电力企业可以依据编制预算的过程以及结果，来对工作人员进行考核，分析每个工作人员存在的问题，这样可以使电力企业的考核机制变得更加完善。四、在电力企业财务管理中如何应用精细化预算管理1.树立精细化预算管理理念当今社会是一个竞争激烈的社会，电力企业在这样一种社会中，应该积极参与到竞争中。电力企业要想在激烈的竞争之中

14、立于不败之地，首先应该确保自己企业的经济，这就要求电力企业对财务管理方面进行创新。应该树立精细化预算管理理念，把电力企业的预算工作，细化到每个部门每个岗位，这样可以有效地提高企业的预算管理工作效率，从而提高整个电力企业财务管理工作的效率。2.实行全面精细化预算管理精细化预算管理工作包括预算编制、资金预算以及预算方案等。在进行预算编制的时候，电力企业可以使用先进的计算机软件，进行财务精细化预算分析，定期的进行报告。在资金预算这一方面，要有传统的仅仅对主体资金预算，扩大到对各部门的资金预算，这样才能真正实现资金管理的作用。在实施预算方案的时候，财务部门应该对其他各个部门及时跟踪监测，减小误差，这样

15、可以避免预算误差大。3.建立财务精细化预算管理组织机构电力企业必须有专门的精细化财务预算管理机构，该机构的工作人员应该有着专业的知识技能、明确的工作目标，对电力企业的预算管理工作进行方案制定、监督等。专业的财务精细化预算管理组织机构，可以有效地提高电力企业的预算工作的效率。4.培养精细化预算管理方面的人才在当今社会中，不学习就会被淘汰，精细化预算管理的工作人员也如此，应该不断学习新兴的知识，不断丰富自身的知识内涵。电力企业要加强对精细化预算管理工作人员的知识技能培训，提高他们的综合素质和能力，这样才能为电力企业的发展做出更好的贡献。五、总结在当今不断进步的社会之中，电力企业要想更好的提高财务管

16、理工作的效率，就应该根据自身的状况，树立精细化预算管理的理念，建立精细化预算管理组织机构。总的来说，精细化预算管理是财务管理的核心，可以优化电力企业的财务管理工作，从而有效地提高电力企业的经济状况。作者:孙伟亮 单位:国网河北省电力公司沧州供电分公司第三篇一、全面预算管理作用及特点1.明确全体员工奋斗目标，保障企业目标有效实施。在全面预算管理过程中，企业通过一开始的预算编制、审批、下达，到执行、控制、分析、调整、考评等多个环节，将企业宏大的发展目标，划分为切实可行的中长期预算、年度预算和月度预算。同时通过进一步明确各责任部门权限与考核办法，将各项费用预算进一步落实到部门、到人，大大提高了战略目

17、标的可执行度，使企业整体战略目标有步骤、有计划的实现。2.提高企业统筹平衡能力，促进各部门分工协作、责任共担。日常管理过程中，由于各部门职责、思考问题的出发点不同，导致各部门的业务方向和目标不一致，有时甚至会出现与企业总体目标相偏离的现象。全面预算管理过程中，通过创建全面预算统筹平衡机制，建立经济资源集中调配机制，在充分考虑企业全部工作任务的基础上，将企业各部门需求进行统一平衡，协调企业各部门步调统一一致，促使各部门业务活动密切配合，从而大大提高企业的执行力与凝聚力。3.促进健全企业监督考核机制、有效防范企业经营风险。预算编制是企业控制的基础，通过将企业目标层层分解落实到各责任部门以及建立相应

18、的监督考核机制，一是，可以促进企业各部门管理日益规范化，人员监督更加有效；二是，保证各部门严格按照企业管理职责约束行为，并及时校正企业目标执行过程中的偏差；三是，可有效的防范企业经营风险，为业绩考核和评价提供平台。二、电力企业全面预算管理现状1.对全面预算管理认识不足，无法充分发挥预算的管理职能。由于个别企业宣传力度不足，导致在企业内部出现财务计划，等同于预算管理的现象，使得预算管理孤立于企业管理之外。同时由于财务部门的局限性，无法对具体的业务性质、业务量、业务支出的合理性进行专业审批，只能单纯依据预算计划决定是否批准，大大影响了企业的管理效率，使预算管理流于形式。2.预算编制数据预测不准确，

19、影响企业日常业务开展。在预算编制过程中个别企业存在上报需求不准确的现象。造成上报的数据不准确的原因主要有：一是，在预算上报过程中，个别部门以自己小集体角度出发，以“多些费用指标好过日子”为思想主导，导致上报需求数大于实际业务发生数；二是，由于业务量、业务范围变更，导致预算测算数把控不准确，甚至出现漏项。最终由于以上种种原因，使预算数与实际业务发生数差距很大。在预算执行过程中，无论预算数过大过小，都将影响企业的正常业务的开展，导致企业资源的浪费。3.全面预算管理绩效考评不完善，使预算管理控制无法达到预期目标。高效率执行预算管理目标，离不开一套完善的全面预算管理绩效考评体系。由于部分企业尚未将预算

20、管理纳入到绩效管理考评中，或虽纳入绩效管理考评，但因为怕得罪人，使考评制度并未贯彻实施。最终导致预算执行过程中对执行者没有较强的约束力，使预算控制成为一句空话，使预算执行偏离目标，无法达到预期效果。三、提高电力企业全面预算管理的对策根据电力企业预算管理现状，给出以下几点建议：1.提高对全面预算的认识，在企业内部树立正确的全面预算管理理念。正确树立全面预算管理理念，是全面预算管理的基础和前提，为避免财务计划等同于全面预算管理的现象的出现，首先在全面预算编制过程中，严格按照相关制度，确实做到对前端业务全面统筹兼顾，真正做到自上而下全员参与，其次通过修订企业规章制度，进一步加大各责任部门预算管控职责

21、，各责任部门要对各业务部门预算上报数据把好审核关，同时对预算执行进度进行跟踪管理、深入分析，通过以上方法将预算与企业管理更好的结合起来，将全面预算管理渗透到企业每一部门、每一名员工，形成全员预算管理系统。2.深入开展经营诊断分析，及时校对执行偏差，保证预算目标圆满完成。经营诊断分析以全面预算编制为基础，包含定期的分析报告制度与不定期的预算偏差报告制度两部分。首先通过“月通报、季度分析、年度总结”的方式，及时的查找并分析偏离预算的程度和原因，促使各部门完成预算规定的目标；同时通过建立预算偏差报告制度，尽早的校正执行偏差，保证了预算管理可控、在控。3.完善企业标准成本体系，提高前端业务预测准确率。

22、为提高前端业务预算准确率，企业需建立一套完善的标准成本体系，标准成本体系的建立需要根据业务范围、业务量变化，不算进行完善。标准体系的建设不仅为前端业务部门，预计下一年度业务支出提供有力支撑，而且为企业控制成本、降低成本支出提供参考。4.加大考核力度，保证绩效考核落实到位。为保证预算目标高效执行，杜绝预算上报的随意性，确保预算指标全面完成，必须制定严格的预算考核办法，并根据各责任部门对预算执行结果，不打一丝折扣的实施绩效考核。绩效考核可以采取月度通报、季度考核、年度兑现的方式，在实施过程中真正做到奖惩分明，使考核不再是一句空话，使各部门及全体员工形成经济利益、职责权限统一的共同体，最大限度的调动

23、企业全体员工的积极性和创造性。全面预算管理是企业管理的核心内容之一，贯穿企业管理的始末，涵盖生产经营的全过程和全方位，直接决定着企业未来发展。随着管理日趋规范化、标准化和精益化，全面预算管理承载了更多新的内涵。只有从效率和效益两方面全方位、多角度提升全面预算管理水平，才能最终保证企业扬起胜利的风帆，在市场经济大潮中顺利远航。作者:钱雯 单位:国网河北省电力公司电力科学研究院第四篇一、研究背景及目的在竞争日益激烈的现代经济中，企业规模不断扩张，集团公司大量涌现，传统的预算管理已经不能满足公司内部组织层次以及业务量的迅速扩张。集团公司着眼点在集团的整体，母公司与子公司、子公司之间的利益冲突应该服从

24、于大局，于是，整体战略目标的制定显得尤为关键。战略目标的实现说到底是一个如何更加有效地配置有限资源的问题，企业要想持续经营、脱颖而出，迫切地需要一种新的管理方式将有限的人力、物力、财力合理的分配到各个领域，从而实现既定的战略目标。全面预算管理就是实现这一战略目标的有效工具。全面预算管理最早运用于美国的通用、杜邦等大公司中，在强化企业内部环境治理能力特别是内部控制方面效果显著。同时改善公司治理能力的显著优势也使其迅速成为大型公司管理的标准程序，极大地促进了现代公司的发展。我国在20世纪90年代将此方法引入国内，但该方法在国内企业(尤其是国有企业)的应用中还存在种种问题。本文以T电力企业为例，阐述

25、了该企业全面预算体系在构建、推进过程中遇到的问题及相应的经验总结和改革措施。二、全面预算管理的含义及意义全面预算管理可以理解为预算管理的“升级版本”是一种全员、全方位、全过程的预算管理流程，其精髓在于（1）全员参与，传统的财务、经理人员只是其中的一部分；（2）结果不再决定一切，过程和结果同样重要；（3）“全面预算”强调的是整体的概念，企业的生产经营活动的方方面面都要靠预算来定位，靠预算来控制，靠预算来评价。1.企业实施全面预算管理加强各自的联系，使其形成一个整体，实现员工、部门和企业目标的同一，从而提高企业的经营效率。另外，“凡事预则立，不预则废”，通过预算的编制，许多潜在的问题和困难可以预作

26、准备，真正做到未雨绸缪，防患于未然，降低企业的经营风险，让企业成长更稳定。2.在市场经济的条件下，企业实施的全面预算管理在绩效考核方面更加透明，更加富有成效，更能起到绩效考核的激励作用，从而更有利于提高员工的工作积极性和企业运行效率。3.部门间良好的沟通与协调是企业高效运行的一大保障，全面预算管理恰恰能够促进母公司与子公司之间、部门与部门之间、员工与员工之间的沟通和协调。从整体上把握，预算包含两个维度：精度和宽度。顾名思义，精度指的是预算的精确度，宽度指的是预算的参与度。在实践中，为了保证预算的精度，应该采用自上而下的预算编制体系；为了保证预算的宽度，应该采用自下而上的预算编制体系，两者之间显

27、然存在着取舍。三、案例回顾T公司作为电力公司，主要负责XX市A、B、C三个区域供电网络的建设、运行、维护、电力营销、管理和服务。T公司负责三个行政区的供电服务，A区、B区、C区是XX市的发祥地和商业、民俗、经济、教育、医疗卫生的聚集地。近年来，T公司以实现“两个率先”为目标，以同业对标为主线，以“三个建设”为保障，全力推进“两个转变”和各项业务的全面争先。积极提升企业管理水平，大力提升电网装备水平，积极优化区域电网结构，不断提高电网供电可靠性。在国有企业管理方式变革的大潮中，T公司也积极开展全面预算管理实践活动，创造性地提出了“全过程管理”的理念，搭建了工程全过程管理平台，成立了工程全过程管理

28、项目组，并且先后出台了工程全过程管理推进提升方案和T公司各类工程管理流程规定，率先应用总公司开发项目资金一体化平台，依据新系统构建可实时查询各项工程各阶段完成率，为项目预算管理实现“全员参与、全方位预算、全过程监控、全要素考核”提供了可靠依据和保障。T公司的全面预算管理体系包括：一个主体（预算组织机构）、三类对象（综合预算、业务预算、财务预算）、四大环节（预算编制、控制分析、预算调整、考核评价）、两项保障（制度保障、信息技术保障）。一个主体，即预算组织机构。T公司预算管理组织架构由预算管理委员会、预算管理办公室和其他相关责任部门组成。各级单位党组（委）会（或总经理办公会等机构）是预算管理的最高

29、权力机构。预算管理委员会协助党组会（总经理办公会）等组织全面预算管理工作。预算管理办公室是日常工作机构，往往设在各级财务部门。各级专业部门是预算管理的责任部门，应当在各级预算管理办公室的指导下，组织开展工作。四、经验与总结从2022年与2022年的对比结果我们可以看出，T公司积极开展的全面预算管理实践活动，在促使企业达成目标方面，发挥了其积极的作用。T公司取得的这些成绩可以总结为：1.建立、健全了与全面预算管理体系相关的组织机构。T公司以及各级部门和预算管委会相配合，以促进预算在总体上的顺利进行。2.细化预算的编制。T公司从期前准备、期中控制和期后考评等角度对公司各方面进行全过程控制和精细化管

30、理，以成本为起点，结合实际选择预算编制方法，严格控制预算实施情况，及时进行调整。3.构建良好的内部环境。T公司构造了“五位一体”的管理体系，管理层利用制度和信息技术保障使员工意识到科学合理的预算制定往往要靠各部门的共同努力才能实现。预算的目的在于激励员工，实现企业与员工利益的同一化，从而使管理层与员工共同努力，为企业创造价值。4.完善奖惩机制，提高员工积极性。T公司围绕实现预算管理的目标，形成责权利有机结合机制，从而提高预算对企业经营活动的制约力和管控力。不断完善全面预算绩效考评机制，严格按照绩效考评的结果对各部门进行年度评估，把预算的执行情况与经营者年薪以及员工经济效益结合起来。奖惩分明，充

31、分发挥全面预算管理调动员工积极性的作用，从而使全体员工都主动地参与到企业的预算管理中来，促使企业的预算活动更好地顺利进行。作者:王春英 李云龙 单位:国网天津市电力公司城西供电分公司第五篇一、引言电力企业指的是生产、输送以及电能分配的行业，是国家共用的基础性行业，在国家的国计民生中占着重要地位，属于垄断经营的行业。即属于国家共用的基础设施，每个人民的生命安全受其影响，而且国家公共财产的利益也将受到影响。但是随着我国市场经济不断发展，电力企业在发展过程中也面临许多挫折，特别是国电力企业给予的影响，如在财务管理过程中，应采取何种措施解决财务管理的问题，完善预算管理，已经成为电力企业面临的首要问题。

32、全面预算管理为电力企业确定了方向，有利于提高电力企业的管理水平，走一条新型管理道路。其次，电力企业完善监督管理体制规范了管理程序，有助于节约成本费用。最后，电力企业必须全面分析市场的发展趋势，有助于避免风险发生。二、电力企业全面预算管理工作中常见的问题1.预算管理制度不完善。电力企业全面预算管理以“企业战略”为主要方向，通过全面预算管理制度确保绩效应用顺利进行，电力企业内部在进行各种经营活动过程时必须进行优化配置，如对业务、信息、人力以及资金有效进行分配，既是以标准化管理作为电力企业自身战略管理目标。目前，一些电力企业没有对全面预算的定义进行全面理解，只是照搬照抄成功的预算管理制度。但是，不同

33、时期电力企业的发展道路不同，所面临的各种问题也形态各异，只有根据自身发展的实际情况选择合适的解决方法才是正确的选择。电力企业具有资本密集、知识密集、设备密集以及管理密集的特点，与其他企业有所不同，电力企业的销售、生产、维护、环保等环节主要有国家和相关法律法规直接监督管理。2.电力企业缺少全面管理的方针政策。电力企业的政策方针是全面预算管理的保障，目前，我国大部分的电力企业不重视企业战略的重要性，因此电力企业本身没有根据自身的实际情况来制定相关管理措施也就缺少了方针政策的相关指导。编制的全面预算没有根据自身的情况来制定，往往只重视眼前的经济效益，而忽略了长远的发展目标；基层管理人员不重视整体发展

34、和部分发展的关联性，只重视个人和所属部门的经济利益，而忽略了整体的长期发展，当企业发展和基层发展产生冲突时，负责相关管理的工作人员若强制执行预算管理制度，将会引起基层管理人员的反对，甚至从中阻止预算实施。3.预算管理中没有实施全员性。电力企业大部分领导以及高层管理人员非常注重全面预算管理制度，但对大多数的工作人员来说，仍然只是片面的理解传统预算，认为监督管理财务支出数据只是全面预算的指标，没有把企业政策、业务管理和组织结构等归纳到全面预算管理中；认为预算知识财政部门的主要工作，浪费人力、物理和财力，并没有实现本部门的经济利益；认为全面预算随着经济市场不断变化而变化，难以执行，难以估计发展趋势，

35、只能让企业全面预算管理流于形式；预算管理工作过于繁琐，不愿实行。因而，工作人员在实施元素按惯例过程中缺少积极性和主动性，所以预算管理过程中没有实施全员性。4.预算松弛，全面预算缺少有效性管理审批制度。预算松弛指的是基层管理人员通过故意的形式向上级虚报成本收入，是的现实的曾本收入和汇报的成本收益出现差异。预算松弛现象常见于企业预算管理绩效中，一般来说，诱发预算松弛现象存在有以下几个因素：（1）企业管理者意图通过降低生产预算的方法来增加生产预算真实业绩，从而获得更高的奖励报酬，并取得生前的机会；（2）企业管理者通过虚报预算对经营过程中出现的问题而造成预算无法完成的风险进行预防；（3）企业管理者意图

36、通过谎报预算成本，从而获得企业更多的资源，进而压低本部门的绩效来实现全面预算工作指标，但从整体上来说，只会损失企业整体的利益；（4）目前，电力企业全面预算管理制度主要继承了制造行业的预算管理制度，只重视电力企业预算管理财务管理的工作指标，缺少客观性，全面预算管理成为目前财务资源管理的内容。5.预算管理没有健全监控管理制度体系。由于电力企业全面预算管理没有健全监督管理体系，使得预算出现虚报现象，导致预算编制和预算结果出现较大差异。电力企业对预算进行分析时，没有进行全面的分析，就会很难找出预算产生差异的原因。同时，全面预算管理缺少完整的预算审核制度，使得预算原有的权威性与严肃性消失。三、采取相应的

37、管理措施1.完善预算管理制度。电力企业全面预算管理主要根据企业自身发展的特点制定其管理制度，以“企业战略”为目标。电力企业作为独立核算的企业，和其他行业有所不同，电力产品无法同时完成存储、生产、供应以及销售等程序，在生产核算中成品和半成品也不会存在，其核算的内容范围主要是收入、成本以及利润等。此外，电力企业资金一般以千万或上亿来计算，资金流量较大。因此，全面预算管理主要采取的措施是“最终利润为目标，成本为核心，兼顾资金流量控制”。2.制定全面预算管理政策。电力企业在制定全面预算管理政策过程中必须对各项经营活动进行规范管理，可以有效的衔接长、短期计划。企业编制的特点主要有整体性、长期性以及稳定性

38、等，电力企业应以“企业战略”为目标，使电力企业全面预算管理可以长久发展。目前，发电计划和上网电价严重影响电力企业的发展，要求电力企业必须走新型全面预算管理道路。电力企业是电力市场的发展的主体，因此要求其对自身的发展做好战略方针。3.监管预算松弛，完善监督管理体系。全面预算管理在电力企业中占着重要地位，各个生产经营活动都应有不同的部门的负责人承担。电力企业在宣传全面预算管理的观念时，可以利用企业本身具有的相关设备进行宣传，使企业的每个管理人员全面的认识和掌握预算管理的相关知识。4.建立有效性管理审批制度。有效的管理审批制度可以全面展示电力企业发展的情况，同时也可以找出自身发展和企业企业发展的不同

39、点。这样才有利于电力企业的自身发展。总之，电力企业也必须坚持以“企业战略”为目标，以“职责定位”为基础，根据相关的责任对考核进行确定。5.完善预算监控管理制度体系。能否严格执行预算，最终会影响预算目标的实现。执行预算的过程中由相关管理人员进行实施，管理工作人员往往属于基层管理人员，但预算执行的关键是对企业进行管理进行控制，从某个角度出发，预算执行和预算控制是等同的。首先，电力企业应控制全面预算管理发生的过程。然后对每个预算过程设置相应的控制点，做到严格把关，减少资金不必要的流出。其次，电力企业应要求各个部门必须有自已的业绩指标；最后，分析预算执行的差异，采取相应的解决措施。四、结语电力企业属于

40、国有企业，严重影响着国计民生，而企业管理以“财务管理”为主要原则。文章主要分析了电力企业全面预算管理目前的情况和存在的问题，并根据问题的缠身提出相应的解决措施，进而完善电力企业财政管理制度，提高管理财务的思想意识。作者:徐宏 单位:甘肃省兰州市窑街煤电集团有限公司第六篇一、电力公司全方位预算管理业务随着市场经济水平的不断发展，电力公司进行市场化经济改革，能够保证自身的整体效益持续增长。为贯彻落实国网公司近年来提出的精细化管理要求，更好的加强预算控制工作，促使预算目标与公司的战略目标更加紧密关联。供电公司要改变一直以来针对科目的预算编制和控制方式，实施开展科目和项目相结合的全方位预算管理模式，全

41、方位预算管控涵盖横向全面性预算管理、纵向精细性预算管理两方面内容。(一)横向宽度上深化全面预算管理预算管理中不仅将传统狭义的可控生产成本纳入预算，而且将不可控生产成本、农村电网维护费、项目管理费、其他业务成本等各类经营管理性支出和资本性支出全部纳入预算管理范畴。同时将主营电费收入、其他业务收入、拨付收入等各项收入也全部纳入预算管理范畴。(二)纵向深度上提升精细预算管理运用项目化管理方式与科目相结合的预算管理，将公司预算内的事项均纳入项目化管理范畴，通过项目化预算编制，在编制中将各单位（部门）年度工作计划和公司年度目标相结合，融合标准成本体系，将管理部门的工作目标逐级分解到各类项目计划中，以项目

42、计划作为预算编制的起点，项目执行作为预算管控的基础，项目结束作为预算考核的基本单元。对重要项目实行单列、单控管理，实时掌控支出规模和进度，切实实现精细化管理。同时为保障全方位预算管理的实施，一是要完善全方位预算管理管控规则，进一步明确和优化各类预算编制、报批及支出审批流程，严格合同与资金审核，确保预算管控依法合规、规范有序。二是要健全预算执行过程的集约调控机制，逐月开展预算执行情况的实时动态分析及预测，引导业务部门及时预调预控，推动预算执行结果趋实趋准。三是要深化项目预算全链条管控功能应用，组织各业务协同部门参与对监控结果的分析整改，进一步提高公司项目预算执行进度与管控效果。二、电力公司全方位

43、预算管理存在的问题(一)缺乏完善的全方位预算闭环管理体系全方位预算管理工作在开展中受各前端业务之间的协同限制，业务部门对全方位预算管理没有明确的认识，忽视业务预算数据与财务管理之间的关系，使各业务部门与财务部门之间仍然存在一定程度上的沟通壁垒，容易造成财务管理人员在进行预算管理时，预算的执行停留于分析追踪，没有完善的考评监督机制，造成预算编制与管控仍然有缝衔接。(二)全面预算的管理理念和落实精神没有得到有效的落实全面预算管理一方面包括参与部门和人员的全面性和规模性，也就是说，全面预算的实施并不是财务部门一个人的事，而是公司各个部门全体人员共同参与完成的，然而，正如笔者上文所述，很多电力企业的预

44、算管理无论从管理理念还是现实情况上来说，大多还是由财务部门落实，其他部门大多属于被动参与，积极性不够高，最终的预算效果也并不理想；另一方面，全面预算管理还包括企业管理各个主要环节的预算,即生产经营预算、财务预算和资本性支出预算,但是目前预算管理对于财务部门来说是很难对生产环节的所有业务、资金、人力资源、科研开发都有全面的了解和实施把控的能力。因而全面预算管理在电力企业的有效实施还有很长的路要走。(三)财务管理人员的综合素质有待进一步提高随着电力行业迅速发展和先进信息化软件的运用，预算管理信息化发展已是电力行业管理水平提升的重要表现，也是新时期电力行业对财务管理人员提出的全新要求。财务信息化与预

45、算管理的有效结合，对财务管理人员的综合素质要求进一步提高。目前由于受到众多方面因素的影响，公司财务管理人员综合素质有待提高，才能满足电力企业全方位预算管理信息化的要求。因此，财务管理人员的技术水平以及道德素质在电力公司全方位预算管理效果提升中有着重要的影响。三、电力公司全方位预算管理完善措施电力公司全方位预算管理通过利用项目管理可操作性强的优势，虽然实现了项目化预算管控从资本开支预算到运营支出预算扩展，从而更加全面的掌握和控制成本，把以成本控制为核心的思想与成熟的项目管理有机结合，推进全面预算管理的精细化管理，提高预算的执行效率，但为进一步推进全方位预算控制的实施效果，今后将在以下几个方面改进

46、：(一)完善全方位预算闭环管理体系全方位预算管理体系是电力公司财务管理水平提升的重要表现。某供电公司将根据自身发展，完善组织构架设置预算管理部门，实现预算管理独立性，并将预算管理具体内容进行细化处理。同时在电力公司的规章制度中要求预算管理流程的量化发展，这样不仅能够避免预算管理过程中的风险发生，而且降低了财务管理风险，实现资源的合理配置。通过建立业务协同部门会商例会制度、坚持月度绩效通报考评等多种措施，明确责任和整改措施，防止出现预算编制与业务执行“脱节”，随意调整、串项和替换项目等问题，使电力公司的业务管理、预算和绩效三者形成一个密不可分的整体，实现了预算管理体系的闭环管理。(二)开展宣传和

47、建立监督机制，全面落实全方位预算管理体系根据电力公司现有的预算管理制度，采取有效的措施开展预算管理体系的宣传，要电力公司的管理人员重视全方位预算管理体系的建立。并且完善相应的监督机制，使各部门充分认识到预算管理体系的重要性，保证全面预算管理能够得到有效的落实。(三)培养复合性的财务管理人才，充分发挥全方位预算管理作用电力公司财务管理发展中，复合型的高级财务管理人员的能将预算管理与企业财务经营充分的结合起来，提升全方位预算管理效果。针对这种需求，一是通过多种方式和途径，逐步提升财务人员的专业技术水平；二是建立人才选拔培养机制，提供培养和锻炼平台，积极培养各层次的专家人才和领军人才；三是拓宽培训渠

48、道，鼓励和支持财务人员参加审计、法律、营销、规划等管理专业的专业培训，学习相关管理专业知识和岗位技能，培训复合型人才，实现全方位预算管理信息化发展要求。总之，在激烈的市场竞争中电力公司面临着发展机遇的同时，也需要不断调整自身的发展更好的适应市场经济。电力公司全方位预算管理中还存在一定的不足之处，针对这种情况，还需要进一步的完善全方位预算管理体系，强化全方位预算管理效果，确保电力公司在新时期能够优化资源配置，实现经济增效发展。四、电力企业全方位预算管理发展趋势全方位预算管理在我国电力企业中得到了广泛的应用。经过多年的实践，全方位预算管理效果明显。电力企业通过实行全方位预算管理实现自身经营系统化发

49、展，保证管理水平进一步的提升。对于增强经济效益与社会影响力发挥着重要的作用。电力行业的发展需要企业根据自身的实际情况结合现代管理思想进行研究制定，全方位预算管理能够实现电力企业向精细化管理方面发展。完善的全方位预算管理组织体系能够保证对电力企业实行有效的监督，全面的考核电力企业在发展过程中遇到的问题。逐步的实现电力企业生产规模与经营指标的联动机制的建立，预算考核制定的建立对于改善电力企业传统考核模式发挥着重要的作用。全方位预算管理的发展将实现信息系统的不断完善，使预算管理质量能够得到进一步的提升。全方位预算管理应该与现代信息技术相结合，充分利用计算机技术，实现对电力企业预算的指导。作者:林婧婧 单位:国网河南省电力公司信阳供电公司第七篇1我国电力企