论企业采购和财务的融合管理.docx

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1、论企业采购和财务的融合管理 摘要：企业之间的竞争是价值链之间的竞争，采购作为企业价值链中重要的环节日益得到决策层的重视，采购管理融入了更多的财务管理因素，两者完美结合更能发挥企业的竞争优势。本文主要论述企业采购和财务的融合管理及其对企业价值的影响。 关键词：采购管理；财务管理；融合 引言 在当前竞争激烈的市场环境下，采购作为企业价值链中重要的业务环节，可以降低采购成本，进而影响产品市场定价，有助产品提高市场竞争力和扩大市场占有率，有助企业提升销售业绩，拓展利润空间。同样财务管理可促进采购工作质的提升，有利于企业管理供应链思维的建立，所以建立一套采购管理与财务管理相互融合的管理体系至关重要。本文

2、着重论述如何做好采购管理和财务管理系统化融合，助力企业经营高效运转，实现采购对企业贡献的最大化，实现企业可持续性发展的目标。 一、重塑的采购管理理念融入了更多财务管理因素 在传统的采购理念中，采购人员被认为是指令的执行者，采购部门也往往被看作是“后勤部”，就连决策层对采购业务的理解也只停留在采购人员是否忠诚、廉洁及议价谈判能力强弱上。这种认知使企业错失了很多机会，造成了很多损失。现代企业管理需要重新定义采购，重塑采购管理理念，从企业整体经营层面、企业价值链、企业运营的有效性多视角审视采购业务，这便是“价值采购”。伴随着价值采购理念的提出，从采购战略到具体采购工作的开展，如采购预算、具体执行、库

3、存管理、采购模式选择、采购数据的管理和应用、采购流程的执行、采购绩效考核等各个环节都伴有财务管理的影子，彰显出财务管理对如何做好采购是何等的重要，同时也凸显出采购管理和财务管理的密不可分性。价值采购理念中采购有协调与整合内外部资源的作用，可促进企业可持续性发展。采购将外部供应商及企业内部各部门连接起来，作为枢纽，不管从信息掌控方面还是职能方面，对供应商和企业的契合度及润滑度负责，统一企业内部部门和供应商的对话渠道和语言标准，以消除因沟通障碍造成的不必要麻烦。同时采购作为企业的重要组成部分，同企业一样关注持续性发展，而可持续性发展的本质是纵向利益最大化，所以采购在供应商选择方面必须保证产品质量和

4、服务能够满足企业持续增长的需求；与供应商关系必须着眼于长期合作，以双赢合作模式取得各自利益的最大化，切忌短视行为，避免企业处于不确定性采购风险中。 二、通过采购预算管理做好资金安排和执行 树立供应链思维，加强采购全链条管理，首先就是要做好采购预算管理。采购部依据销售预算、生产预算，结合生产部门或者业务部门提出的具体物资需求编制采购预算，参考物资趋势价格编制采购预算，与其他预算报表一同交由预算编制委员会综合审核平衡后下达执行年度采购预算，同时也便于财务部提前安排年度资金计划。在采购预算的具体执行过程中，财务部门或者预算执行的监督部门要监督预算的执行情况，对发生预算偏差较大的情形及时纠偏并进行原因

5、分析，执行过程中发现不合理的采购预算审批后及时进行调整，但调整要慎重，体现预算的严肃性和有效性、控制性，加强预算的执行性也是控制采购风险的体现。 三、全方位关注采购成本降低采购综合成本 采购人员需关注物资市场价格变化情况，及时了解物资市场状况和走势。需关注主要竞争对手的采购价格，采购决策需基于竞争优势而制定，如果你的企业采购成本比市场下降快或比市场上升慢的话，你就具备了采购竞争优势。这就是市场机会成本，我们要关注这种竞争优势带来的机会成本。从冰山模型上来看采购成本包含显性成本和隐性成本。显性成本包括采购成本、管理成本、储备成本等，隐性成本包括质量成本、缺陷成本、供应商选择和评估成本、机会成本等

6、。而传统观念和思维方式、部门间的协作问题很大程度上制约我们成本观的提升，企业隐性成本付出较大。价值采购理念的提出对采购和其他业务部门的传统观点都有颠覆性的改变，如采购早期介入需求部门，开展针对性的物资需求了解是提升成本观的重要体现，同时关注需求物资的标准化、通用化，有利于成本降低。采购部门要结合物资消耗使用情况、物资属性和生产周期、市场供应状况和发展趋势做好库存管理和采购计划，适时进行物资采购。有时企业正常生产运营之外需要储备一定量的库存，库存量确定的方法至关重要，避免出现库存量过大而占用资金、库存物资时间长而变质损坏造成资源浪费资金损失的情况出现，避免出现库存短缺造成生产中断影响企业经营。

7、四、采购流程执行过程注重风险管控采购要坚持 6R原则，即“适质，适量，适时，适地，适价，适供”，杜绝出现不合适的时间、地点买入不适用或者不良的物资，造成资源浪费或资金损失。在这一原则下，成熟的采购组织确保采购流程规范执行，并有相应的内部会审与决策机制作为监督制约，采购部门要会同业务需求部门、企业监督部门一起完成供应商的选择和物资采购价格的谈判确定，确保采购过程的公正公开透明，实现阳光采购。企业要建立采购合同会签机制，业务部门加强业务条款的审核，法务部门加强法律条款的审核，财务部门加强付款及开票环节的审核，采购整体上严格把控采购风险，避免因采购合同不严谨出现双方扯皮现象，甚至诉诸法律，给企业造成

8、名誉损失甚至带来金钱上的损失。到货后严格按合同执行验收，按公司规定执行报销手续，各个环节要严格遵循不相容职务相分离的原则。采购信息系统的应用可强化采购流程的有效执行，有助于采购数据的动态化监控与趋势分析。物资从发起采购申请到采购审批完成，进而采购订单建立、物资到货验收后系统录入发票并到财务部进行报销，整个流程节点在采购系统清晰呈现，对于加强采购的事前计划、事中监控、事后分析提供强有力的支撑和依据，是做好采购降本管理、落实本年度采购预算管控的强有力工具。 五、合理安排预付款和应付款，提高资金使用效率 预付款作为物资采购的一种资金结算方式普遍存在，在与供应商谈判过程中应发挥谈判技巧，尽量减少预付款

9、的发生，降低资金预付不可控的风险，还应建立预付款的风险评估机制，并定期与财务部核销预付款避免出现多付款造成企业的资金损失。日常工作中应编制采购周付款、月付款计划报至财务部，便于财务部合理安排资金计划，增强资金管理的可控性，减少付款过程的随意变动性。按签订合同执行应付款节奏，避免出现提前付款或者严重滞后付款造成公司资金紧张或者信誉受损的情况出现。 六、通过跟踪采购设备全生命周期综合 成本和使用情况，提升资产使用效率、提高资产周转率设备全生命周期成本是指设备的采购价格、运输成本、检验安装成本与采购相关的成本，还包括设备运行成本、维修费用、技术更新或改造以及报废成本等一系列成本，是企业采购的一台设备

10、从购入到报废所支出的全部费用。采购人员应全程跟踪设备的使用情况和生命周期内发生的上述相关成本费用的统计情况，为下个周期内同类设备选购提供支撑。同时在跟踪设备使用过程中，如发现设备未正确操作使用导致使用成本上升，或者利用不充分甚至闲置，可及时向使用方或管理层提出设备有效利用改进建议，达到提升资产使用效率和提高资产周转率的目的。 七、通过不同采购方案的对比分析，合理使用和筹划资金 企业在采购设备时是进行购买还是租赁，可通过计算对比设备的购买综合成本和租赁成本，再结合管理需要得出何种方式采购更为有利的结论，同时为合理使用和筹划资金提供依据。如购买大额资金设备，是购买还是租赁，是一次付清还是分期付款，

11、企业资金是否充裕，是否需要外部筹资等，采购部门提供采购设备的方案有利于决策者进行决策，同时也便于财务部提前筹备资金，兼顾税收筹划，达到资金和税收双重筹划的目的。 八、通过采购战略的调整和采购模式的不断优化，提升财务管理水平 采购战略依企业战略而定，跟随企业战略调整而调整。在传统管理模式下，采购往往被视为后勤服务部门，所以在企业战略定位上，采购被赋予有限的功能，被定义为成本中心，随着企业战略的不断调整，采购被定义为利润中心，成为企业价值链的重要一环，所以企业要打造专业的采购团队，重新配置采购资源，扩展采购功能，深度优化采购模式，塑造高效的采购业务模式和采购策略，提升采购价值。采购模式的选择：集中

12、采购还是分散采购，对财务管理同样影响较大。集中采购集中谈判，可准确保证物资供应，有效降低采购成本，追求物资采购性价比最优和总成本最低；减少资金的占用，集中付款减少财务操作人员，避免中间环节过多，资金可直接付给供应商，但不能分散资金风险。分散采购不具有集中采购成本低的优势，需要各子公司或成员单位各自付款，财务操作人员过多，资金可分散风险。根据中国物流和采购联合会的调查，企业采购支出占企业销售收入的比重平均是55%，如何控制采购成本是未来集团公司提高利润的重要手段，集中采购可大大降低企业成本，迎合了成本精细化管理的需求。同时根据不同物资的属性和供应商之间的关系，从采购策略上可将采购的物资分为四类：

13、策略类、杠杆类、常规类、瓶颈类。策略类物资采购数量小但采购金额大，杠杆类物资采购数量大、采购金额也大，这两类物资适宜与供应商建立长期战略合作伙伴关系，同时也是企业重点管理的物资，要时刻关注他们的使用效率；常规类物资采购数量大但金额小，适宜与供应商以合作伙伴关系为主，交易关系为辅，瓶颈类物资采购数量小金额也小，与供应商一般为交易关系，这两类物资一般为消耗物资，管理等级上低于前两者，但仍应严格管理严控成本费用的发生。可看出从物资划分和供应商关系管理的采购策略及后期应用管理上，都渗透着财务管理的基因。 九、构建科学合理的采购绩效考核制度利于采购成本优化 采购作为利润中心，要设置相应的利润考核指标，制

14、定绩效考核办法，同时也要明确采购人员的职责权限，设计制定合理的个人考核指标，将个人利益与部门、公司利益挂钩，调动采购部门人员的工作积极性，督促采购人员在提高自身业务素质能力和收入的同时，合理降低采购成本，最大化公司利益。 十、加强采购基础性工作，提高财务信息质量 摒弃只有应收账款才需对账的固有观念，每个月定期与供应商核对往来账目及发票开具、预付款情况，保持往来账目清晰，有利于采购业务的顺利开展，避免因往来账目有误给企业造成损失，同时避免此类财务报表基础数据出现差错导致财务信息质量不高以及因信息质量错误导致经营决策失误给企业带来的伤害，特别是公众企业更是要避免财务报表出现此类基础数据的失真带来的公众负面影响。以上十个方面是采购管理融入财务管理因素、采购管理和财务管理融为一体的直接体现，两者的完美结合可以从内控安全度、业务效率、成本节约等方面给企业运作带来全面提升，所以企业应着眼于塑造这一核心竞争优势，通过努力实现采购对企业贡献的最大化，实现企业的可持续性发展。 第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页