2022联想、BP石油公司CEO企业文化案例(精选多篇).docx

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1、2022联想、BP石油公司CEO企业文化案例(精选多篇) 第一篇：联想、BP石油公司CEO企业文化案例联想、石油公司CEO企业文化案例确定不同的激励层次柳传志，中国联想集团董事长我们面临的难题是如何调动3个迥然不同的群体的主动性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自须要不同的激励方式。我们的经理班子须要有一种主子翁意识。中国的很多国有企业面临一个特别的难题：它们无法给高级管理人员安排股份。我们实行了一种不同寻常的方式；我们改革了全部权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给全部的经理班子成员安排股份。另外，高级经理须要得到承认，所以我们为他们供

2、应对媒体讲话的机会。始终到今日，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最主动地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。假如他们工作精彩，就会得到特别好的回报。流水线上的工人须要稳定感。假如他们工作仔细勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成果与公司或部门挂钩，把个人的工作成果与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来确定如何安排全组得到的奖金，公司只供应总的指导方针。加快速度克服困难汉克麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官在快速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充溢

3、艰辛的时候，往往可以调动人们的主动性。知道公司正致力于快速的确定性行动，这可以激励创建性思维和协调一样的行动。201*年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们虽然胜利地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我强调必需快速建立新的公司，尤其是必需在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。这是一项雄心勃勃的安排：在两家公司同意合并仅5个月的时候，找寻最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并打算作为一个浑然一体的公司来运作。时间特别紧。我们取得一样看法的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们允许相关人员快速行动起来，并允许他们犯错误只要他们

4、的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、敬重他人等。对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被接受。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最终的文件几个小时后便完全正常运转。激励担当风险罗斯皮拉里，石油公司副总经理帮助别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。上世纪90年头初，当时，我正掌管公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德布朗要求我去管理探讨与工程公司，使它更具商业性。布朗认为我是合适的人选，但我认为这个想法很糟糕。我是个商人，不是科学家；在我看

5、来，我不具备领导一群数学家和地质学家所须要的实力。我为什么要接受一份几乎不行能胜利的工作，拿自己的职业生涯去冒险呢？布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人担当全部风险。结果我接受了新的职位，我们胜利地将这个探讨性机构变成了更具商业头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。这次经验告知我，你不行能也不希望消退一切风险。但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域，取得非凡的成果。最好的方法就是公开坦诚地探讨胜利的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要充溢信念地赐予支持。关切小人物赫

6、布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官处于公司最上层、挣钱最多的人往往会遗忘底层的人生活多么艰难。假如领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关切，整个公司都会受到鼓舞。我第一次担当首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品哪怕是孩子的鞋子都要货比三家。听到这些后，我把公司安排的车退了。如今，公司最底层的员工要靠每年2万至45万美元的收入供给一家人。去年，他们应当得到的奖金约为500美元，而高层管理人员的奖金是他们的很多倍。所以我向董事会提出

7、申请；要求从自己的奖金中分给收入最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供给孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。假如你克制自己对金钱的欲望，而且员工们看到这一点。他们会对公司特别忠诚，工作将特别努力。目前，公司的人员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满足，我们将迎来又一个好年景。其次篇：联想企业文化案例集锦联想企业文化案例集锦联想作为国内乃至国际闻名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成果，其成果的取得与企业文化的建设是密不行分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是特别丰富的，为了便利记忆，所以就用“1

8、2345”来表示了。1是指“一种文化”。2是指“两种意识”。3是指“3个三”。4是指“4个四”。5是指“五个转变”。第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。许多企业都主见建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人志向和高素养生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追

9、求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一样（对企业忠诚、为企业发展不遗余力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工供应“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都供应了同等的发展机会，不惟学历重实力，不惟资格重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有胜利机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同胜利。其次节、两种意识联想所提倡的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司始终大力提倡着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想详细含义是：一、客户意识凡到过联想集团总部大

10、楼的或许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋勉向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应当做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：全部干部和员工都要有上进心，主动进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动担当责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年

11、、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外很多大公司取得胜利、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必需树立起剧烈的客户意识。总的说来，联想提倡的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么志向提倡的客户意识的内涵又是什么呢？联想提倡的客户意识详细体现在四个方面。一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到刚好和有效；在对软件故障修理、解答问题过程中，是否能对客户耐性地说明我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户说明或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，

12、这些都涉及到干脆客户。二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能刚好地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能刚好地沟通。除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样提倡互为客户的意识，详细分两个方面：三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、主动而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否刚好，能否刚好补台，等等。四是集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关

13、系实际也体现了一种互为客户的关系。领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的恳求能否刚好满意等。员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清晰，能够让上级在做出确定的过程中有一个足够的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创建多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满足度。假如谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应当重新来做谛视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”联想在加强

14、客户意识方面实行了什么措施、树立了什么标准呢？请看：一、对待最终用户与合作伙伴:措施：主动主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的改变；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。标准：服务上更便利客户，让客户满足。二、对待各部门:措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和沟通；采纳换位思索的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于供应服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案供应服务；方案确定后刚好与客户沟通，避开方案的差异；对客户的

15、方案执行状况进行跟踪；作出最终结果的统计，假如有偏差，刚好调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告知供应服务方，避开奢侈对方的精力；了解对方怎样才能供应这种服务，是否在对方的实力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告知对方；同时向供应方表示感谢。标准：让服务的对象感到满足。三、领导员工级关系：措施：相识到领导员工是互为客户的关系；上级支配任务要清楚、明确，并创建相应的条件；对下级的恳求要刚好回复，不出现拖延和怠慢的状况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出确定。标准：双方

16、易于接受的管理与被管理。二、经营意识联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必需要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当时的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注意投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简洁，就是要想方设法地提高产出与投入之比。详细对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展qdi板卡业务，同时利用qdi在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展将来的国际市

17、场，等等；节流就是如何节约开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安lts几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。第三节、3个“三”第一个三，就是“管理三要素”，其次个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商挚友们特地讲过“管理三要素”。二、做事三原则在联想电脑公司，做任何

18、工作，都要遵循三个准则：第一条，“假如有规定，坚决按规定办”；其次条，“假如规定有不合理处，先按规定办并刚好提出修改看法”；第三条，“假如没有规定，在请示的同时根据联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必需要有法制的观念，不能为所欲为，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改看法是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般状况下必需要请示上级，而且在要主动根据联想文化的价值标准去制定或建议制定

19、相应的规定。当然在紧急状况下，即不马上办就会损害公司利益时，可以根据联想文化的价值标准自行推断，但在事后肯定要刚好向上级汇报。三、处理投诉三原则企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的状况，那么如何处理客户的投诉，就可以在肯定程度上反映企业的客户意识究竟如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必需把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满足的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必需负责给用户一个满足的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增加用户的不满。没有别的选择，只有以“

20、用户是上帝”、“客户至上”的看法天经地义地接待好用户。其次是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行指责和惩罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参加，对责任人必需进行指责和惩罚。对于指责和惩罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来确定的。但是，事情并不是因指责了、惩罚了，就完事大吉了。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股仔细劲儿。对于已出现的问题不是简洁孤立地看待和处理，而是要本着彻底消退类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、实行什么措施方法拔掉这个根源，等等，就是一件事肯定要把它问究竟、肯定要把它做究竟

21、。第四节、4个“四”第一个四“联想精神四个字”；其次个四“联想员工四天条”；第三个四“管理风格四要求”；第四个四“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必需具有“求实进取”的精神。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必需遵守的制度，这些年来始终在不折不扣地执行着。它的详细内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事其次职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩处。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“仔细”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在9

22、7年8月的一次全体干部会上概括的。仔细：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）严格：建立“严管理严惩罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不行能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发觉问题的实力，还要主动完备的要求。高效：首先要有明确的工作安排和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有

23、没有条件创建条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。仔细、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将刚好予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位干脆去沟通”，即干脆找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的干脆上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位

24、进行沟通；假如还不行，那就实行最终一招：“找到双方共同上级去解决”，就是恳求自己上级与对方上级的共同上级来决策。第五节、“五个转变”五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去根据上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推动工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对干脆上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由

25、定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获得和组织多方资源，对目标负责究竟”的观念和意识。中国银行股份有限公司名剑学习版第三篇：联想公司的企业文化理(公文素材库)念联想公司的企业文化理念就目前来看，联想是中国有重要影响的民营企业，柳传志也是有思想的企业家。联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评比的第一名。这其中企业文化起着重要作用。面对新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即：为客户联想将供应信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩

26、；为员工创建发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东回报股东长远利益；为社会服务社会文明进步。将来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。关于联想集团企业文化：人才观，现在完整地把联想文化的理念部分列出1、企业精神：求实、进取、创新，不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂。坚决地、扎实地迈向预定的目标，为了中华民族的荣誉，我们要奋不顾身，勇往直前。我们做事的原则：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了。我们做业务的原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有牢靠的人去做，这样的事也不能干。我们做新业务的原则：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩

27、实，当确认脚下是坚实的黄土以后，撒腿就跑。各级干部员工不能拘泥于条条框框，不固步自封、僵化、教条主义，而要依据现实和环境的改变，大胆突破和超越，能不断地推陈出新。在思路上要求大胆设想，在操作上要当心求证。创新不是盲动，而是在充分探讨后的果敢行动。当你做的工作超出了客户（包括公司内部客户）的满足，你就肯定有所创新了。2、核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；办企业就是办人，小公司做事，大公司做人；我们将使全体员工能与企业一同发展，使我们的员工由于他们的贡献而得到社会的敬重。四、用人观：给您一个没有天花板的舞台；不惟学历重实力，不惟资格重业绩。五、大局观：从联想的根本利益动身考虑问题

28、。六、发动机理论：员工作为“发动机”，在与领导一同确定了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推动，甚至主动驱动其他人共同为你的目标服务，这时候，我们每个人都体现为主子，工作是为了体现自己的价值。我们不仅要有剧烈的上进心，还须要把上进心转换为事业心，也就是把上面要我们做变成我们主动要做，把个人志向的实现和公司事业的发展融合在一起，没有公司的胜利，就不行能有每个人的成就，每个人的成就都可能帮助公司的胜利。七、联想好员工的标准敬业精神和上进心，有韧性，有责任感，有悟性，富有创新精神，擅长沟通，既会工作、又会生活。八、企业道德：诚信为本。联想的三个取信取信于用户；取信于员工；取信于合作伙伴（股东

29、、政府、供应商、代理商、媒体等）。联想的道德观宁可损失金钱、决不丢失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、义正词严挣钱。联想天条不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事其次职业；工薪保密。九、做事风格仔细、严格、主动、高效。仔细精益求精，刨根问底。严格严管理，严惩罚。严格律人，严格律己，严格于工作流程，严格奖惩。主动主动接受任务，主动担当责任，主动发觉问题，主动完善提高。高效明确工作安排，明确文件答复时间。为明天留出空余。零等待的工作风格。十、做人风格：同等、信任、观赏、亲情。同等自尊：自重自信，酷爱自己的工作。信任建立信誉：

30、勇于担当责任，切实履行承诺。病重他人敬重他人的人格，敬重他人的工作；敬重其他部门；没有凹凸贵贱之分，只有职责和分工不同。善以待人不要把别人往坏处想。观赏严以律己，高标准要求自己，超出别人的期望。宽以待人宽标准、宽视野。新情开放自我，让别人了解你的需求；让别人了解你的困难；让别人知道你须要帮助。换位思索主动了解他人的需求；让他人感到能得到理解和帮助。十一、五多三少多考虑别人的感受，少一点不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些绚丽的微笑。第四篇：联想企业文化建设案例集锦联想企业文化建设案例集锦201*年11月19

31、日 星期四联想作为国内乃至国际闻名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成果，其成果的取得与企业文化的建设是密不行分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是特别丰富的，为了便利记忆，所以就用“12345”来表示了。1是指“一种文化”。2是指“两种意识”。3是指“3个三”。4是指“4个四”。5是指“五个转变”。第一节 一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共

32、同发展。许多企业都主见建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人志向和高素养生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一样（对企业忠诚、为企业发展不遗余力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工供应“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都供应了同等的发展机会，不惟学历重实力，不惟资格重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有胜利机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同胜利。其次节、两种

33、意识联想所提倡的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司始终大力提倡着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想详细含义是：一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的或许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋勉向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应当做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：全部干部和员工都要有上进心，主动进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动

34、担当责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外很多大公司取得胜利、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必需树立起剧烈的客户意识。总的说来，联想提倡的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么志向提倡的客户意识的内涵又是什么呢？联想提倡的客户意识详细体现在四个方面。一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到刚好和有效；在对软件故障修理、解答问题过程中，是否能对客户耐性地说明我们

35、的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户说明或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到干脆客户。二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能刚好地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能刚好地沟通。三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、主动而

36、非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否刚好，能否刚好补台，等等。四是集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关系实际也体现了一种互为客户的关系。领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的恳求能否刚好满意等。员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清晰，能够让上级在做出确定的过程中有一个足够的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创建多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满足度。假如谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一

37、个岗位都应当重新来做谛视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”联想在加强客户意识方面实行了什么措施、树立了什么标准呢？请看：（一）对待最终用户与合作伙伴措施：主动主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的改变；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。标准：服务上更便利客户，让客户满足。（二）对待各部门措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和沟通；采纳换位思索的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于供应服务方：要了解客户的需求，把上下

38、游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案供应服务；方案确定后刚好与客户沟通，避开方案的差异；对客户的方案执行状况进行跟踪；作出最终结果的统计，假如有偏差，刚好调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告知供应服务方，避开奢侈对方的精力；了解对方怎样才能供应这种服务，是否在对方的实力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告知对方；同时向供应方表示感谢。标准：让服务的对象感到满足。（三） 领导员工级关系措施：相识到领导员工是互为客户的关系；上级支配任务要清楚、明确，并创建相应的条件；对下级的恳求要刚好回复

39、，不出现拖延和怠慢的状况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出确定。标准：双方易于接受的管理与被管理。二、经营意识联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必需要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当时的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注意投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简洁，就是要想方设法地提高产出与投入之比。详细对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如

40、利用联想电脑在内地的渠道资源来发展qdi板卡业务，同时利用qdi在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展将来的国际市场，等等；节流就是如何节约开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安lts几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。第三节、3个“三”第一个三，就是“管理三要素”，其次个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方

41、”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商挚友们特地讲过“管理三要素”。二、做事三原则在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“假如有规定，坚决按规定办”；其次条，“假如规定有不合理处，先按规定办并刚好提出修改看法”；第三条，“假如没有规定，在请示的同时根据联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必需要有法制的观念，不能为所欲为，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改看法是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度

42、、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般状况下必需要请示上级，而且在要主动根据联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急状况下，即不马上办就会损害公司利益时，可以根据联想文化的价值标准自行推断，但在事后肯定要刚好向上级汇报。三、处理投诉三原则企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的状况，那么如何处理客户的投诉，就可以在肯定程度上反映企业的客户意识究竟如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必需把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满足的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必需负责给用

43、户一个满足的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增加用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的看法天经地义地接待好用户。其次是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行指责和惩罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参加，对责任人必需进行指责和惩罚。对于指责和惩罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来确定的。但是，事情并不是因指责了、惩罚了，就完事大吉了。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股仔细劲儿。对于已出现的问题不是简洁孤立地看待和处理，而是要本着彻底消退类似的问题，多问几个为什么：为什么

44、会造成这个问题、根源在什么地方、实行什么措施方法拔掉这个根源，等等，就是一件事肯定要把它问究竟、肯定要把它做究竟。第四节、4个“四”第一个四“联想精神四个字”；其次个四“联想员工四天条”；第三个四“管理风格四要求”；第四个四“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必需具有“求实进取”的精神。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必需遵守的制度，这些年来始终在不折不扣地执行着。它的详细内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事其次职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩处。任何企业其管理都

45、会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“仔细”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。仔细：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。严格：建立“严管理严惩罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不行能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发觉问题的实力，还要主动完备的要求。高效：首先要有明

46、确的工作安排和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创建条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。仔细、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将刚好予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位干脆去沟通”，即干脆找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的干脆上级沟通”

47、，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；假如还不行，那就实行最终一招：“找到双方共同上级去解决”，就是恳求自己上级与对方上级的共同上级来决策。第五节、“五个转变”五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去根据上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推动工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对干脆上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外

48、）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获得和组织多方资源，对目标负责究竟”的观念和意识。第五篇：石油公司企业文化报道企业文化绽放魅力之花-石油公司企业文化报道*年，*石油管道处在油田公司的正确领导下，深化学习实践科学发展观，紧紧遵循“观念要有新转变、工作要有新举措、水平要有新提升、效益要有新提高”的总体工作要求，转变观念，主动借鉴和学习先进的经营管理理念，创新了企业文化建设，构建出科学完整的企业文化体系。管理处以人为本的企业文化，充溢着单调的生活，妆扮着荒芜的环境，调适着刚性的管理，极大地增加了整个职工队伍的凝合力和战斗力，对全年任务的顺当完成起到了极大的促进作用。企业文化就像茫茫无边的青藏高原上的一片鲜花，以特有的姿态，绽放出迷人的魅力。一、以人为本，创建和谐的团队文化。管道输油处以深化学习实践科学发展观为契机，主动进行团队文化建设，坚持以人为本，关切职工生活，敬重职工，理解职工，为职工办实事，刚好解决好职工关切的焦点问题。主动开展“送暖和“活动，遇到职工住院，处上进行探望，每逢节假日给岗位人员买慰问品，有小孩中